The Surprising Science of Meetings

Cómo llevar a su equipo al máximo rendimiento

Haz que sea una reunión para recordar.

Si echas un vistazo a una oficina típica, llegarás a la conclusión de que la empleada moderna asiste a reuniones más de lo que realmente trabaja. Aunque las reuniones ocupan cada vez más tiempo de nuestra jornada laboral, muchos de nosotros simplemente no vemos los beneficios de esta enorme inversión de tiempo. Con demasiada frecuencia, las reuniones nos dejan sin compromiso, sin luz y profundamente frustrados por la interrupción de nuestro trabajo.

No tiene por qué ser así. Aunque muchas organizaciones se han resignado a las reuniones infructuosas, el investigador y consultor de gestión Steven G. Rogelberg no lo ha hecho. Basándose en investigaciones y análisis científicos, Rogelberg muestra cómo puedes transformar tus reuniones en herramientas inestimables para resolver problemas y tomar decisiones. Con una gran cantidad de consejos y técnicas sencillas que puedes poner en práctica mañana mismo, estos resúmenes proporcionan una guía clara y concisa para cambiar para siempre tu forma de reunirte.

En estos resúmenes, aprenderás

The Surprising Science of Meetings
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    • qué es lo que realmente debe figurar en tu agenda;
    • cómo puede ayudarte la música en tus reuniones;
    • por qué los más creativos se reúnen con los demás.
    • por qué las reuniones más creativas son silenciosas
    • .

    Las reuniones modernas son caras, largas y poco agradables.

    ¿Cuánto tiempo pasas en reuniones? Ya sea en reuniones individuales con tu gerente o para ponerte al día con todo el departamento, ¡mucha gente diría que demasiado! En Estados Unidos, por ejemplo, se celebran 55 millones de reuniones de trabajo al día. Todas estas reuniones cuestan a las empresas enormes cantidades de dinero y tiempo.

    Es un hecho que los empleados pasan cada vez más tiempo de su jornada laboral en reuniones. La Harvard Business Review estimó que en 1976 los trabajadores americanos tenían once millones de reuniones al día. Eso es sólo una quinta parte del número de reuniones americanas que se celebran actualmente. De hecho, una investigación realizada por la empresa de software Lucid Meetings indica que el personal no directivo se reúne actualmente una media de ocho veces por semana. Para el personal directivo, esa cifra es aún mayor, 12 veces por semana. Y los altos dirigentes, como los Directores Ejecutivos, pasan ahora la mayor parte de su tiempo en reuniones. De hecho, un estudio conjunto de Harvard y la Universidad de Columbia descubrió que los Directores Ejecutivos italianos pasaban el 60% de su jornada laboral en reuniones. Increíblemente, esta cifra excluía el tiempo dedicado a las teleconferencias.

    Inevitablemente, todo este tiempo supone un gran gasto.

    Puedes descubrir cuánto dinero le cuesta a tu empresa cada reunión multiplicando el salario por hora de un asistente por el número de horas que duró la reunión, y sumando la respuesta de cada persona que asistió. Pero prepárate, porque la respuesta puede sorprender a tu departamento financiero.

    Xerox, una empresa de impresión, calcula que las reuniones entre su equipo de desarrollo de 24.000 personas cuestan a la empresa más de 100 millones de dólares al año. Y Elise Keith, cofundadora de Lucid Meetings, calcula que en todos los lugares de trabajo de Estados Unidos se gastan 1,4 billones de dólares al año en reuniones, lo que equivale al 8% del PIB anual del país.

    ¿Pero se gasta bien este tiempo y este dinero? Los datos indican que muchos trabajadores no lo creen así. Una encuesta realizada en 2005 por Microsoft preguntó a 40.000 trabajadores de todo el mundo qué pensaban de las reuniones. Deprimentemente, el 69% dijo que sus reuniones eran improductivas. En una encuesta realizada por Clarizen a dos mil trabajadores americanos, un escandaloso 50% de los encuestados afirmó que preferiría realizar cualquier otra actividad laboral desagradable antes que asistir a la reunión semanal de actualización de su equipo.

    Está claro que algo falla en muchas de nuestras reuniones de oficina, pero ¿cómo podemos mejorarlas? Empecemos por analizar cómo dirigimos las reuniones.

    Los grandes líderes tienen como objetivo servir y asumir la responsabilidad de sus habilidades de liderazgo.

    ¿Qué tal se te da dirigir reuniones? Por desgracia, si eres como la mayoría de la gente, es probable que sobrestimes tus capacidades. En la propia investigación del autor, por ejemplo, ha descubierto que quienes dirigen una reunión suelen valorarla más positivamente que los asistentes. Otro resultado de la investigación podría explicar este hallazgo: cuanto más hable alguien en una reunión, más positiva será su impresión de la misma. ¿Y quién habla más en la mayoría de las reuniones? Exacto: quien las dirige.

    Por tanto, para obtener una estimación más realista de tus capacidades, tendrás que preguntar a las personas que asisten a tus reuniones lo que realmente piensan de ellas.

    La empresa Weight Watchers (Vigilantes de la Peso) es una de las más grandes del mundo.

    La empresa Weight Watchers utiliza pantallas táctiles situadas cerca de las salas de reuniones para recoger las opiniones de los empleados. Cuando los asistentes salen de las reuniones, las puntúan anónimamente utilizando una escala emoji. A continuación, Weight Watchers utiliza estas opiniones para determinar qué cambios son necesarios. Y lo que es más importante, estas pantallas táctiles también se utilizan después de realizar un ajuste para evaluar si ha tenido o no un impacto positivo. En un caso, Weight Watchers añadió pizarras en las que se presentaba el orden del día de las reuniones en las salas de conferencias, y el descontento disminuyó del 44% a sólo el 16%.

    Los propios líderes pueden dar un paso hacia la mejora de las reuniones adoptando la mentalidad del liderazgo de servicio. Un líder servidor es aquel que se esfuerza por satisfacer las necesidades de su equipo y liberar el verdadero potencial de cada miembro. Para convertirte tú mismo en un líder servidor, intenta adoptar una mentalidad “dadivosa”. Esto significa ayudar intencionadamente a otras personas y compartir conocimientos siempre que sea posible.

    Durante las reuniones, los líderes servidores se responsabilizan de que todo funcione con la mayor eficacia posible. Ejercen una excelente gestión del tiempo, marcando el ritmo de la reunión según las exigencias del orden del día. También se dan cuenta de cuándo las conversaciones se desvían del tema en cuestión y se esfuerzan por volver a centrar el debate. El líder servidor escucha atentamente para discernir cualquier preocupación latente que puedan tener los asistentes. Si detecta una preocupación, el líder la introduce en la discusión. Por último, el líder servidor facilita una atmósfera en la que los asistentes se sienten lo bastante cómodos como para expresar sus opiniones y discrepar educadamente entre sí. Esta atmósfera permisiva se consigue fomentando activamente el debate, recordando a los asistentes que sus críticas deben ser constructivas y evitando que una sola persona domine la reunión.

    Haz que las reuniones sean más eficaces acortándolas.

    Sorprendentemente, las expectativas en torno a las reuniones varían de un país a otro. En América Latina, por ejemplo, es bastante habitual que las reuniones empiecen mucho más tarde de lo previsto. Pero en todos los países y culturas, hay un aspecto de las reuniones que parece universal: independientemente de su finalidad o del número de personas implicadas, suelen durar una hora. Pero seguir ciegamente esta regla no escrita puede llevar a una gran pérdida de tiempo.

    Esto se debe a un fenómeno conocido como la Ley de Parkinson, que dicta que el tiempo necesario para completar una tarea se ampliará o reducirá en función del tiempo de que dispongas para realizarla.

    Los efectos de la Ley de Parkinson sobre el tiempo de que dispones para realizar una tarea son similares a los de la Ley de Parkinson.

    Los efectos de la Ley de Parkinson están bien documentados. En un estudio, se pidió a estudiantes universitarios que resolvieran una serie de problemas matemáticos fáciles. Sin embargo, a algunos estudiantes les dieron sólo el tiempo que realmente necesitaban para resolver los problemas y a otros les dieron más tiempo del que necesitaban. Y tal como predice la Ley de Parkinson, descubrieron que el grupo con más tiempo tardaba más en completar los problemas. Muchos otros grupos han reproducido estos resultados, ¡incluidos científicos de la NASA! Teniendo esto en cuenta, intenta acortar tu próxima reunión unos minutos y comprueba si tu debate se reduce mágicamente para ajustarse al tiempo más breve.

    Puedes empezar a hacerte una idea de cuánto debería durar tu reunión reflexionando sobre tus objetivos, cuánta gente asiste y cómo fueron las reuniones anteriores. Una vez que lo hayas hecho, no tengas miedo de idear un tiempo de reunión inusual. Puedes inspirarte en la empresa de investigación TINYpulse, por ejemplo, que empieza la reunión diaria de su equipo exactamente a las 8.48 de la mañana. Esta peculiar hora de inicio intriga a la gente y, según la empresa, los asistentes nunca llegan tarde.

    Incluso puedes elegir que tus reuniones sean muy breves, de tan sólo quince minutos. Estas reuniones se conocen como huddles, y la investigación es abrumadoramente positiva sobre su capacidad para impulsar el rendimiento de equipos e individuos por igual. La administración Obama, por ejemplo, utilizaba huddles diarios, al igual que empresas tecnológicas como Apple y Dell. Otra famosa fan de las reuniones superbreves es Marissa Mayer, consejera delegada de Yahoo, que insiste en que sus reuniones no duren más de diez minutos.

    Las agendas de las reuniones deben diseñarse cuidadosamente para que sean eficaces.

    A todo el mundo le gusta una solución fácil. En tiempos pasados, los curanderos ambulantes se forraban vendiendo píldoras y pociones inútiles que prometían curar todas las enfermedades y dolencias. ¿Por qué las compraba la gente? Porque representaban una solución fácil a un problema. Por desgracia, en lo que respecta al mundo de las reuniones, hay muchos curanderos que promueven un remedio similar: la agenda de reuniones.

    Y, al igual que esas pociones inútiles, el orden del día por sí solo no mejorará mágicamente tus reuniones.

    Varios estudios no han encontrado ninguna relación entre la presencia de un orden del día y la calidad de la reunión percibida por los asistentes. Curiosamente, una investigación realizada en 2003 por el Economista puede arrojar luz sobre por qué las agendas no consiguen aumentar la calidad de las reuniones. El estudio se centró en reuniones entre altos gerentes de empresas multimillonarias. Descubrió que en el 50% de las organizaciones, las reuniones utilizaban siempre el mismo orden del día o creaban un orden del día ad hoc de última hora. Pruebas como ésta sugieren que muchos órdenes del día se elaboran irreflexivamente y se reciclan sin descanso.

    Por suerte, hay una forma mejor. De hecho, las agendas pueden ser una valiosa herramienta para las reuniones. Pero para ello, los líderes deben ser específicos sobre lo que se incluye en ellas.

    Puede decirse que los puntos más importantes de cualquier orden del día son los que provienen de los propios asistentes. Las investigaciones demuestran que los empleados que contribuyen a una reunión tienen más probabilidades de sentirse comprometidos tanto con su equipo como con la empresa en general. Puedes fomentar esto asegurándote de que los puntos del orden del día son los que realmente importan a los empleados. Unos días antes de la reunión, tómate la molestia de enviar un correo electrónico a los asistentes para preguntarles qué temas les gustaría incluir en el orden del día.

    Pregunta a los asistentes qué temas les gustaría incluir en el orden del día.

    Una vez que sepas esto, tienes que planificar cuidadosamente el orden en que se debatirán los temas. Un estudio psicológico de la Universidad Estatal de Tennessee descubrió que los temas que se trataban al principio de la reunión solían recibir más tiempo y deliberaciones, independientemente de su complejidad. Por tanto, asegúrate de clasificar los puntos del orden del día por orden de importancia, con los más esenciales en primer lugar.

    Para que las reuniones sean eficaces y todos se sientan comprometidos, procura no invitar a más de siete personas.

    “Amazon ha utilizado lo que ellos llaman la regla de las dos pizzas: la reunión no debe contener más personas de las que dos pizzas podrían alimentar”

    ¿Sabías que la gran reunión de oficina es la mejor amiga del holgazán? Para los que quieren sentarse, relajarse y escuchar hablar a los demás, la reunión llena de asistentes ofrece amplias oportunidades para esconderse. Pero si quieres que tu equipo avance, tienes que eliminar a esos holgazanes de tu reunión reduciendo drásticamente tu lista de invitados.

    Aunque la intuición nos diga que las reuniones se benefician de la presencia de más cerebros en la sala, la ciencia revela que invitar a más asistentes es contraproducente.

    ¿Por qué?

    ¿Por qué? Bueno, a medida que aumenta el tamaño de la reunión, también aumenta la probabilidad de ganduleo social. Este fenómeno describe la tendencia de los individuos a reducir sus esfuerzos y motivación cuando trabajan en grupo. Un estudio puso de relieve la holgazanería social midiendo el esfuerzo que realizan las personas que juegan al tira y afloja. Colocando un dispositivo en la cuerda que calculaba la fuerza, los investigadores descubrieron que los que tiraban en grupos de tres gastaban el 85% de su capacidad potencial de tiro, mientras que los de un grupo de ocho tiraban con sólo el 49% de su fuerza potencial. Así que, para asegurarte de que todo el mundo tira de su peso en tu próxima reunión, intenta mantener los números lo más bajos posible.

    Además, incluso cuando los asistentes hacen todo lo posible por ser productivos, las pruebas sugieren que estar en una gran reunión obstaculiza sus esfuerzos. Basta con considerar un estudio reciente que analizó los datos de la consultora Bain & Company. Los investigadores examinaron qué ocurría con la capacidad de toma de decisiones de los grupos a medida que aumentaba el número de personas implicadas. Descubrieron que si un grupo superaba los siete miembros, cada individuo adicional disminuía la capacidad del grupo para tomar una decisión eficaz en un asombroso 10 por ciento.

    Así que, ¿cuántos miembros hay en un grupo?

    Entonces, ¿a cuántas personas deberías invitar a tu próxima reunión?

    Por suerte, un hombre podría haber encontrado la respuesta. John Kello es un consultor de gestión que ha dedicado gran parte de su carrera al estudio de las reuniones. Ha llegado a la conclusión de que siete asistentes es el número ideal de personas para la toma de decisiones. Esto se debe a que, a medida que aumenta el tamaño de los grupos, resulta más difícil coordinar a todo el mundo, por lo que es más probable que surjan ineficiencias en torno al proceso de toma de decisiones.

    Algunos de los mejores líderes del mundo parecen estar de acuerdo con el análisis de Kello. Steve Jobs, por ejemplo, era famoso por su odio a las grandes reuniones. Cuando el presidente Obama le invitó a una reunión de alto nivel de líderes tecnológicos, Jobs lo rechazó. ¿Por qué? Pensaba que la reunión parecía demasiado grande para conseguir nada.

    Las reuniones tradicionales no sirven para solicitar ideas únicas a los asistentes.

    El mundo empresarial está plagado de productos que fracasaron estrepitosamente. ¿Recuerdas la colonia de Harley Davidson, o la ropa interior de usar y tirar de la empresa de mecheros Bic? Si lo haces, probablemente preferirías no haberlo hecho. Esto plantea la pregunta: ¿por qué las empresas de éxito comercializan productos que obviamente están condenados al fracaso? Sorprendentemente, parece que la respuesta tiene que ver con las malas reuniones.

    Después de revisar las circunstancias que rodearon el lanzamiento de estos malogrados productos y de otros similares, muchos expertos en negocios han llegado a la conclusión de que las malas decisiones se toman por una razón principal: las personas implicadas no plantearon sus preocupaciones durante las reuniones.

    Los expertos en negocios han llegado a la conclusión de que las malas decisiones se toman por una razón principal: las personas implicadas no plantearon sus preocupaciones durante las reuniones.

    La evidencia sugiere que esta ocultación de información importante es habitual. Basta con considerar un estudio publicado en el Journal of Personality and Social Psychology, en el que se desafiaba a un grupo a decidir sobre un tema concreto. Antes de que el grupo se reuniera, los investigadores dieron a cada uno de los participantes información sobre este tema. Lo más importante es que parte de esta información se compartió con todos, mientras que otra parte sólo se compartió con una persona. El experimento se diseñó de modo que si los participantes compartían cada uno su información única, pudieran llegar a una solución óptima. Pero si retenían su conocimiento único, y sólo compartían la información que todos conocían, no podían llegar a esa solución óptima.

    El resultado?

    ¿El resultado?

    Como podíamos prever, los asistentes eran mucho menos propensos a discutir la información que era única para ellos que el conocimiento común, y no se alcanzó una decisión óptima. Este mismo experimento se ha realizado más de 65 veces. La mayoría de las veces, los participantes no llegan a la solución correcta.

    A la vista de estos resultados, está claro que la reunión tradicional es un formato inadecuado para solicitar las ideas únicas de los asistentes. Por suerte, una técnica llamada escritura cerebral puede tener la respuesta. Durante una sesión de brainwriting, cada asistente escribe anónimamente sus ideas en lugar de presentarlas verbalmente. Esto les permite compartir su perspectiva o conocimientos únicos que, como hemos visto, suelen faltar en las reuniones tradicionales. Después, el líder de la reunión recoge estas notas y las revisa en privado.

    Aunque esto pueda parecer sencillo, numerosos estudios que comparan los formatos de brainwriting con las reuniones tradicionales sugieren que conduce a un mayor número de ideas de mejor calidad. Un estudio, por ejemplo, descubrió que las reuniones de brainwriting generaban más ideas originales, ¡un asombroso 42%! Así que, cuando se trata de reuniones, puede que sea hora de dejar de hablar y ponerse a escribir.

    Mejora tus reuniones disipando la energía negativa.

    “Prueba, reflexiona y aprende. No sólo verás una mejora directa en tus reuniones, sino que el proceso comunicará a los que te rodean que estás dispuesto a experimentar.”

    Probablemente sabrás lo emocionalmente agotador que puede ser un mal humor. Además de agotadora, la negatividad es contagiosa. De hecho, las investigaciones sugieren que si alguien de nuestro entorno está de mal humor, corremos el riesgo de contraer su negatividad. No sólo eso, sino que el mal humor también amenaza con socavar la eficacia de tus reuniones.

    De hecho, crear un ambiente positivo durante las reuniones es crucial para su éxito.

    Investigadores de la Universidad de San Luis, por ejemplo, descubrieron que los grupos en los que las personas estaban de buen humor realizaban mejor las tareas creativas que los grupos en los que los miembros tenían una mentalidad negativa o neutra. Además, descubrieron que los grupos de buen humor disfrutaban de un mayor compromiso entre sus miembros y eran más propensos a compartir y aplicar los conocimientos de todos ellos. Otro estudio examinó secuencias de reuniones reales. Descubrieron que las reuniones que contenían más bromas y risas también tenían un ambiente más propicio emocionalmente, celebraban debates más constructivos y producían soluciones más innovadoras a los problemas.

    Desgraciadamente, muchos de nosotros estamos predispuestos a ir a las reuniones con una mentalidad negativa.

    Esto se debe a que nos reímos con frecuencia.

    Esto se debe a que interpretamos la reunión como una interrupción frustrante de cualquier trabajo importante que estuviéramos haciendo antes. Teniendo esto en cuenta, es vital que el responsable de la reunión cree un ambiente positivo en cuanto los asistentes entren en la sala de reuniones.

    Hay varias formas de hacerlo. En primer lugar, considera la posibilidad de poner música en la sala de reuniones cuando los asistentes entren por primera vez. La música ayudará a marcar una separación entre los sentimientos de frustración de los asistentes por ser interrumpidos y la reunión que está a punto de celebrarse. Incluso podrías acercarte a la primera persona que llegue, preguntarle quiénes son sus artistas favoritos y poner su música. En segundo lugar, la propia investigación del autor ha descubierto que ofrecer aperitivos sabrosos durante una reunión favorece la positividad. Por último, considera la posibilidad de proporcionar algunos juguetes para que la gente juegue durante la reunión, como plastilina o pequeños rompecabezas. Las pruebas de la Escuela Politécnica de Ingeniería de la Universidad de Nueva York sugieren que el tipo de movimientos manuales que requieren estos juguetes reducen los niveles de estrés, aumentan la concentración y redirigen la energía acumulada hacia la tarea que se está realizando.

    Conclusiones

    El mensaje clave de este resumen:

    La típica reunión de oficina es demasiado grande y está demasiado desenfocada para facilitar un gran trabajo en equipo. Para poner en forma tu reunión semanal, intenta hacerla más breve, más positiva y menos parlanchina. No tengas miedo de recortar la lista de invitados y asegúrate de dar prioridad a los temas más relevantes para los asistentes.

    Consejos para la acción

    Consejos Accionables:

    Reuniones y teléfonos no son compatibles.

    Si estás pensando en celebrar tu próxima reunión a distancia, con todas o algunas personas telefoneando, quizá debas pensártelo mejor. De hecho, asistir a las reuniones por teléfono anima a la gente a reducir sus esfuerzos y a contribuir menos. Como los asistentes telefónicos no están a la vista, y sus voces pueden no distinguirse fácilmente de las de otros asistentes remotos, se sienten anónimos. Y las investigaciones demuestran que es menos probable que la gente trabaje duro de forma anónima. Así que, en lugar de llamar por teléfono, intenta animar a los que no puedan asistir en persona a que asistan a la reunión por Skype o videollamada. El mero hecho de ser visibles aumentará considerablemente su motivación.

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