Las pruebas de un buen vendedor

Hace unos años, contraté para evaluar una fuerza de ventas de 25 personas. Acompañé a cada persona al campo para observar un día completo de llamadas a clientes y posibles clientes.

Por supuesto, puede que un solo día no arroje los resultados típicos. Además, es casi seguro que los resultados de un día observado son mejores de lo normal, ya que los vendedores (y los compradores, de hecho) es probable que se comporten de la mejor manera.

Pero los resultados de ventas no eran mi preocupación inmediata. Me habían pedido que tuviera en cuenta la gran disparidad en la productividad de los vendedores. Mi estrategia consistía en buscar las diferencias de comportamiento. Quería saber si la forma en que los vendedores se comportan, tanto entre llamadas como con los clientes, podría estar relacionada con diferencias en sus registros de ventas a lo largo de un período prolongado. (Sobre el terreno, desconocía el historial de nadie, así que estaba libre de distorsiones sesgadas).

El producto era mundano: piezas de automóviles. Con tablas de muestras y catálogos gruesos, los vendedores podían aceptar pedidos de literalmente miles de piezas en innumerables variedades y tamaños. Los clientes eran en su mayoría propietarios de talleres de reparación o gerentes de departamentos de piezas en concesionarios de automóviles.

Estos productos eran básicamente productos básicos. Cada vendedor se enfrentó al menos a media docena de competidores, todos vendiendo prácticamente los mismos productos. Los compradores, por supuesto, conocían muy bien los precios y se apresuraron a avisar a los vendedores si alguien más les había ofrecido una oferta mejor. Los vendedores tenían cierta discreción de precios. Pero los recortes de precios afectaron a sus propios ingresos, por lo que se mostraron reacios a ofrecer concesiones serias.

Durante cada llamada, permanecía quieto en segundo plano, observando todo lo que podía. La mayoría de los compradores solo sentían un poco de curiosidad por mí. El vendedor me explicó vagamente que era «asociado». Entre llamadas, en el coche del vendedor, garabateaba mis impresiones en una libreta e invitaba al vendedor a ofrecer las suyas. (Los 25 vendedores eran hombres.)

Mientras observaba, detecté una relación casi inversa entre el tamaño de un pedido y el esfuerzo que los vendedores dedican a persuadir. La mayoría de los grandes pedidos se obtuvieron sin mucha venta per se. En cuestión de minutos, los clientes que evidentemente respetaban y confiaban en estos vendedores empezaron a hacer pedidos, a menudo siguiendo sus recomendaciones. Estos clientes rara vez comentan los precios. Así que parecía que los pedidos grandes se debían menos a las tácticas del vendedor durante la llamada que a las relaciones establecidas en visitas anteriores.

Por otro lado, cuando los vendedores pedían un pedido, luchaban por un pedido (elogiaban producto tras producto o precio tras precio) o escuchaban pacientemente mientras los clientes divagaban extensamente sobre el béisbol, la política, la economía local o cualquier otra cosa pero los productos del vendedor; era probable que los pedidos resultantes fueran pequeños. Este resultado también sugería que los clientes discriminaban entre los vendedores y que las relaciones establecidas determinaban la voluntad del cliente de hacer negocios con uno (o varios) vendedores de entre muchos.

Por esa razón, al final decidí estudiar más a los clientes que a los vendedores. Está claro que fue la predisposición de los clientes a comprar, resistirse a un argumento de venta prolongado, ignorar las súplicas o utilizar al vendedor como un bebedor hablador utiliza a un camarero lo que determinó en gran medida el resultado de la llamada. Pero, ¿qué determinó esa predisposición?

En ese momento me concentré en tres aspectos del desempeño del vendedor que parecían estar relacionados. Se centraron en la discusión, la gestión del tiempo durante la llamada y el poder de permanencia.

Enfoque de la discusión

El primer factor fundamental fue de lo que hablaban los vendedores y los clientes. Quién hablaba la mayor parte del tiempo tenía poca importancia. Los vendedores astutos querían hablar sobre qué productos debía pedir el cliente y, preferiblemente, extensamente.

En las llamadas centradas en las ventas, independientemente de lo que dijera cada una de las partes sobre los detalles de los pedidos de compra, hablaban principalmente de los asuntos que el vendedor quería escuchar. Las llamadas centradas en las ventas solían producir los pedidos más grandes.

Lo opuesto a una llamada centrada en las ventas era una llamada desenfocada, en la que la mayor parte de la conversación consistía cualquier cosa menos los productos que supuestamente estaban en la agenda. A menudo, el cliente expresaba quejas sobre los precios, la entrega, la facturación o los propios productos. La conversación también podría centrarse demasiado en temas irrelevantes, como las preferencias del cliente entre los automóviles, los equipos de béisbol o los candidatos políticos. Las llamadas desenfocadas casi siempre producían pedidos pequeños o ningún pedido.

Las quejas de los clientes y las incursiones en las conversaciones triviales aparecieron en prácticamente todas las llamadas observadas. En las visitas centradas en las ventas, se prescindía de ellas rápidamente; el vendedor encontró una forma hábil pero amable de volver a centrar la discusión en la pregunta principal: ¿Cuál será el pedido de hoy? Pero en las llamadas desenfocadas, la agenda del vendedor pasaba desapercibida.

No todas las convocatorias de ventas, por supuesto, entran perfectamente en estas dos categorías. En algunas llamadas, los clientes se desviaban tras unos minutos de compra concentrada y los vendedores tenían que encontrar la manera de hacerlos retroceder. Otras llamadas empezaron de forma desfavorable y solo con algunas dificultades el vendedor se las arregló para centrarse en la compra.

¿Por qué las convocatorias de ventas variaron según el enfoque relevante? Esta es mi explicación. El vendedor presenta una reclamación en el horario del cliente. El cliente tiene que decidir cuánto tiempo vale el vendedor y cuál es la mejor manera de utilizarlo. Si el cliente considera que el vendedor está bien informado y es confiable, la mejor manera de utilizar el tiempo que pasan juntos es ponerse manos a la obra. Si el vendedor es visto como intrascendente o molesto, el cliente siempre puede deshacerse de una frustración acumulada haciéndole escuchar. O el cliente puede invitar al desafortunado vendedor a hacer una tesis sobre lo que le moleste en este momento. Por supuesto, eso hace perder el tiempo al vendedor. Pero ese es su problema, no el del cliente.

El tema central de la conversación parecía depender de la seriedad con la que el cliente se tomara al vendedor. Se trataba de si el vendedor había demostrado su competencia y utilidad para el cliente. Los vendedores de esta empresa están de acuerdo en que estas percepciones suelen desarrollarse durante las tres o cuatro primeras llamadas. Después de eso, afirmaron, centrarse en las conversaciones con un cliente determinado tiende a seguir un patrón.

Gestión del tiempo

Todos los vendedores fueron bastante eficientes a la hora de minimizar el tiempo que dedicaban a viajar de un cliente a otro. Sin embargo, las diferencias en la gestión del tiempo empezaron a aparecer cuando el vendedor entró por la puerta del cliente. Solo en raras ocasiones se podía acceder al cliente de forma inmediata. Normalmente había que esperar. Pero, ¿durante cuánto tiempo?

Algunos vendedores esperaron pacientemente durante 20 o 30 minutos hasta que los clientes les dieron tiempo. Estas llamadas rara vez producían más que pequeños pedidos. Era casi como si el cliente, al dar prioridad a otros asuntos, indicara que no se tenía en cuenta la importancia del vendedor, al menos en esa ocasión. Al esperar, un vendedor también mostró su voluntad de posponerlo, de la misma manera, en futuras convocatorias. (Quizás algunos de los retrasos que he presenciado fueron el resultado lógico de retrasos anteriores). He descubierto que, una vez que el tiempo de espera superaba unos minutos, era poco probable que se convirtiera en tiempo bien empleado.

Los vendedores más astutos interpretan la rapidez o el retraso en la comparecencia de los clientes como una señal de su disposición a comprar ese día en particular. Si el cliente le dedicaba tiempo de inmediato, solía tener asuntos importantes que tramitar. Pero si se producía un gran retraso, el vendedor inteligente intentaba fijar una cita más cómoda más tarde ese mismo día o otro día. Luego se fue a otra oportunidad de venta a otro lugar.

Durante la propia llamada, los clientes dieron más pistas sobre su predisposición. Algunos permitían interrumpir la llamada con frecuencia, incluso de forma prolongada. Los vendedores que permanecieron sentados pacientemente durante estas interrupciones rara vez fueron recompensados por su paciencia. Otros vendedores, al darse cuenta de la preocupación del cliente por otros asuntos, decidieron no emprender una batalla poco prometedora por llamar la atención y se retiraron cortésmente. Estos vendedores no estaban interesados en ganarse a clientes desinteresados. Querían dedicar su tiempo a prospectos prometedores.

Poder de permanencia

Cada profesión tiene su folclore y la profesión de vendedor no es la excepción. Prácticamente todos los vendedores de este grupo estaban convencidos de que hay días buenos y días malos y de que el resultado está casi predestinado. Además, sostuvieron que normalmente podían saber qué tipo de día les esperaba después de sus primeras llamadas.

Sus predicciones solían ser precisas. Pero pensaba que confundían la causa con el efecto. Después de todo, el éxito es emocionante. Unos cuantos buenos pedidos a primera hora del día sacaban lo mejor de ellos: emitían señales sutiles de saber de lo que hablaban y de ser alguien que merecía la pena escuchar. Y lo que es más importante, recordaron los fundamentos. Prestaron atención a la concentración de la discusión y a la gestión del tiempo.

Por otro lado, el fracaso es deprimente. Una llamada infructuosa arruina el ego del vendedor; cuestiona sin rodeos la competencia de uno. Un vendedor normal recibe más rechazos en el transcurso de un día de los que la mayoría de nosotros tenemos que absorber en semanas, si no meses. Desde una perspectiva emocional, vender es una forma difícil de ganarse la vida. Su respeto por sí mismo está en juego cada vez que entra por la puerta de un cliente.

Tras varias llamadas fallidas, algunos vendedores cometen un error. Desesperados por triunfar, puede que recurran a la súplica. Lamentablemente, eso envía una señal equivocada al cliente. A veces la respuesta es despectiva: «¿Por qué debo molestarme con usted?» Los clientes astutos sienten que la persona que llama puede estar dispuesta a reducir los precios hasta los huesos. Como un atleta muy conmocionado, el vendedor descuidará los fundamentos del oficio. El cliente puede seguir con lo que quiera decir. La gestión del tiempo y la concentración en las discusiones están olvidadas.

Poco a poco, me di cuenta de que los primeros resultados del día del vendedor pronosticaban el resto del día solo para los vendedores más débiles. Mientras hubiera buenos pedidos, los vendedores se vieron impulsados por una ola de confianza. Si hacían unas cuantas llamadas infructuosas, la confianza de la mayoría de ellas se derrumbaba. Naturalmente, los vendedores fuertes se encontraron con el rechazo, pero cuando lo hicieron, lo libraron y se aferraron a los fundamentos. En la mayoría de los casos, pronto llegaron llamadas exitosas.

La prueba ácida llegó por la tarde. Los vendedores fuertes consideraban que la hora de comer era una interrupción inevitable de la hora de venta. Buscaron un sándwich rápido y luego se dirigieron al siguiente cliente. Los vendedores más débiles se quedaron a comer, maldijeron el destino que había hecho que ese día fuera tan poco gratificante y, finalmente, volvieron a entrar en la lucha con pocas expectativas.

La diferencia no estaba en si los vendedores sabían cómo realizar las llamadas de ventas, sino en si utilizaban esos conocimientos de manera coherente, independientemente de los obstáculos a los que se enfrentaran. Fue su habilidad para mantener el rumbo lo que determinó si se aferrarían a métodos efectivos o volverían a caer en el caos con métodos que incitaban al rechazo.

Medición de los resultados

Cuando terminé mis observaciones, la dirección de la empresa me mostró el registro de los vendedores. Dos ratios parecían ser las mejores medidas de su productividad. Una era el porcentaje de llamadas que dieron lugar a un pedido (el equivalente al promedio de bateo de béisbol). La otra era la media de pedidos por llamada (las ventas brutas divididas por el número de llamadas, incluidas las que no tuvieron éxito). Durante varios meses antes del estudio, estos ratios se mantuvieron más o menos estables para cada vendedor.

Nueve de los 25 vendedores, los principales productores, habían ganado pedidos en al menos 40% de sus llamadas y tenían una media de pedidos por llamada superior$ 85. Seis productores «prometedores» habían superado una de estas proporciones, pero no ambas. Los diez restantes (que eran los productores más bajos) no habían alcanzado ninguna de las dos proporciones de manera constante.

Había 12 vendedores más que habían dejado la empresa antes del estudio, por renuncia o despido. Sus promedios diferían insignificantemente de los de los productores con pocos empleados. Esto no era un buen augurio para las bajas perspectivas de los productores.

Mis notas de campo mostraron que las pruebas de un enfoque adecuado en el debate, la gestión del tiempo y el poder de permanencia aparecieron casi en su totalidad entre los principales y prometedores productores. Estas observaciones no podían distinguir entre los dos grupos superiores, pero distinguían claramente a los dos del grupo inferior.

Se busca: buenos entrenadores

Para muchos directores de ventas, un vendedor tiene o no tiene «lo que se necesita» para vender. Esta actitud reduce la gestión de ventas a un problema de encontrar el vendedor adecuado. La dificultad de ese enfoque es que las tasas de rotación de los vendedores suelen ser horrendas, lo que deja a muchos territorios mal cubiertos o sin cobertura alguna.

A pesar de la plétora de pruebas y procedimientos de valoración, es notoriamente difícil pronosticar el rendimiento de ventas de un candidato. Pero ese no es el problema básico. El problema básico es la extrema dificultad del trabajo del vendedor. Requiere a alguien que pueda tolerar una fuerte paliza emocional sin un sistema de apoyo, que pueda seguir con firmeza ciertos métodos fundamentales incluso cuando los resultados sean decepcionantes. Simplemente no hay muchas personas así entre nosotros. Además, una parte considerable de ellos tienen un empleo feliz y, por lo tanto, no están disponibles en el mercado laboral.

Por eso es tan raro encontrar un vendedor capaz que busque empleo o que acepte una oferta. También es la razón por la que tantas fuerzas de ventas tienen grandes porcentajes de personal de bajo rendimiento, propensas a la facturación. El vendedor efectivo es un pájaro raro. Para los gerentes de ventas, es decir el hecho fundamental de la vida. Tiene dos implicaciones:

1. Reclutar solo para cubrir las vacantes es demasiado arriesgado. Eso lo limita a las personas que resulta que buscan puestos de venta cuando usted los ofrece. La única manera eficaz de capturar aves raras es cazarlas de forma continua. La contratación continua puede resultar costosa, pero cuesta menos que una alta rotación constante.

2. Asumir que los vendedores tienen o no tienen «lo que hace falta» lleva a un enfoque de hundirse o nadar y, como era de esperar, la mayoría de los vendedores se hunden. La suposición pasa por alto la posibilidad de que algunos productores prometedores puedan convertirse en los principales productores o de que se pueda ayudar a los productores limítrofes a entrar en las filas de los «prometedores». Un enfoque de formación de hundirse o nadar utiliza nuestra escasa oferta de vendedores efectivos de manera muy ineficiente.

Los directores de ventas deberían estar sobre el terreno con sus bajos productores y sus nuevos vendedores en la medida de lo posible. Como los buenos entrenadores de atletismo, deberían recordar constantemente a los vendedores los fundamentos, fomentar y elogiar constantemente el rendimiento efectivo. El objetivo es acabar con los malos hábitos y desarrollar otros buenos.

La clave para maximizar la productividad de las ventas no es la improbable búsqueda de más de unos pocos, sino la capacidad del director de ventas de dar una buena formación a la mayoría.