Las tres decisiones que debe tomar
por Ram Charan
Los directores ejecutivos se enfrentan a innumerables decisiones. Los mejores ejecutivos entienden en cuáles tienen que centrarse y en cuáles pueden delegar. Si bien las decisiones obvias que los directores ejecutivos deben tomar bien implican la estrategia y la ventaja competitiva, demasiados ejecutivos delegan tres decisiones fundamentales que tienen que tomar: las decisiones sobre los objetivos, la asignación de recursos y las personas.
Fijación de objetivos: Por regla general, los directores ejecutivos no prestan suficiente atención a la fijación de objetivos. El mayor error que cometen es mirar por el espejo retrovisor lo que hicieron el año pasado o lo que hicieron sus competidores. Los brillantes responsables de la toma de decisiones miran la pasarela que tenemos por delante.
Asignación de recursos: Estas decisiones son importantes porque algunas jugadas competitivas requieren recursos desproporcionados. Cuando los recursos se asignan de abajo hacia arriba en lugar de de de arriba hacia abajo, no están sincronizados con lo que el equipo sénior intenta lograr. En muchas empresas, la inversión total en efectivo en adquisiciones, I+D y activos fijos no ha recuperado su coste de capital tras ajustarse al desfase temporal en la obtención de beneficios incrementales. Ese resultado refleja una asignación incorrecta o una ejecución ineficaz. Algunos accionistas activistas están descubriendo brechas en el desempeño del CEO mediante este cálculo.
Personas y organización: A finales de 2010, el CEO de GE, Jeff Immelt, decidió asignar a los directores nacionales la responsabilidad de pérdidas y ganancias de toda GE en sus países y hacer que dependieran del vicepresidente John Rice, que estaría destinado en Hong Kong. Era la primera vez que un vicepresidente tenía su sede en un mercado emergente. Reflejó la realidad de que gran parte del crecimiento de GE provendrá del mundo en desarrollo y los líderes tienen que estar ahí. Como dijo Keith Sherin, entonces director financiero de GE: «Aquí es donde está el crecimiento. Estamos cambiando nuestro centro de gravedad». Esas decisiones pueden ser impopulares y romper muchas tradiciones, pero marcan el rumbo futuro de la empresa. Las decisiones de desplazar a las personas son aún más difíciles, pero cuando estudié a 82 directores ejecutivos que fracasaron, descubrí que la razón más común del fracaso era poner a la persona equivocada en un trabajo y, luego, no hacer frente al desajuste. La mayoría de las veces los directores ejecutivos saben en sus entrañas cuándo alguien no es apto para el puesto, pero no hacen nada al respecto. Es difícil admitir el error, o tienen un vínculo psicológico con la persona o piensan que pueden entrenarla. A veces se trata de juzgar mal el desempeño porque no profundizan en las causas. Hoy en día, la mayoría de los sectores, si no todos, se ven afectados por la digitalización: tecnología móvil, macrodatos y similares. Tiene un efecto tremendo en el que las personas son más críticas que otras.
Un CEO de una gran empresa india ha incorporado a muchos jóvenes a puestos de responsabilidad debido a su experiencia digital. Le ha costado eludir a algunos ejecutivos de larga data, pero tuvo el valor de tomar esas decisiones. Los grandes responsables de la toma de decisiones se mantienen al tanto de estas tres áreas, porque son las tres áreas que más influyen en la ejecución o no de su estrategia. No los delegue.
Este artículo es una adaptación de la entrevista de HBR con Ram Charan, No puede ser un cobarde, tomar las decisiones difíciles publicado en la edición de noviembre de 2013 de HBR.
Toma de decisiones de alto riesgo Un HBR Insight Center
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.