La paradoja de los objetivos ambiciosos

Cuando Marissa Mayer fue nombrada directora ejecutiva de Yahoo, en julio de 2012, los medios de comunicación no se cansaron de sus sinceras valoraciones sobre los puntos fuertes y débiles de la empresa en crisis, y de sus ambiciosos objetivos de volver a encarrilar al gigante de Internet. ¿Puede Marissa Mayer salvar a Yahoo? se preguntó el Neoyorquino, el Guardián, y Fortuna. Los ingresos anuales de Yahoo habían caído de 7 200 millones de dólares a 4 900 millones de dólares en los cuatro años anteriores, los empleados estaban desmoralizados y la cultura estaba lejos de ser vibrante. En resumen, Yahoo tenía una larga racha de derrotas. La respuesta de Mayer a esta actuación irregular fue proclamar con optimismo que su objetivo era devolver a Yahoo al nivel de las Cuatro Grandes: «hacer que una empresa icónica volviera a la grandeza». Expuso el objetivo excepcionalmente difícil de lograr un crecimiento anual de dos dígitos en cinco años y ocho objetivos adicionales muy desafiantes.

Para el verano de 2016, Mayer estaba muy por debajo de seis de los ocho objetivos y del objetivo de un crecimiento de dos dígitos. Los ingresos de Yahoo no solo se mantuvieron estables, en torno a los 4 900 millones de dólares, sino que la empresa informó de pérdidas de 4 400 millones de dólares en 2015. En julio, Verizon accedió a hacerse cargo de la empresa en apuros (aunque el acuerdo no se había cerrado en el momento de escribir este artículo). Eso puso fin sin contemplaciones a los audaces planes de Mayer.

¿Qué ejecutivo no ha soñado con transformar una organización mediante el logro de objetivos aparentemente imposibles por la pura fuerza de voluntad? No estamos hablando simplemente de objetivos desafiantes. Estamos hablando de las metas lunares de la gestión, objetivos que parecen inalcanzables con las prácticas, las habilidades y los conocimientos actuales. En el lenguaje del mundo empresarial, se suelen denominar objetivos ambiciosos, y eso es exactamente lo que Mayer describió cuando se unió a Yahoo.

Mayer no está solo. Los objetivos ambiciosos suelen considerarse fuentes realmente importantes de motivación y logros individuales y organizacionales. Quizás Google se haya convertido en la cara moderna de los objetivos ambiciosos con su unidad X y su filosofía clara: «La mayoría de las veces, los objetivos [atrevidos] pueden tender a atraer a las mejores personas y crear los entornos de trabajo más interesantes… los objetivos ambiciosos son la base de los logros notables a largo plazo». Numerosas organizaciones (incluidas 3M, Apple, Boeing, CSX, Fujifilm, Mead y Oticon) han registrado éxitos con entusiasmo con objetivos tremendamente ambiciosos. El superventas de Jim Collins y Jerry Porras en los 90 Construido para durar, que predicaba la virtud de fijar «metas grandes, peludas y audaces», estaba llena de historias así. No es de extrañar que muchos ejecutivos lleguen a la conclusión de que los objetivos ambiciosos son una excelente manera de resucitar o transformar mágicamente una estrategia de innovación en crisis.

Pero ese no es el caso. Nuestra investigación, que describimos por primera vez en un premio de 2011 Reseña de la Academia de Administración artículo publicado por Michael Lawless y Andrew Carton, ha demostrado que los objetivos ambiciosos no solo se malinterpretan ampliamente, sino que se utilizan muy mal. Las organizaciones que más se beneficiarían de ellas rara vez los emplean, y las organizaciones para las que los objetivos ambiciosos probablemente no sean una buena estrategia suelen recurrir a ellos en un intento desesperado por generar avances. Es probable que ninguno de los dos enfoques tenga éxito. Esto es lo que llamamos «la paradoja de los goles ambiciosos».

Entonces, ¿qué es una meta ambiciosa, de todos modos?

Los verdaderos objetivos ambiciosos se diferencian de los objetivos desafiantes normales en dos aspectos importantes:

Dificultad extrema.

Los objetivos ambiciosos implican expectativas radicales que van más allá de las capacidades y el rendimiento actuales. Pensemos en el objetivo inicial de Southwest Airlines de lograr un tiempo de entrega de 10 minutos en las puertas de embarque de los aeropuertos. Se trataba de una tarea conocida, pero el objetivo era apartarse drásticamente del estándar del sector en esa época, que era cerca de una hora.

Novedad extrema.

Hay que encontrar caminos y enfoques completamente nuevos para alcanzar una meta ambiciosa. En otras palabras, es necesario trabajar de manera diferente, no simplemente esforzarse más. Para reducir los plazos de entrega a 10 minutos, Southwest tuvo que revisar por completo las prácticas laborales de su personal y reimaginar el comportamiento de los clientes. Sin embargo, la aerolínea descubrió la forma de alcanzar este objetivo.

Nuestra investigación sugiere que, aunque el uso de objetivos ambiciosos es bastante común, su uso exitoso no lo es. Y muchos ejecutivos se fijan demasiados objetivos ambiciosos. En los últimos cinco años, por ejemplo, Tesla no cumplió más de 20 de las ambiciosas proyecciones del fundador Elon Musk y no cumplió la mitad de ellas casi un año, según el Wall Street Journal. Así que quizás no sorprenda que el mercado reaccionara con escepticismo cuando Musk declaró a principios de 2016 que Tesla produciría medio millón de coches en 2018 (dos años antes del rápido calendario anunciado anteriormente) y que duplicaría ese volumen en 2020.

Muchas organizaciones han sufrido fracasos notables con objetivos ambiciosos. Los ejemplos incluyen el objetivo de Walmart en 2005 de obtener el 100% de su energía de fuentes renovables, el plan de 1991 de Blue Whale Moving Company de expandirse de una ciudad a 100 en nueve años y el objetivo de Ontario Hydro de 1993 de aumentar los ingresos derivados de la tecnología desarrollada internamente de 22 000 a 22 millones de dólares en cinco años. Algunas organizaciones, como la división Opel de General Motors, incluso han fracasado varias veces con iniciativas exageradas. Las consecuencias de fijar objetivos ambiciosos y, luego, no cumplirlos pueden ser profundas. Los fracasos pueden fomentar el miedo y la impotencia de los empleados, acabar con la motivación y, en última instancia, perjudicar el rendimiento.

Entonces, antes de lanzarse objetivos ambiciosos en materia de ventas, producción, calidad o cualquier otro ámbito, ¿cómo puede estar seguro de que sus grandes aspiraciones generarán actitudes y acciones positivas en lugar de negativas? Cuando se enfrenta a oportunidades o amenazas radicalmente listas para usar, no puede confiar únicamente en la intuición. Necesita directrices claras para evaluar y abordar el riesgo. Tiene que saber cuándo las metas ambiciosas tienen y no sentido, y cuándo emplearlas en lugar de fijar objetivos más alcanzables.

Predecir el resultado del uso de objetivos ambiciosos

Dos factores críticos parecen determinar constantemente el éxito en el cumplimiento de las metas ambiciosas. Aunque parezcan sencillas, a menudo los directivos las ignoran o no se dan cuenta de cómo afectarán a las capacidades de la empresa.

Actuación reciente.

¿Su organización viene de una victoria o se recupera de una derrota? Si una empresa acaba de superar un importante punto de referencia en el sector o en su propia historia reciente, es bien posicionado para abordar un objetivo exagerado. ¿Por qué? Ganar afecta positivamente a las actitudes y los comportamientos. Cuando se enfrentan a una tarea extremadamente difícil, es más probable que los empleados de los ganadores recientes vean una oportunidad, busquen y procesen información de forma sistemática, muestren optimismo y demuestren flexibilidad estratégica. Sin embargo, las empresas que obtienen resultados débiles no están bien posicionadas. Es más probable que sus empleados vean una meta ambiciosa como una amenaza, busquen soluciones rápidas de origen externo, muestren miedo o se pongan a la defensiva y lancen nuevas iniciativas de una manera caótica y, en última instancia, contraproducente.

Los efectos del rendimiento reciente se ven a menudo en los deportes, donde las competiciones excepcionalmente difíciles se ven desde una perspectiva completamente diferente cuando a los atletas y los equipos les va bien y no. En un partido de béisbol, por ejemplo, los jugadores que están al bate tienen más probabilidades de ver oportunidades si sus últimos turnos en el plato han producido hits en lugar de ponches.

Lo mismo ocurre en el mundo empresarial. Por ejemplo, cuando Nypro, una empresa de moldeo por inyección de plástico de talla mundial, estaba desarrollando los moldes para fabricar las primeras lentes de contacto desechables del mundo en 1985, tenía una perspectiva optimista. Aunque su cliente exigía puntos de coste y niveles de precisión inauditos, Nypro acababa de llevar a cabo un par de proyectos desafiantes, como el desarrollo de un proceso revolucionario para producir Swiftach, un sistema de fijación de etiquetas de precios que ahora utilizan casi todos los principales minoristas. Así que el personal tuvo una sensación de oportunidad y determinación, en lugar de preocuparse por un posible fracaso. Abordaron los experimentos necesarios y el proceso de descubrimiento en general con una intensidad sin precedentes, interactuando con el cliente a un nivel notable en la década de 1980 y lograron cumplir sus requisitos extraordinarios.

Muchas otras pruebas anecdóticas del deporte, los negocios y el gobierno, así como pruebas sistemáticas de los campos de la psicología y la ciencia organizacional, sugieren que las organizaciones deben tomar medidas audaces y arriesgadas cuando son fuertes y no débiles. Puede que suene intuitivo, pero nuestras investigaciones indican que no es obvio para la mayoría de las organizaciones.

Recursos de Slack.

El segundo factor, y aún más importante, es la disponibilidad de los recursos en una organización. Si la oferta de dinero, conocimientos y experiencia, personas, equipos, etc. supera las necesidades de la empresa, el superávit se puede utilizar de forma discrecional. Puede ayudar a las organizaciones a buscar ideas en general, experimentar con ellas y mantener su compromiso ante los reveses. Las organizaciones con buenos recursos están mejor posicionadas para absorber los fracasos que conlleva probar una variedad de ideas nuevas, no solo porque tienen fondos para seguir adelante, sino también porque tienen reservas emocionales que aumentan su resiliencia. Por otro lado, en las organizaciones con problemas, a los directivos les resulta más difícil realizar y mantener experimentos y pueden optar por enfoques curitas que rara vez tienen éxito y de los que es difícil aprender.

Los recursos adicionales dan a las organizaciones la libertad de probar varias tácticas, incluidas iniciativas paralelas en diferentes grupos y unidades. En Toyota, por ejemplo, la escasez de recursos permitió al equipo de desarrollo del Prius ejecutar rápidamente decenas de experimentos después de que los ejecutivos de la empresa aumentaran el objetivo del equipo de aumentar la eficiencia del combustible del 50 al 100% y solo le dedicaran un año a desarrollar un prototipo. El equipo probó 80 tecnologías híbridas antes de reducir la lista a cuatro y, luego, tomar una decisión final.

Al examinar el desempeño y los recursos recientes, los ejecutivos pueden evaluar qué tan factibles son los objetivos ambiciosos para sus organizaciones. Hemos desarrollado un marco analítico para ayudarlos a hacerlo. Divide a todas las organizaciones en cuatro categorías distintas en función de su posición en función de estos dos factores. Entender a qué categoría pertenece su empresa dará a los directivos una idea de si deben intentarlo de forma remota.

Opel, el fabricante de automóviles europeo, es un ejemplo vívido. Su mal desempeño financiero desde el cambio de milenio llevó a un comentarista a decir: «La nube más oscura en el horizonte de GM es Opel, la que más contribuye a las pérdidas operativas de GM en Europa desde 1999». Solo en 2001, Opel perdió más de 500 millones de dólares. A medida que tenía problemas con diseños de coches aburridos, problemas de fiabilidad de los productos y un mercado muy competitivo, las pérdidas de Opel aumentaron, lo que sembró dudas y dudas entre el personal. Mientras tanto, sus recursos limitados permitían poco margen de error. Aun así, ese año, la empresa adoptó, como era de esperar, un objetivo exagerado: volver a números negros en solo dos años. A pesar de algunos avances, Opel ni siquiera estuvo cerca de cumplir ese objetivo y su fracaso solo agravó sus problemas de moral. Para aquellos arraigados en la orgullosa tradición de Opel que se remonta al siglo XIX, fue un período muy difícil. El desempeño de Opel siguió cayendo durante tanto tiempo que GM consideró brevemente vender la división, que no obtuvo beneficios durante 14 años.

Cuando se deben evitar los objetivos ambiciosos: Organizaciones fallidas pero comprensivas

Lamentablemente, las organizaciones peor posicionadas para tener éxito con el uso de objetivos ambiciosos (las que no han tenido éxito recientemente y con pocos recursos) son, paradójicamente, las que tienen más probabilidades de perseguirlas.

Como ha demostrado la investigación de Daniel Kahneman y Amos Tversky, ganadora del Premio Nobel, el fracaso pone a los responsables de la toma de decisiones en un estado mental que busca riesgos. A la hora de elegir entre tomar medidas audaces o ir a lo seguro, las empresas que tienen dificultades suelen optar por el camino agresivo, como han demostrado los estudios sobre ferrocarriles, emisoras de radio y muchos otros sectores. A estas organizaciones las llamamos fallando pero comprendiendo. Con un historial decepcionante y limitaciones de recursos, carecen de la capacidad, el impulso y la resiliencia necesarios para perseguir objetivos ambiciosos.

Cuando las organizaciones persiguen objetivos ambiciosos como una forma de superar el fracaso reciente («ir a por todas») e ignoran sus estrictas limitaciones de recursos, se meten en problemas. Deberían resistirse a la tentación de «volar hacia el sol», porque lo más probable es que sus esfuerzos parejos estén condenados al fracaso.

Cuándo se deben perseguir objetivos ambiciosos: Organizaciones prósperas pero complacientes

Nuestro marco sugiere claramente que las organizaciones con un buen desempeño reciente y pocos recursos son las que están en mejores condiciones para beneficiarse de objetivos ambiciosos. Sin embargo, es poco probable que esas organizaciones busquen lo que parece imposible, porque el éxito tiende a crear aversión al riesgo. Si las cosas van muy bien, ¿por qué emprender acciones audaces o cambiar? ¿Por qué no se queda con lo que ha estado funcionando? Del mismo modo, las organizaciones con recursos suficientes tienden a volverse conservadoras porque quieren preservar sus logros. Al fomentar la autocomplacencia y la inercia, el exceso de dinero y tiempo puede socavar la capacidad de la organización para responder a oportunidades arriesgadas pero con alto potencial. Como señaló el entrenador de Alabama, Nick Saban, uno de los entrenadores de fútbol universitario más exitosos de todos los tiempos, en una entrevista de la AP: «Básicamente, la condición humana es satisfacerse con el éxito. Se han escrito muchos libros sobre cómo tener éxito. No se han escrito muchos libros sobre cómo mantener el éxito».

La autocomplacencia ha provocado que muchas empresas tropiecen e incluso mueran, especialmente ante las tecnologías y los modelos de negocio disruptivos. Blockbuster, Digital Equipment, Kodak, Smith Corona, Wang y Woolworth son algunas de las muchas empresas que alguna vez estuvieron bien posicionadas para dar saltos, pero que en cambio se durmieron en los laureles, incluso ante los grandes desafíos de los nuevos participantes.

Sin embargo, en raras ocasiones, las organizaciones exitosas y con buenos recursos han reconocido la necesidad de explorar cambios drásticos mediante el establecimiento de objetivos ambiciosos. DaVita, que ofrece cuidados renales y gestiona y dirige grupos médicos independientes, ejemplifica este ideal. En 2011 estaba en una posición muy sólida, con ingresos, beneficios y capital de trabajo crecientes. Entre sus muchos reconocimientos, fue nombrada una de las empresas más admiradas del mundo por Fortuna durante varios años consecutivos. Pero como el 90% de sus pacientes participaban en programas gubernamentales que no cubrían en su totalidad el coste de la atención, DaVita decidió mejorar radicalmente la eficiencia y la eficacia de una serie de procesos. Creó una nueva unidad, el equipo pionero, y la encargó de generar un ahorro inimaginable de 60 a 80 millones de dólares en cuatro años, al tiempo que mejoraba tanto los resultados de los pacientes como la satisfacción de los empleados. Según la directora del equipo, Rebecca Griggs: «No teníamos ni idea de cómo conseguir ahorros tan grandes en tan poco tiempo. De hecho, no teníamos ni idea de si era posible». Pero en 2015, los ahorros del equipo habían alcanzado los 60 millones de dólares y se prevé que alcancen los 75 millones de dólares al año siguiente. Y lo que es más importante, las tasas de hospitalización de los pacientes y la satisfacción de los empleados mejoraron significativamente.

El logro de DaVita se basó en varios factores clave: con un historial de éxitos recientes, recursos suficientes y una fuerza laboral orgullosa y segura de sí misma, la organización tenía los medios culturales y financieros para hacer frente a los reveses ocasionales. El equipo pionero podía tener acceso sin restricciones a varias docenas de unidades operativas (como clínicas) para probar nuevas ideas, ya que esas unidades tenían la capacidad de absorber las interrupciones de los experimentos. Como resultado, el equipo podría poner a los empleados de primera línea lado a lado con ingenieros, expertos en Six Sigma y directores de proyectos y «diseñar la comunidad» cada solución. Las capacidades y el impulso de DaVita mitigaron el riesgo de adoptar objetivos ambiciosos.

Perseguir objetivos ambiciosos en su mejor momento puede que sea la mejor manera de mantenerse en la cima, pero solo si se puede superar la autocomplacencia del éxito. Una táctica para hacerlo consiste en encuadrar la situación en términos de posibles pérdidas, haciendo hincapié en lo que podría suceder si la organización se queda quieta mientras otras están en movimiento. Eso funciona porque las personas sienten las pérdidas con mucha más intensidad que las ganancias. Hablar de los posibles impactos en la cuota de mercado, los puestos de trabajo y las bonificaciones tendrá un impacto mucho mayor que hablar de los posibles avances en la calidad de los productos, las ventas y la ventaja competitiva, como sugieren las investigaciones de Kahneman y Tversky.

El CEO Kenneth Frazier demostró que lo entendía al instar a los ejecutivos de Merck a idear innovaciones radicales que derrotaran a la competencia. Les pidió que se imaginaran que eran los rivales de Merck y que hicieran una lluvia de ideas sobre lo que harían para derrotar a Merck. Esto los centró en lo que tenían que perder. Luego les pidió que se volvieran a poner el sombrero de Merck y abordaran esos desafíos. Funcionó: la autocomplacencia se desvaneció y los directivos adoptaron con entusiasmo sus nuevos objetivos ambiciosos.

Alternativas para estirar los objetivos

¿Qué pasa si su organización no tiene éxito ni se tambalea ni tiene problemas? Eso significa que entra en una de las otras dos categorías de nuestro marco: seguro pero constreñido (recientemente exitoso, pero con pocos recursos) o desalentado pero capaz (recientemente sin éxito, pero rico en recursos). ¿Están completamente descartados los objetivos ambiciosos para esas organizaciones? No necesariamente.

Nuestra guía para ellos, así como para las organizaciones de la categoría de fracasados pero comprensivos, es que den pequeños pasos en lugar de saltos grandes y audaces. Nuestra investigación sugiere tres enfoques que pueden ayudar a las empresas a sentar las bases para el uso eficaz de objetivos ambiciosos en el futuro.

Persiga pequeñas victorias.

Cuando Charlotte Beers asumió el cargo de directora ejecutiva de Ogilvy & Mather, en 1992, la famosa firma había perdido su posición de liderazgo en el mundo de la publicidad. Con la confianza dentro de la empresa en un punto más bajo y con desacuerdos sobre cómo proceder en lo más alto, decidió centrarse inicialmente en objetivos simples en las áreas de la seguridad de los clientes, las mejores prácticas laborales diarias y la disciplina financiera. «Debemos activar los activos que ya tenemos», declaró mientras se centraba en numerosas mejoras graduales. Beers aprovechó entonces el éxito con esos modestos objetivos para devolver a la empresa su antiguo esplendor. En sus cinco años como directora ejecutiva, ayudó a Ogilvy a recuperar cuentas y a aumentar la facturación en 2000 millones de dólares.

La gran mayoría de las empresas no deberían apuntar a la luna.

Tenga en cuenta que, aunque son muy útiles, las pequeñas victorias no son una puerta automática a un objetivo exagerado predeterminado. Por su propia naturaleza, un objetivo exagerado requiere enfoques novedosos. Como su camino es incierto, las organizaciones no pueden trazar una serie de hitos simples e intermedios. Karl Weick, un psicólogo conocido por sus conocimientos sobre el comportamiento organizacional, lo expresó así: «Las pequeñas ganancias no se combinan de forma ordenada, lineal y en serie, y cada paso es un paso demostrable más cerca de una meta predeterminada». En resumen: no sobreestime su capacidad de planificación ni espere que una estrategia de éxito gradual tenga un impacto inmediato y drástico. Las pequeñas ganancias funcionan al generar impulso, energía y recursos, y al fomentar el aprendizaje que permitirá a la empresa asumir objetivos más grandes y ambiciosos en el futuro.

Cree recursos de Slack de forma consciente.

Las estrategias para ello incluyen la escisión de unidades ineficientes y que consumen recursos y la búsqueda de una posible fusión o alianza con un socio mejor dotado. Las acciones o la deuda flotantes pueden resultar caras, pero también hay que examinar su viabilidad.

Otra forma de crear Slack es centrarse en el aprendizaje que mejore los recursos existentes. Como los objetivos de aprendizaje se centran en la generación de conocimientos y capacidades más que en las mejoras a corto plazo del rendimiento, pueden parecer menos amenazantes. Sin embargo, estos objetivos pueden aprovechar la experiencia y las habilidades sin explotar que, a su vez, podrían traducirse en un mejor rendimiento en el futuro.

Coca-Cola ofrece un buen ejemplo de cómo los pequeños pasos pueden, con el tiempo, llevar al uso exitoso de objetivos ambiciosos. Dan Vermeer, exdirector de la Iniciativa Mundial del Agua de Coca-Cola, señala el objetivo de la empresa en 2007 de compensar el 100% del uso del agua en la fabricación mediante el tratamiento de aguas residuales y las asociaciones comunitarias en un plazo de 13 años. «Nunca se había hecho antes y no teníamos ni idea de si era posible», recuerda Vermeer. Por lo tanto, fue una grata sorpresa cuando Coca-Cola alcanzó el 115% de su objetivo en 2015, cinco años antes. ¿Cómo alcanzó (y superó realmente) su objetivo tan rápido? El esfuerzo se vio impulsado inicialmente por una crisis relacionada con el agua en la región india de Kerala, donde la planta embotelladora de la empresa fue atacada. Pero en lugar de anunciar inmediatamente una estrategia impulsada por las relaciones públicas para tratar de superar su tropiezo, Coca-Cola dedicó tres años a crear recursos e infraestructuras y a probar opciones y a aprender del ensayo y el error. Solo cuando tuvo una serie de éxitos graduales en su haber, lanzó el esfuerzo de gol exagerado, lo que llevó a un éxito temprano y dramático.

Persiga pequeñas pérdidas.

Si tiene recursos suficientes, pero últimamente no ha tenido éxito y entra en la categoría de los desalentados pero capaces, puede agacharse, acumular su dinero y esperar que los malos tiempos pasen. O puede que se sienta obligado a correr riesgos indebidos para demostrar su valía. Tampoco lo es el camino correcto.

En su lugar, utilice sus recursos para experimentar con nuevas formas de hacer las cosas que conviertan esas pérdidas recientes en pasos adelante. Este enfoque se denominó (en trabajos anteriores del coautor Sim Sitkin) la «estrategia de pequeñas pérdidas». Implica realizar experimentos rápidos, modestos y un poco arriesgados pero informativos, sabiendo muy bien que muchos no tendrán éxito. Pero la idea es que uno o dos que funcionen siembren las semillas de las ganancias a largo plazo. Como explicó una vez Soichiro Honda, fundador de Honda Motor: «El éxito solo se logra mediante el fracaso y la introspección repetidos. De hecho, el éxito representa el 1% de su trabajo que resulta del 99% que se denomina fracaso».

Una estrategia de pequeñas pérdidas no es simplemente una cultura de experimentación. Implica perseguir activamente proyectos arriesgados que tienen una gran posibilidad de fracasar. El valor de este enfoque es doble: en primer lugar, lo que se está probando será distinto de lo que ya es bien conocido, pero lo suficientemente cerca como para que pueda aprender fácilmente de lo que no funcionó, arreglarlo y volver a intentarlo. En segundo lugar, aumenta la resiliencia y la confianza; las organizaciones se dan cuenta de que pueden sobrevivir a pequeños fracasos y pueden lograr el éxito incluso después de tropezar con algunos tropiezos. Perseguir pequeñas pérdidas también reduce naturalmente la tentación de correr grandes riesgos.

CONCLUSIÓN

Como hemos sugerido en este artículo, ninguna solución es ideal para todas las organizaciones. Para identificar la mejor estrategia para la suya, es necesaria una comprensión más profunda y matizada de cuándo son viables los objetivos ambiciosos. Solo entran en vigor en determinadas circunstancias. Las empresas que tienen la suerte de estar surcando una ola de éxitos con reservas de efectivo deberían armarse de valor para intentar alcanzar objetivos ambiciosos y arriesgados que puedan beneficiar a su empresa y al mundo, en lugar de dejar de comprar acciones o aumentar las bonificaciones para los ejecutivos. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas no deberían apuntar a la luna.

Entonces, ¿por qué tantas compañías siguen intentando lanzar heroicas Avemarías? Puede ser que las narrativas de éxito empresarial, que circulan ampliamente, hayan pasado por alto detalles importantes sobre las organizaciones involucradas. Eche un vistazo a IBM en la década de 1960, GE en la década de 1980, Toyota en la década de 1990 y Apple en la década de 2000, y verá que esas empresas tenían las cualidades necesarias para perseguir objetivos ambiciosos de manera eficaz: abundantes recursos y un buen rendimiento. Sus estrategias no se pueden aplicar necesariamente a las empresas que se encuentran en posiciones más débiles.

Incluso en el mejor de los casos, tiene que tener en cuenta lo desafiantes que son en realidad los verdaderos objetivos ambiciosos. Pensemos en la empresa británica de bebidas alcohólicas Diageo, que en 2008 articuló ambiciosos objetivos medioambientales, incluida una reducción del 50% de las emisiones de carbono mundiales para 2015, porque sus ejecutivos «querían hacer algo grande». Los criticaron cuando no alcanzaron siete de sus ocho objetivos principales. Sin embargo, su reducción del 33% en las emisiones de carbono y la reducción del 45% en las aguas residuales fueron en realidad hitos importantes que celebrar y, según el director de sostenibilidad global de Diageo, David Croft, habría sido poco probable si la empresa hubiera «fijado objetivos que se pudieran alcanzar fácilmente». Es fácil olvidar que los objetivos ambiciosos son, por definición, extremadamente difíciles.

Que quede claro. Apoyamos la búsqueda de objetivos ambiciosos, pero solo cuando son apropiados. No abogamos por el estancamiento ni la aversión al riesgo; por el contrario, entendemos que el próximo Canal de Panamá, el alunizaje y el iPhone no se pueden producir sin ambiciones audaces. Pero los intentos de conseguir esos resultados no deberían ser apuestas de lotería desacertadas. Las elecciones estratégicas inteligentes son mejores con diferencia.

Busca la grandeza. Pero la grandeza no siempre viene de saltos dramáticos. A veces se debe a pasos pequeños y persistentes.