Las cosas que hacen por amor

Pida a sus empleados que definan el trabajo. Si dicen: «Es lo que hago por dinero», podría meterse en problemas.

Los líderes de la empresa no se sorprenderán de que el compromiso de los empleados (la medida en que los trabajadores se comprometen con algo o alguien de sus organizaciones) influya en el rendimiento y la retención. Pero puede que les sorprenda lo importante que es el compromiso. Un mayor compromiso puede llevar a una mejora del 57% en el esfuerzo discrecional, es decir, la disposición de los empleados a superar sus obligaciones. Ese mayor esfuerzo se traduce, de media, en una mejora del rendimiento individual del 20% y una reducción del 87% en el deseo de aumentar las apuestas, según el Consejo de Liderazgo Corporativo, que encuestó a más de 50 000 empleados en más de 59 organizaciones de todo el mundo. (El CLC, www.corporateleadershipcouncil.com, es una división del Consejo Ejecutivo Corporativo, una red ejecutiva para los líderes de las organizaciones públicas y privadas más grandes del mundo).

El CLC divide la participación en dos tipos. Compromiso racional se produce cuando un trabajo sirve a los intereses financieros, de desarrollo o profesionales de los empleados. Compromiso emocional, que tiene cuatro veces más poder de afectar al rendimiento que su homólogo más pragmático, surge cuando los trabajadores valoran, disfrutan y creen en lo que hacen. Alrededor del 11% de la fuerza laboral, llamada «verdaderos creyentes» por el CLC, tiene grados muy altos de ambos tipos de compromiso; otro 13% demuestra muy poco. Los trabajadores que se encuentran en el lado más malo de la curva tienen cuatro veces más probabilidades de dejar la organización que los empleados promedio, según el informe, que denomina a este grupo «los descontentos». El 76% restante son moderados, que por lo general muestran un fuerte compromiso con una persona o un elemento de su trabajo, pero pueden aceptar o dejar el resto. Este grupo no elude ni se esfuerza; su intención de marcharse es variable.

Obviamente, los empleadores quieren llevar al mayor número posible de moderados a la columna de los verdaderos creyentes. Pero primero, las empresas deben identificarlas, y eso no es fácil. Según el CLC, los factores de rendimiento observables son de poca utilidad para predecir el nivel de compromiso de un empleado. La demografía tampoco es una buena idea: los empleados de tres años tienen tantas probabilidades de comprometerse como los empleados de diez años; los vendedores, tan probablemente como los administradores; los padres, tan probablemente como las personas que no son padres; las personas de veinte años tienen más probabilidades que las personas de cincuenta.

Pero si los tipos de empleados no le dicen nada, los empleadores dicen mucho. Las diferencias entre las empresas individuales son enormes, ya que el porcentaje de empleados comprometidos y que se esfuerzan al máximo en las organizaciones con los puntajes más altos es nueve veces mayor que el de las más bajas. Y lo que distingue a estas empresas de alto compromiso puede no ser lo que piensa. Según el director gerente del CLC, Jean Martin, «algunas organizaciones disfrutan de niveles de rendimiento de los empleados hasta un 20% más altos, no porque paguen más o ofrezcan mejores prestaciones, sino porque hacen saber a cada empleado lo importante que es para el éxito de la empresa, le dan muchas oportunidades de contribuir y le ayudan a creer en el valor y la credibilidad de la organización. El compromiso de los empleados no solo es crucial para crear una fuerza laboral de alto rendimiento, sino que también es una defensa esencial contra la deserción para todas las empresas preocupadas por el endurecimiento de los mercados laborales».