La ecuación del éxito

Las cosas humanas —las cosas blandas— rara vez se valoran. Hablamos de ello, claro. Pero no lo cambiamos. No lo reinventamos. Lo hablamos de boquilla, pero, cuando los tiempos son difíciles, nos centramos en las cosas difíciles.

Gestionamos los números porque es más fácil. Decimos que valoramos a las personas, pero nos centramos en las cosas que podemos rastrear, podemos hacer inventario, podemos mostrar y podemos iniciar y cerrar sesión. Nos centramos en las cosas que importan, sin duda, pero estamos haciendo lo que es gestionar lo medible, más que lo significativo.

En una publicación reciente, llamada» Las personas no son engranajes», dije que seguimos pensando en la actuación o gente, cuando debemos pensar en la actuación a través personas. Los expertos en gestión, los resultados del mercado y una investigación exhaustiva demuestran que las personas son fundamentales para lo que producimos hoy en día y qué tan bien podemos producir resultados.

Pero seguimos hablando de personas como los engranajes y los números y las entradas y salidas. El coste de eso es que nos falta cómo aprovechar el poder de las personas en nuestras empresas. Tenemos que reconocer la necesidad de una toma de decisiones basada en el rendimiento y una toma de decisiones basada en las personas. La primera crea eficiencias e impulsa los mercados; la segunda impulsa la creatividad y la innovación. Ambas son importantes para la salud de una organización, para el crecimiento y la viabilidad. Sin embargo, dado el enfoque actual en los datos basados en el rendimiento, ¿cómo podríamos cerrar la brecha?

Tal vez, para empezar, deberíamos describir las cosas de las personas en un lenguaje más económico, poniéndolas en un contexto que ayude a nuestros amigos del CFO y de la ingeniería a entender mejor cómo se relacionan las cosas entre sí.

He aquí una propuesta para un modelo de cerrar las brechas:

(Éxito) = (Propósito) (Talento)(Cultura)

O: S = (PT) C

Hablemos de cada uno por separado.

Propósito. El propósito es que las personas se unan porque creen en lo que están ahí para hacer. Un amigo estaba haciendo una entrevista para una empresa y al principio dijeron: «Este tío hace demasiadas preguntas». Desafió su forma de pensar y hizo tantas preguntas durante la entrevista como ellos le hacían a él. Sabiendo que iba a aplicar sus energías creativas, preguntó por el propósito, la misión y la visión. Y la razón por la que el equipo tuvo problemas con esto es porque querían meterlo en una caja.

Pero si mira a su alrededor, observe que el fracaso hoy en día rara vez ocurre porque el empleado X falló en su parte, en su caja. El fracaso de hoy ocurre entre las cajas. Es cuando la ingeniería no ofrece lo que el marketing dice que los consumidores quieren. Cuando tenemos un propósito común, cuando sabemos por qué nos unimos a la empresa y qué es lo que la empresa espera hacer, la gente es dueña de los bienes comunes y no dejamos que las cosas caigan entre los huecos. Las organizaciones tienen que ser capaces de indexar lo bien que nos comunicamos y, por lo tanto, entender el propósito.

Talento. Luego está el talento. Jim Collins nos dijo hace muchos años que nos centráramos en llevar a las personas adecuadas al autobús. No dijo que los metiera en el asiento trasero y les pidiera que se sentaran, se callaran y nos dejaran conducir. Pero, en demasiadas organizaciones, vivimos en un autobús jerárquico en el que un grupo les dice en gran medida a los demás grupos lo que tienen que hacer.

Tenemos que pensar en lo que hacemos con la gente después de subirla al autobús. Google actúa como una empresa moderna de esa manera. No se limitan a definir las funciones tipo caja y luego tratan de ocuparlas, sino que contratan el talento a medida que lo encuentran. Es la manera de pensar sobre el talento del siglo XXI. En segundo lugar, permiten a su gente conocer el panorama general. En la mayoría de las empresas, solo el 5% de las personas conocen la estrategia. Eso es absurdo. Deberíamos tener al 100% de nuestra gente para saber en qué dirección vamos. ¿Por qué? Porque entonces cada uno de nosotros, no un gerente durante una hora, puede trabajar para alinear lo que estamos trabajando con el panorama general. Esto hace que cada uno de nosotros sea más responsable, es necesario. ¿Requiere que cada uno de nosotros dé un paso adelante? Sí, por supuesto que sí. Es la razón por la que Google atrae el talento, al igual que muchas empresas que dicen: no queremos que nos digan que nos sentemos y nos callemos, pero sí queremos unirnos a organizaciones en las que podamos sumar nuestros puntos fuertes para cocrear el futuro. Las organizaciones deberían preguntar a sus empleados cómo se relaciona su trabajo con el panorama general.

Cultura. La cultura es todo ese material invisible que une a las organizaciones. Si me sigue aquí en el blog de Harvard, probablemente ya lo sepa, creo la cultura siempre triunfa sobre la estrategia. La cultura se reduce principalmente a dos cosas, que son las otras caras de la misma moneda:
¿Confiamos el uno en el otro? Un equipo con el que trabajé hace poco me recordó a niños de 6 años que jugaban al fútbol, en el que todos los miembros del equipo simplemente rodean mucho el tema como un equipo de niños rodeando la pelota. Me preocupa que, a medida que este equipo crezca y no estén todos en la misma habitación, fracasen. Al estar siempre acurrucados, están indicando que no saben cómo confiar el uno en el otro para hacer su parte única. Ellos, como muchos equipos, simplemente no saben cómo «dejarse llevar» a los demás y con ellos, lo que pone en riesgo su capacidad de escalar los resultados.

¿A quién le importa el bebé? Hace poco, un equipo describió un problema en el que hacen todo lo que pueden hasta un hito de entrega y, luego, renuncian a cualquier parte del éxito final del proyecto. Describieron su malestar con una analogía con un bebé: «¿Cuidará a mi [bebé] de la misma manera que lo haría yo, sabiendo que nuestro objetivo común es [llevar a este niño a una buena universidad]?» Cuando el «bebé», o en este caso, el desempeño empresarial, no es copropiedad de todo el mundo, las cosas pueden pasar desapercibidas fácilmente. Y a decir verdad, ahí es donde se producen la mayoría de los problemas empresariales en nuestro mundo de alta velocidad, entre las grietas de las divisiones o los silos o los «espacios en blanco» que no son propiedad de nadie.

Una cultura sana nos permite producir algo con el uno al otro, no el uno al otro. Medir eso tiene varios elementos, sin duda. La conclusión es que así es como un grupo de personas genera algo mucho mayor que la suma de los productos de las personas.

Echemos otro vistazo a nuestra ecuación. El éxito es una función del propósito, el talento, con un acelerador cultural. O: S = (PT) C

¿Por qué organizar estas condiciones de esta manera? ¿Por qué no los suma todos? Porque estas características tienen efectos multiplicativos y exponenciales entre sí. Si no tiene ningún propósito o talento, no obtendrá ningún producto. Pero si tiene un mínimo de cada uno, obtendrá algo, aunque la cultura sea cero. A medida que se mejora la cultura, las probabilidades de éxito aumentan drásticamente y no hay límite en cuanto a lo alto que pueden llegar. Por eso me centro tanto en crear culturas que impulsen la innovación. La cultura es el elemento exponencial que se nos ha escapado durante tanto tiempo. Es el factor de velocidad clave para que las empresas superen a las demás.

No, las personas no son engranajes. Nuestro trabajo no consiste en medir las entradas y los productos, nuestro trabajo consiste en reinventar el trabajo para aportar un propósito, el talento y la cultura y crear el tipo de valor que puede surgir cuando permitimos que suceda.

Sabemos lo suficiente como para saber que la gente importa. Pero tenemos que encontrar la manera de definir qué tan bien nos va en comparación con las medidas objetivas del propósito, la alineación del talento y la cultura. Construir un puente significa desarrollar un idioma común para que cada uno de nosotros comprenda que todos los demás actúan por intereses compartidos. La ecuación es un primer paso, pero desde luego no el último. Queda más trabajo por hacer para crear estándares que permitan a las empresas medir su propósito, la alineación del talento y las normas culturales a lo largo del tiempo y en comparación con sus competidores. ¿Qué podría hacer por el mundo? NetPromoter lo hizo con las cosas suaves y difusas del amor de los clientes. Así que, aunque sé que esta ecuación preliminar no está ni de lejos completa en cuanto a nuestra capacidad de cuantificar nuestro trabajo en su totalidad, es un comienzo para hablar y medir lo que hacemos dentro de nuestras organizaciones.

En última instancia, combinar el rendimiento y las «cosas relacionadas con las personas» nos permitirá construir la organización de nuestro futuro, respetando todos los factores que afectan al rendimiento.

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Nilofer Merchant es asesor corporativo y ponente sobre métodos de innovación. Su libro, El nuevo cómo, sobre las formas colaborativas de hacer que toda la empresa elabore estrategias, se publicó en 2010. Síguela en Twitter @nilofer._