Los diez errores mortales de Wanna-Dots

Parece que cada vez quedan más dos tipos de empresas en el mundo: las puntocom y las «aspirantes a puntos».

Las puntocom, por supuesto, son las compañías de Internet puras que operan negocios en línea. La mayoría de ellos tienen más de cinco años, sus actividades solo existen en el ciberespacio y gastan dinero más rápido de lo que ganan. Pero ya son pioneros de éxito como eBay, Amazon y Yahoo! han transformado la dinámica del sector, han abierto nuevas aspiraciones profesionales y se han convertido en emblemas de un nuevo estilo de trabajo.

Los aspirantes son organizaciones ya establecidas, muchas de ellas líderes del sector en el mundo fuera de línea, que buscan incorporar Internet a sus negocios. Les molesta que los tilden de «no Internet» —fuera de línea, terrestres o, en el mejor de los casos, «clics y mortero» — y están intentando desesperadamente subirse al tren de las puntocom. Algunos llegan mucho más rápido que otros.

En un esfuerzo de investigación global realizado a la velocidad de Internet, he estado estudiando tanto las puntocom como las aspirantes a puntos, y especialmente los elementos y las vías que comparten las que tienen más éxito. Ha quedado claro que estos dos bandos representan culturas contrastantes. Pregunte a las grandes empresas sobre sus objetivos para la Web, por ejemplo, y es probable que respondan: «Pruebas cautelosas». Haga la misma pregunta a las puntocom y declararán: «¡Dominación total del mundo!» La diferencia en la retórica y la actitud no es solo una función de la edad media del personal, sino que también refleja los diferentes desafíos a los que se enfrentan las puntocom y los aspirantes a puntos.

Un esfuerzo de investigación global

Este artículo presenta los resultados de una investigación realizada entre noviembre de 1999 y julio de 2000. Implicó investigaciones sobre el terreno en los Estados Unidos,

…

Para las empresas que no nacieron digitalmente, el gran problema es el cambio. Y aprender a utilizar una tecnología realmente revolucionaria no es ni la mitad. Cuando sus empresas electrónicas fracasan, no es nada inherente a Internet lo que las haga tropezar. La mayoría de las veces son cuestiones organizativas, como la miopía de la alta dirección y las barreras internas de larga data. Un ejecutivo entrevistado por mi equipo lo dijo sin rodeos: «Tenemos la oposición interna de partes de la organización que se ven amenazadas por Internet. Obviamente, a la fuerza de ventas no le gusta utilizar Internet con los socios de canal, lo que se traduce en una reducción de las ventas para ellos». Para empresas como la suya, el desafío fundamental es saber cuándo cambiar, cómo cambiar y cómo preparar a las personas para vivir con las consecuencias del cambio. Y el cambio organizacional es notoriamente difícil de lograr para las empresas establecidas.

Cuando las empresas electrónicas que quieren puntos fracasan, no es nada inherente a Internet lo que las estropea.

Algunos aspirantes a puntos gestionan el profundo cambio mental necesario para cruzar la brecha digital. Estos son los marcapasos—los pioneros y los seguidores rápidos que muestran curiosidad organizativa y ganas de innovar. No es sorprendente que las empresas de tecnología que están llevando a todos los demás a la Web hayan tenido que convertirse ellas mismas en pioneras. Aun así, el cambio en el negocio electrónico es duro, incluso para ellos. IBM, que ahora es la mayor empresa de comercio electrónico del mundo, habilitó la Web sus principales procesos de negocio y realiza más de 42 millones de transacciones de servicios y casi 30% de su formación de empleados en línea. Pero se necesitaron varios años de arduo trabajo por parte de varios grupos de trabajo y grandes inversiones financieras para unir las diferentes unidades de negocio de IBM en una mentalidad de «un solo IBM», en la que todos utilizan herramientas comunes y se centran en Internet. Sun Microsystems siempre había diseñado para redes. Sin embargo, la propia Sun se sometió a una desgarradora conversión de dos años de sus sistemas de TI internos para que funcionaran en sus propias redes. Se enfrentó a nuevas y discordantes suposiciones empresariales al asociarse con compañías de Internet (por ejemplo, que los desarrolladores esperaban software libre, hardware barato y pagar a Sun con acciones). Y tardó casi un año en convencer a todos los directores de sus unidades de negocio de que apoyaran plenamente la venta en línea. Los esfuerzos de Sun por «comer su propia comida para perros», en la jerga de Silicon Valley, implicaron cambios múltiples y exigentes.

La mayoría de los aspirantes no están a la altura del desafío con la misma determinación. Al carecer del compromiso o el conocimiento de cómo cambiar, el rezagados pasar por diferentes fases de camino a la Web. En primer lugar, niegan profundamente la amenaza a su forma de vida. En segundo lugar, a medida que la necesidad de cambio se hace innegable, pasan a echar la culpa, intentando demandar a los nuevos participantes, por ejemplo, por no seguir las reglas antiguas. En tercer lugar, comienzan a tomar medidas, pero solo en forma de alteraciones insignificantes. En este momento, los líderes de una empresa han decidido que quieren participar en la nueva economía, pero sin hacer ningún cambio real en su forma de operar. Mi caracterización favorita de este escenario viene de un Fortuna CIO de 100 niveles. Dice que solo están «poniendo lápiz labial a un bulldog».

Ese tipo de trabajo de maquillaje es extremadamente difícil de hacer. Peor aún, no funciona. El bulldog no se pone hermoso de repente porque lo obliguen a llevar lápiz labial. Nada más del bulldog o de su comportamiento ha cambiado. Hace que el bulldog se enfade. Y el uso de cosméticos solo encubre los problemas que aún existen bajo el maquillaje.

Diez formas comprobadas de evitar cambios profundos

Por desgracia, la verdad es que la mayoría de los aspirantes a puntos no están preparados para someterse a un cambio de imagen serio. Buscan formas de minimizar el compromiso y mantener abiertas todas sus opciones. De hecho, mi investigación descubrió que muchas empresas hacían los mismos tipos de cambios estéticos que casi parecía que alguien había creado un manual de instrucciones. Si hubiera un Cómo no cambiar guía, me la imagino con diez piezas principales de «anticonsejos»:

La verdad es que la mayoría de los aspirantes a puntos no están preparados para someterse a un cambio de imagen serio. Buscan formas de minimizar el compromiso y mantener abiertas todas sus opciones.

1. Distribuya las responsabilidades de Internet en toda la empresa: un pequeño sitio web aquí, un poco de folletos allá. Deje que todos avancen, siempre y cuando sigan siendo pequeños e inocuos. Si alguno parece que tiene potencial, plantee preguntas escépticas en las reuniones ejecutivas y repita con frecuencia que Internet está sobrevalorado.

Los aspirantes a puntos suelen hacerse pasar por progresistas cuando «dejan florecer mil flores» en Internet. El enfoque permite a la alta dirección parecer magnánima (todos los feudos con intereses pueden tener un sitio web) y, al mismo tiempo, garantiza que no se pueda intentar ningún cambio a gran escala. Un gigante corporativo descubrió que había gastado más de$ 100 millones en un período de tres años en más de 1000 sitios web que representan sus numerosas líneas de productos, divisiones, grupos de mercado y unidades internas. No es sorprendente que no haya podido identificar ningún aumento de ingresos o ahorro de costes asociado a esta multiplicidad de sitios. Y los defensores de ofrecer más productos y nuevos tipos de servicios a través de la Web tuvieron que enfrentarse a críticas en todo momento, que nunca encontraron un plan de su agrado. Al final, no hubo apoyo para una importante campaña en toda la empresa para vincular e integrar todos los sitios.

2. Forme un comité para crear una nueva oferta corporativa de Internet, dotarla de personal de áreas no relacionadas que ya estén haciendo otras cinco cosas y no las libere de sus trabajos habituales. Dele el papel de liderazgo a un ejecutivo aburrido como recompensa por sus años de servicio leal. (No importa que no tenga experiencia empresarial en Internet; navega por la Web, ¿no?)

Cuando se pide a las personas que contribuyan a un proyecto, pero no se les da tiempo para hacerlo, se envía una señal clara de que el proyecto no es importante. Como mínimo, la falta de recursos significa un progreso lento y, en el comercio electrónico, un progreso lento puede significar ningún progreso. Un importante minorista fuera de línea tardó en ponerse al día con su competencia en línea porque comenzó con un comité que representaba las funciones existentes, dirigido por un ejecutivo a tiempo parcial que dirigía una de las divisiones, que se ofrecía como voluntario porque se creía experto en tecnología. (No lo estaba.) Como la empresa era líder del sector en sus tiendas físicas, nadie pensó que se necesitaría algo más que un esfuerzo casual. El comité contrató a consultores para diseñar el sitio web y, de inmediato, rechazó su consejo.

La falta de recursos significa un progreso lento y, en el comercio electrónico, un progreso lento puede significar que no hay progreso.

3. Encuentre lo más simple y menos exigente que pueda hacer en la Web. Elija un copyware que se parezca a lo que hacen todos los demás. En lugar de una aplicación excelente, cree una «aplicación para bostezar». (Eso le ahorrará tiempo y dinero. Y de esa manera, podrá tachar Internet de su lista de tareas pendientes rápidamente.)

Las empresas repletas de escépticos quieren hacer lo menos posible, gastar lo menos posible y cambiar lo menos posible. Atacan uno o dos sitios web y sienten que su trabajo ha hecho. «El hijo adolescente del director financiero viene un fin de semana y les diseña un sitio web», comentó Cheryl Shearer, de IBM Global Services en Londres, sobre su experiencia con las empresas en esta fase inicial. «No lo vinculan a ningún sistema de flujo de caja, no se dan cuenta de que van a tener que funcionar las 24 horas del día, los 7 días de la semana, no piensan en si deberían cambiarse de marca o cambiar algún proceso. Y de manera uniforme, están sombríos y decepcionados». Una empresa que estudié era típica en este sentido; sus iniciativas de negocio electrónico las puso primero en manos del departamento de relaciones públicas. Diseñado por personas sin un conocimiento profundo del modelo de negocio y los procesos de la empresa, el sitio web no estuvo ni cerca de aprovechar el potencial de Internet para reinventar el negocio.

4. Para crear el sitio, elija los vendedores que sean los más desdeñosos de su negocio tradicional (piensan que son dinosaurios) pero cuyas habilidades sea menos capaz de evaluar. Entonces entrégueles el trabajo técnico (de esa manera nadie que esté dentro tiene que aprender nada nuevo), pero rechace seguir sus consejos sobre el aspecto que debe tener el sitio (al fin y al cabo, usted es el experto del sector). Utilice más de un proveedor, para que pueda divertirse viendo cómo se pelean.

Cuando encuesté a las empresas más antiguas sobre las barreras a las que se enfrentan en el comercio electrónico, la más común fue, con diferencia, «la unidad no cuenta con personal con los conocimientos técnicos o específicos de la Web adecuados». Está claro que los vendedores son una realidad para los aspirantes y es imperativo aprender a trabajar con ellos de forma productiva. Algunas empresas reaccionaron exageradamente ante el mensaje de que tenían que cambiar y asumieron que debían contratar a personas lo más diferentes posible a las de su propio personal. En los últimos años, antes de que las acciones de las puntocom se derrumbaran y la realidad empezara a hacerse realidad, los arrogantes jóvenes de 25 años de firmas de diseño web hacían alarde de su pelo, pendientes y colas de caballo morados; dijeron a las empresas que sus negocios actuales estaban obsoletos; y no prestaron atención a la forma en que la empresa ganaba dinero realmente, lo que arruinó el valor de tener marcas fuertes fuera de línea. Para algunas empresas acobardadas, parecía que cuanto más escandalosa era la actitud del vendedor hacia el antiguo negocio y cuanto más insondable era su lenguaje técnico, más probabilidades había de que ganara el contrato.

5. Asegúrese de que lo que hace en la Web es exactamente lo mismo que lo que hace fuera de línea. Duplique sus suposiciones empresariales tradicionales en Internet. (Al fin y al cabo, Internet es solo una herramienta, ¿no?)

Los rezagados dejan que los éxitos del pasado les hagan creer que deben abordar Internet de la misma manera que lo han hecho con todo lo demás. Pero el liderazgo fuera de línea no predice la innovación en el ciberespacio. Barnes & Noble intentó aplicar su experiencia de tienda a Internet, duplicando en línea lo que había funcionado fuera de línea. Como pionero de la «venta minorista de destino», era conocida por sus cómodos sofás y cafeterías que animan a los clientes a pasar el rato durante horas, por lo que en Internet invirtió en foros de mensajes, salas de chat de autores y otros lugares para pasar el rato virtualmente. Pero, como nos dijo un informante, «las dos cosas en las que Barnes & Noble dedicó más tiempo en los primeros días fueron cosas que Amazon simplemente no hacía y que no importaban a los compradores en línea. Nuestra investigación encontró que menos de 5% de los usuarios estaban interesados en leer las reseñas de los editores de Barnes & Noble o charlar con los autores. Pero ese tipo de cosas tienen 50% de la atención de la empresa». Por suerte para sus accionistas, el minorista descubrió rápidamente que otras prácticas que tenían sentido en el mundo offline, como el lento lanzamiento de los productos en todos los territorios, tampoco tenían sentido en la Web. Otros tardan más en hacerse populares.

6. Insista en que una empresa de Internet cumpla con todos los estándares corporativos: controles de costes, ganancias trimestrales, fuentes de contratación, políticas de compensación, procedimientos de compra. Asigne los recursos suficientes para mantenerla viva, pero no los suficientes para correr el riesgo de que se convierta en una empresa innovadora, ya que eso requeriría más inversión.

Si hay algo que las empresas tradicionales han aprendido a hacer, es crear políticas. Ante un entorno de Internet que se parece al Lejano Oeste, no pueden evitar intentar aplicar el mismo tipo de disciplina. Muchas de las empresas que estudié insistieron en pagar a sus empleados de las puntocom de la misma manera que pagaban a todos los demás, ofreciendo salarios similares, minúsculas opciones sobre acciones y escalones profesionales que tardarían décadas en ascender. Muchos también se negaron a ceder el control del personal corporativo sobre la elección de los proveedores, lo que impidió que los líderes del negocio electrónico formaran asociaciones y alianzas rápidamente en mercados cambiantes. Algunos impusieron que sus empresas electrónicas siguieran programas de ROI agresivos, incluso cuando el sentido común exigía una inversión sustancial para crear el nuevo negocio.

Las puntocom funcionan según reglas fundamentalmente diferentes, y los estándares creados para las empresas tradicionales se ajustan a ellas como camisas de fuerza. Pensemos en la libertad concedida al New Ventures Group de Lucent Technologies, cuya empresa de telefonía por Internet Elemedia estaba inmersa en una acalorada carrera de desarrollo con Netscape y Microsoft. Según el director de tecnología de Elemedia, Krishna Murti, la clave era eliminar las restricciones: le dijeron al CEO Joe Mele que «asuma que tendrá toda la libertad del mundo para infringir las reglas o decirle a la gente que se pierda». Ignore todo el tipo de cosas corporativas. Tiene licencia para matar».

7. Bajo el lema de la descentralización y la autonomía de las unidades de negocio, recompense a cada unidad por su propio desempeño y no ofrezca incentivos adicionales para cooperar en el ciberespacio. (Siga creyendo que el conflicto es un estímulo saludable para un mayor rendimiento; deje que el vencedor se lleve el botín). Siga recordando a las divisiones que son negocios separados porque son diferentes, y eso es todo.

Pensemos en el caso de un banco asiático dirigido por los británicos, que pasó a la descentralización a principios de la década de 1990 y pronto tuvo bases de poder separadas repartidas en docenas de países. Su presencia en Internet era una Torre electrónica de Babel: cientos de ofertas que no podían comunicarse entre sí. Solo en Asia, había un producto de Internet de banca de consumo de Singapur que tenía poco en común con un producto del Tesoro de Singapur y nada en común con un producto de banca de consumo de Hong Kong. Hong Kong tenía un producto hipotecario electrónico que no se utilizaba en ningún otro lugar del banco. Este tipo de estrategia de divide y vencerás es una de las favoritas de los aspirantes a puntos, sobre todo porque se parece a la lucha contra todos de la Web. Pero la cultura electrónica está llena de paradojas. El mundo electrónico está muy descentralizado y es difícil de controlar, pero obliga a las organizaciones a integrarse más, incluso a centralizarse. Hace más urgente la necesidad de presentar una sola cara al cliente, vincular sistemas independientes para lograr una integración óptima y satisfacer la demanda interna y externa de la organización de una conectividad total. Muchas organizaciones no aceptan ese tipo de unión. Como me dijo un ejecutivo minorista: «Tenemos una dirección a la que le preocupa este cambio de enfoque y poder, que lleva a un enfoque de trabajo en equipo».

8. Compare su desempeño con el de sus competidores tradicionales del sector en el mundo físico. (De esa manera, siempre tendrá a alguien ante quien pueda sentirse superior.) Descarte a los competidores en línea por considerarlos modas efímeras. Y ni siquiera tenga en cuenta si empresas de sectores no relacionados podrían robar a través de las fronteras y cazar furtivamente a sus clientes a través de la Red. (¿Por qué preocuparse por la hipotética?)

La Web difumina las distinciones de la industria y permite a los que tienen éxito en un campo entrar en muchos otros, como las tiendas de conveniencia 7-Eleven de Japón que intentan añadir un banco virtual. Mientras la división de productos marinos de Raytheon seguía debatiendo la posibilidad de conectarse a Internet, inhibida por la preocupación por los conflictos con sus canales de distribución actuales, una empresa de Internet lanzó un sitio web marino con una docena de productos de Raytheon. Una y otra vez, los rezagados caen en la clásica trampa de hacerse sentir bien concentrándose en los defectos y fracasos de sus competidores. Y como suelen centrarse únicamente en los competidores actuales, no ven que la competencia emergente venga de fuera del sector.

9. Celebre su conversión al negocio electrónico proporcionando a las personas del resto de la organización herramientas que no pueden utilizar y exigiendo cambios que no saben hacer. Dígale a la gente que esto les ayudará a hacer mejor su trabajo. Programe las clases de entrenamiento en un lugar lejano. Observe cómo las nuevas herramientas llevan demasiado tiempo y dificultan la realización del trabajo, y luego castigue a las personas por su resistencia al cambio.

Es una regla clásica para hacer que una buena idea quede mal: estropear la implementación. En una empresa de transporte que estudié, el departamento central de TI tuvo la idea de poner en línea una parte clave del negocio: la programación, el seguimiento y el mantenimiento de registros relacionados con las reparaciones de la flota. La medida no solo haría que el proceso fuera más eficiente y sin papel, sino que también permitiría a los clientes que esperan el vehículo comprobar su progreso. Pero los trabajadores de mantenimiento que se esperaba que introdujeran la información se enfrentaron a una curva de aprendizaje; la mayoría no eran usuarios de ordenadores con experiencia y ya estaban sobrecargados de trabajo. Para colmo de males, la empresa programó clases de formación en un lugar lejano. Cuando la iniciativa fracasó, los expertos en tecnología de la sede se apresuraron a culpar a los obreros reacios al cambio, pero un ejecutivo al que entrevisté confesó la verdad: «Damos a las personas muchas herramientas que utilizan muy mal y eso les dificulta mucho el trabajo». No es sorprendente que el asunto haya dado mala fama al comercio electrónico en la empresa, lo que dificultó aún más la introducción de otras innovaciones basadas en la Web.

10. Y, por último, pero no por ello menos importante, no olvide que la empresa, no el cliente, está en el asiento del conductor. Internet es una oportunidad para nosotros para comunicarse con ellos.

Los primeros esfuerzos en línea de la mayoría de los aspirantes a puntos son poco más que vallas publicitarias electrónicas, pero el verdadero poder de la Web es su capacidad de dar voz a los clientes. Los que marcan el ritmo han aprovechado la oportunidad para permitir que los usuarios de Internet se comuniquen con la empresa y entre sí. Los rezagados todavía tienen miedo de recibir críticas de los clientes que se sienten mal atendidos. En junio de 1999, un consumidor japonés, molesto por la falta de reparación de dos videograbadoras Toshiba supuestamente defectuosas, creó un sitio web sobre el servicio posventa de Toshiba, en el que contaba la historia y exigía una disculpa formal a la empresa (además$ 26 para cubrir sus gastos de envío). El sitio incluía grabaciones de audio de representantes del servicio de atención al cliente: «No voy a disculparme por ser descortés. ¿Por qué debería hacerlo?» El 19 de julio, Toshiba pidió disculpas públicas, retiró una demanda contra el sitio y envió a un vicepresidente a pedir disculpas personales por su grosería. Aun así, en agosto, el sitio había registrado más de 7 millones de visitas y había generado una amplia cobertura de prensa. Aparecieron sitios imitadores con historias similares, algunos de los cuales pedían un boicot.

Los primeros esfuerzos en línea de la mayoría de los aspirantes a puntos son poco más que vallas publicitarias electrónicas, pero el verdadero poder de la Web es su capacidad de dar voz a los clientes.

Sería difícil encontrar un conjunto de reglas mejor para no cambiar. Probados en la práctica, resumen la experiencia de cientos de empresas (de lo contrario, podrían considerarse graciosas). La triste verdad es que ni siquiera la empresa más exitosa no puede comprar su manera de cambiar aplicándose un poco de lápiz labial y alterando su apariencia con un simple sitio web. Debe estar dispuesto a cambiar aspectos más fundamentales de su estilo de vida. ¿Es un cambio mayor del que cabe esperar de cualquier empresa nacida antes de Internet? Parece que no. Tenga en cuenta que las empresas de comercio electrónico más grandes del mundo no empezaron como puntocom, sino que son IBM y Cisco.

En última instancia, muchos aspirantes a puntos llegarán al ciberespacio, aunque no necesariamente por la misma ruta, como veremos en los dos ejemplos siguientes. La historia del vendedor y minorista por catálogos de utensilios de cocina Williams-Sonoma muestra cómo se pueden superar las barreras incluso si una empresa es lenta en Internet. Williams-Sonoma tardó varios años en convencerse de la importancia del comercio electrónico, a pesar de sus conocimientos de marketing directo. La historia de Honeywell es igual de instructiva. Muestra cómo una empresa dirigida por personas que creen en Internet desde el principio puede progresar rápidamente en la Web, pero aun así enfrentarse al desafío de los cambios sistémicos.

Empezar a cocinar en la Web: el caso de Williams-Sonoma

En 1997, aparecían empresas emergentes de puntocom por todas partes alrededor de la sede de Williams-Sonoma en San Francisco. Pero el CEO Howard Lester se mostró escéptico al principio ante la posibilidad de que su propia empresa entrara en Internet. «No puedo imaginarme que la gente se vaya a sentar frente a la pantalla de un ordenador y comprar nuestra mercancía», le escucharon decir los expertos.

Un grupo de cibercreyentes en la empresa se esforzó por convencerlo de lo contrario. Su primer esfuerzo fue un proyecto piloto de bajo coste y bajo riesgo, un sitio web que utilizaba una aplicación sencilla de un vendedor y que ofrecía solo 20 productos para el Día de la Madre de 1998. El progreso se aceleró cuando Lester y el mejor equipo vieron lo que ocurrió en un proyecto piloto similar realizado para la temporada navideña de 1998: «Los clientes empezaron a comprar productos más rápido de lo que habíamos especulado», recuerda un ejecutivo. «Nuestra mayor dificultad era conseguir nuevos productos cuando se acababan». Este éxito impulsó el desarrollo de un proyecto mucho más audaz, que ya estaba en marcha: un registro de novias, wsweddings.com. Este innovador experimento, que se puso en marcha en junio de 1999, iba más allá de la cosmética: de hecho, se trataba de una nueva propuesta de negocio.

Williams-Sonoma tenía capacidades organizativas que podía utilizar para Internet: un centro de llamadas, representantes de servicio al cliente, centros de gestión de pedidos, procedimientos de planificación de la demanda. Pero para dar soporte a un nuevo canal de Internet, se necesitaban nuevos procesos empresariales. Cada una de las áreas funcionales clave (comercialización, gestión del inventario, centro de llamadas, centros de distribución, bases de datos, marketing e informes financieros) tendría que coordinarse estrechamente con el equipo de Internet para garantizar que los sistemas de pedidos por correo, los sistemas de venta minorista y el sitio de Internet estuvieran sincronizados. Pronto quedó claro que las ventas por Internet requerirían cambios en la forma en que la gente hacía su trabajo.

Las divisiones de catálogo y venta minorista funcionaban tradicionalmente de forma independiente y operaban en diferentes culturas. Los miembros del equipo de comercio electrónico del lado del catálogo tenían que comprar sus productos en la división minorista, «pero no era una prioridad para ellos», recuerda un miembro del equipo. «Y puede entender su punto de vista: ‘¿Por qué voy a ayudarlo a quitarme negocios?’ » Incluso después de que se tomara la decisión de poner en línea una gama completa de productos para el otoño de 1999, el equipo ejecutivo aún tenía que responder a grandes preguntas. ¿Qué división recibiría crédito por las ventas en línea? ¿Habría una cuenta de pérdidas y ganancias diferente para el comercio electrónico o se incluiría en las pérdidas y ganancias de los pedidos por correo o de venta minorista? ¿Quién es el propietario del inventario? ¿Hay algún inventario dedicado al comercio electrónico? Un retiro ejecutivo finalmente cambió el ambiente de la discordia a la cooperación. Un ejecutivo de allí informó: «Cuando [Lester] finalmente apoyó todo su apoyo, toda la empresa se puso manos a la obra en torno al tema… quiero decir, habría muerto gente antes de dejar que esto fracasara».

Ahora ha empezado el verdadero cambio sistémico. Se diseñó una nueva división de comercio electrónico para reforzar algunos de los puntos débiles revelados en la organización por wsweddings.com y para aclarar las funciones y responsabilidades. El personal dedicado al comercio electrónico se trasladó a un edificio independiente, donde el personal de marketing, servicios creativos y tecnología pudo trabajar juntos para definir la experiencia del cliente en la Web. Un nuevo vicepresidente de comercio electrónico centrado en la integración, la creación de buena voluntad y el establecimiento de vínculos perfectos en toda la empresa.

Williams-Sonoma.com se lanzó según lo previsto en noviembre de 1999. A mediados de esa temporada alta, el sitio estaba funcionando por encima de las expectativas, con ventas en el cuarto trimestre por encima de las expectativas$ 8 millones. También generaba unas 10 000 solicitudes de catálogo a la semana, lo que confirmaba las sinergias multicanal, un tema importante. Williams-Sonoma anunció el éxito generalizado de su sitio de comercio electrónico después de seis meses. Se llamaba así por El mundo de Internet revista como la mejor entrada en Internet de una empresa física y ZDNet la reconoció como uno de los diez mejores ejemplos de comercio electrónico de la temporada navideña de 1999. Lo más importante para Williams-Sonoma es que la unidad de comercio electrónico se encaminaba hacia la rentabilidad justo un año después de que su sitio web de servicio completo comenzara a funcionar, y sus costes de adquisición de clientes estaban muy por debajo de la media del sector, lo que demuestra las sinergias multicanal y el valor de los activos fuera de línea.

Lecciones aprendidas.

Williams-Sonoma es un buen ejemplo precisamente porque tuvo un camino muy difícil que recorrer desde la negación inicial hasta su primera ronda de éxitos. El CEO pasó de ser escéptico a patrocinador a través de dos proyectos piloto que se improvisaron rápidamente. Así que la primera lección es: en caso de duda, cree pequeños experimentos. Elija uno preparado para el éxito que no requiera muchos cambios y otro que demuestre las virtudes del cambio. No apueste a la empresa y no pierda el tiempo. Simplemente actúe, de forma sencilla y rápida, para tener algo concreto y positivo que utilice para convertir a los escépticos.

Tras superar un obstáculo fácil y uno más difícil, los defensores de la web de Williams-Sonoma podrían conseguir el apoyo de los altos ejecutivos para un sitio de comercio electrónico completo. El grupo de trabajo pasó de ser voluntario a tiempo parcial (la etapa del lápiz labial) a un equipo dedicado a tiempo completo tras presentar un modelo de negocio sólido que mostraba un retorno de la inversión relativamente rápido. Los patrocinadores comprometidos no dejarían que fracasaran. Lección número dos: las nuevas empresas necesitan equipos dedicados, con espacio y autonomía. Pero los equipos de riesgo también tienen que responder a la realidad empresarial. Y necesitan patrocinadores en la organización en general que los respalden, porque muchas cosas pueden salir mal.

El nombramiento de un vicepresidente experimentado que entendiera tanto la tecnología como la política organizacional aseguró el éxito de Williams-Sonoma.

El nombramiento de un vicepresidente experimentado que entendiera tanto la tecnología como la política organizacional aseguró el éxito de Williams-Sonoma. El nuevo líder reunió a personas con información privilegiada de todas las partes de la empresa para diseñar el sitio web con una experiencia comprobada. Sensible a las cuestiones de cambio, se esforzó por crear relaciones constructivas con todas las demás funciones y divisiones, persuadiéndolas amablemente de que aceptaran los cambios introducidos por la adición del canal de Internet. Desplegó a alguien a quien respetaban para que trabajara con ellos en cómo cambiar. La tercera lección, entonces, que ofrece Williams-Sonoma: reconozco que el negocio electrónico requiere cambios sistémicos en muchos aspectos del trabajo. Conecte las nuevas empresas electrónicas con la corriente principal de la empresa. Ahí están las sinergias, pero también ahí están los obstáculos. Sin buenas relaciones, sin diplomáticos que puedan negociar en todos los ámbitos de la organización, los obstáculos nunca se enfrentarán ni superarán.

Una base para el cambio: la historia de Honeywell

Honeywell tomó un camino diferente al de Williams-Sonoma hacia la innovación en el comercio electrónico. La empresa ya tenía una cultura que valoraba las oportunidades de cambio, la asociación y el trabajo más allá de los muros de la organización. El CEO Mike Bonsignore había establecido varios mecanismos de innovación. Uno era un sistema corporativo de capital riesgo que abarcaba dos tipos de empresas: «programas de crecimiento» para obtener buenas ideas dentro de una unidad de negocio que no estaban financiadas en el plan de esa unidad, y «programas nacionales» para ideas tecnológicas que no podían recibir apoyo de otra manera.

Como resultado, antes de que la mayoría de las grandes empresas de fabricación se subieran al tren del B2B, Honeywell ganaba premios. Llegó al número cinco en Semana del PC de 1999 de los principales innovadores en tecnología de Internet de Norteamérica, citada por sus ofertas de comercio electrónico, su comité directivo mundial de Internet y un sitio web que ofrecía no solo información sino también herramientas en línea para clientes, proveedores y empleados.

Un grupo de emprendedores que se habían incorporado como parte de anteriores adquisiciones de software y una división, Hi-Spec, que ya estaba experimentando con software relacionado con la Web. La misión de la división era centrarse en las soluciones empresariales y los servicios de ingeniería, más que en vender sistemas de control basados en hardware. Una de las principales iniciativas de Hi-Spec fue MyPlant.com, un sitio que conectaba directamente a los proveedores de soluciones (como consultores del sector, vendedores de aplicaciones de software, empresas de ingeniería y construcción, proveedores de equipos y académicos) con los usuarios finales (como ingenieros de planta, gerentes, operadores, técnicos, planificadores, programadores y agentes de compras). Lanzada en junio de 1999, cobró impulso unos meses después, cuando Honeywell decidió que debía crecer de forma agresiva como una empresa independiente, un centro electrónico para la industria manufacturera, con su propio presidente y la libertad de pensar como una puntocom.

Mientras MyPlant.com estaba en marcha, Honeywell anunció su fusión con AlliedSignal para formar Honeywell International. En octubre de 1999, las empresas que pronto se unirían formaron un consejo corporativo de comercio electrónico, compuesto por 80 directores de comercio electrónico de las unidades de AlliedSignal y Honeywell. Russel McMeekin, presidente de Hi-Spec, fue nombrado presidente corporativo de comercio electrónico. En la primera reunión del consejo ejecutivo corporativo de la empresa recién fusionada, en enero de 2000, McMeekin había obtenido un amplio apoyo a la estrategia de centros electrónicos y a dos nuevas empresas electrónicas, MyFacilities.com y MyAircraft.com.

MyPlant.com crecía rápidamente: a mediados del año 2000, más de 6 000 miembros registrados habían registrado 42 000 sesiones de usuario y más de 300 empresas de terceros participaban como proveedores de soluciones. Una asociación de marca compartida con TrainingNet le permitió ofrecer 600 000 cursos de formación basados en la web; una asociación estratégica con Microsoft generó un aumento del tráfico. Pero la competencia en línea se estaba intensificando a medida que el espacio B2B se convirtió en el nuevo favorito de los mercados de capitales. Para convertirse en el mercado electrónico preferido, Honeywell tuvo que actuar rápidamente para conseguir socios, pero la competencia también pensaba en la misma línea.

Los problemas internos eran igual de difíciles. Los líderes del negocio electrónico se esforzaron por fomentar las relaciones con los líderes de la organización en general y explicaron no solo cuál era la estrategia, sino también por qué los centros electrónicos necesitaban eximirse de las tradiciones corporativas. Tuvieron que convencer a las unidades exitosas responsables de los ingresos y los beneficios de las virtudes de prestar atención, apoyo y experiencia a pequeñas empresas emergentes que podrían acabar con sus negocios actuales, exactamente el mismo problema al que se enfrentan todos los demás aspirantes. McMeekin nos dijo: «Hay muchos problemas increíbles en torno a la parte organizativa interna. El equipo ejecutivo merece mucho crédito porque ha dicho: «No tenemos todas las respuestas, pero creemos en ello y vamos a hacerlo. Puede que cometamos errores, gestionémoslo de una manera práctica, pero sigamos adelante».

Ese deseo de seguir avanzando es una de las características distintivas de los innovadores. Una base para el cambio no garantiza el éxito (a mediados del año 2000, Honeywell denunció ampliamente problemas empresariales y de liderazgo, y en octubre de 2000 General Electric anunció su intención de adquirir la empresa). Pero sí garantiza que la acción comience más rápido, que los problemas surjan antes y se aborden (no se nieguen), que los líderes mantengan el impulso y que surja una nueva cultura.

Lecciones aprendidas.

¿Qué nos enseña el ejemplo de Honeywell? Principalmente, la diferencia entre los que marcan el ritmo y los rezagados en la carrera de los aspirantes a puntos. Los que marcan el ritmo aprovechan Internet como una oportunidad para cuestionar sus modelos actuales y experimentar con nuevas formas en que la tecnología puede mejorar sus negocios. Es más probable que tengan en cuenta las consecuencias sistémicas de sus propuestas de Internet. No esperan a que surja un plan en toda regla de los directores de la alta dirección; improvisan mediante varios experimentos hasta que encuentran el enfoque que les parece correcto. Luego, establecen una guía de alto nivel para garantizar que el enfoque sea estratégico, que las iniciativas relacionadas estén integradas y que el resto de la empresa coopere. Se esfuerzan por equilibrar la autonomía de una empresa electrónica con una integración adecuada que pueda crear sinergias entre la oferta en línea y fuera de línea. Empiezan con la curiosidad y el cuestionamiento, pasan a la experimentación y la innovación y las vinculan con el cambio cultural.

Acelerando el ritmo

Para las empresas que empezaron su vida como «no comunicantes», la transformación necesaria para cruzar la brecha digital es dura. Fue duro para Honeywell, incluso con su historia y cultura de innovación. La empresa todavía tenía conflictos internos y políticas y procedimientos que tenían que cambiar, ya que su oferta web inevitablemente afectaba a las unidades de negocio tradicionales. Fue aún más duro para Williams-Sonoma, a pesar de ser un líder fuera de línea que vivía cerca de Silicon Valley. Sus líderes tardaron un tiempo en darse cuenta de lo que requeriría el éxito en Internet. Imagínese lo difícil que es para las empresas que prefieren simplemente evitar los cambios.

Los obstáculos más comunes al cambio ¿Cuáles son los obstáculos más comunes al cambio en el negocio electrónico? Identifiqué un conjunto de 17 barreras en entrevistas preliminares y las puse a prueba en mi encuesta mundial sobre cultura electrónica. Las conclusiones muestran que las empresas de más de 20 años se enfrentan a menos barreras de mercado y tecnología que las más jóvenes, pero se enfrentan a muchas más barreras internas, desde la incertidumbre de los responsables de la toma de decisiones hasta las rivalidades divisionales.

La experiencia de los aspirantes a puntos que triunfan demuestra que hay más de una forma de conseguir ese punto. Incluso los rezagados pueden pasar por sus etapas de negación, luego enfado y, por último, cambio cosmético, y aun así tener éxito al final, si los pequeños cambios que han realizado son argumentos sólidos a favor de movimientos más audaces. Pero los que marcan el ritmo que estudié pasan por diferentes etapas, y la suya es la secuencia de cambios que hay que emular. Empiezan con la curiosidad en lugar de con la negación, luego pasan a cuestionarse a sí mismos (en lugar de culpar a los demás) y rápidamente se lanzan a la experimentación (en lugar de lápiz labial). Su camino es más ambicioso, tiene más probabilidades de conducir a un cambio sistémico y más probabilidades de producir más innovación. Incluso cuando los que marcan el ritmo no lo hacen bien, no se quedan atrapados.

La experiencia de los aspirantes a puntos que triunfan demuestra que hay más de una forma de conseguir ese punto.

Los que marcan el ritmo nos enseñan, de hecho, que el éxito en Internet se basa más en tener la cultura adecuada que en tener la estrategia correcta. Las claves no están en Internet sino en la empresa, en su propia cultura organizacional y en su actitud ante el cambio. Una empresa que marca el ritmo está dispuesta a invertir, a dar a las empresas electrónicas su propio territorio en el que improvisar y a desafiar las suposiciones empresariales y organizativas.

Una empresa no se transforma solo porque crea un sitio web. El éxito requiere un cambio de imagen más completo. Requiere replantearse la forma en que se organiza el trabajo de toda la organización. Requiere cuestionar las suposiciones sobre los clientes, la comunicación interna y externa, la toma de decisiones, el estilo operativo, el comportamiento directivo, la motivación y la retención de los empleados y, luego, definir una nueva forma. Y, en última instancia, no es un problema tecnológico. Es humano.