La forma más segura de destruir una iniciativa de innovación

Hay tres y solo tres, modelos para organizar la innovación que funcionan.

El primero es el modelo de «dar rienda suelta a las masas», también conocido como modelo de «la innovación es tarea de todos, todos los días». Funciona, hasta cierto punto. Con la motivación adecuada, puede realizar una enorme cantidad de proyectos pequeños. Pero la limitación de este enfoque es significativa y fácil de ver: la gente está ocupada. Tienen trabajos diurnos y, una vez cumplidas sus responsabilidades diarias, queda poco (tiempo, energía, motivación) para innovar. Puede que tenga el 5% del tiempo de Larry más el 5% del tiempo de Mary, etc., pero las franjas de tiempo libre son difíciles de sumar más allá de unas pocas personas y hacen que sea difícil hacer algo importante.

El segundo modelo podría denominarse modelo de «hacer que la innovación sea repetible». En este enfoque, la innovación no se trata de forma diferente a cualquier otro proceso empresarial. Documenta cada paso. Usted define funciones y responsabilidades claras. Usted mide. Usted hace que las personas rindan cuentas. Las empresas que lanzan nuevos productos y servicios de forma rutinaria están familiarizadas con este modelo y funciona, pero en realidad solo para mejorar gradualmente los productos existentes. Cuando sus innovaciones rompen bruscamente con el pasado, el proceso de innovación cuidadosamente diseñado, que se basa en la repetibilidad, se interrumpe.

El tercer modelo consiste en formar un equipo dedicado a la iniciativa de innovación, uno que opere en un asociación sana con la organización establecida. Inevitablemente, se trata de una asociación difícil, porque la innovación y las operaciones continuas siempre están en conflicto. Sin embargo, con diligencia, atención y cariño, estos conflictos se pueden gestionar. La asociación puede funcionar y este modelo puede ayudarle a superar las limitaciones de los dos primeros, lo que permite una innovación a gran escala que se aleja considerablemente de la actividad principal.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, las empresas ni siquiera se preocupan por cómo hacer que la asociación funcione. En primer lugar, se niegan a formar un equipo dedicado y, al negarse, destruyen la iniciativa de innovación.

Parte de la razón de la resistencia al equipo dedicado es el coste percibido de formarlo. Mientras que, si sigue adelante simplemente pidiendo a su gente que se esfuerce más, la idea es que, entonces, ahorra dinero.

Excepto que usted no. Siempre tiene un precio pedir a la gente que se esfuerce más. Se exprime algo más. La iniciativa de innovación implica la misma cantidad de trabajo y cuesta la misma cantidad de dinero, forme o no un equipo dedicado. Solo se convierte en un gasto más visible cuando se forma un equipo dedicado. Es cuestión de percepción, no de realidad.

Además, al preguntarle a la gente que tiene que esforzarse más, depende plenamente de esos pequeños períodos de tiempo libre. Tenga cuidado. Esas pequeñas astillas tienen una mala tendencia a desaparecer cuando el negocio actual se intensifica.

Lo más importante es que cuando se limita a preguntar a la gente que tiene que esforzarse más, está poniendo la iniciativa en una camisa de fuerza organizativa. La innovación y el cambio —un cambio profundo— van de la mano, incluido el cambio en la forma en que las personas se unen en equipos. Hacerlo bien requiere romper las relaciones laborales establecidas y formar otras nuevas, con nuevos cargos, nuevas descripciones de puestos, nuevas funciones y responsabilidades, e incluso personas recién contratadas con nuevas áreas de especialización. Simplemente no puede hacer esos cambios dentro de la organización establecida sin dañar el negocio en el que se encuentra. Solo puede crearlos en un equipo dedicado.

Así que si su iniciativa va claramente más allá de los límites de los dos primeros modelos y si su compromiso es genuino, formará un equipo dedicado. La verdad es que no hay otra opción realista.