La etapa en la que la mayoría de los proyectos de innovación fracasan

Cuando un CEO anuncie una importante iniciativa para fomentar la innovación, marque su calendario. Tres años después, muchos de estos ambiciosos proyectos habrán caducado silenciosamente sin un obituario. Entre las que han corrido esa suerte en los últimos meses están las iniciativas de Target, Alaska Airlines, Coca-Cola, el New York Times y Chubb.

El problema no es que a las grandes empresas les falten buenas ideas. En la mayoría de los casos, hemos estudiado en Innovation Leader, un recurso en línea para los responsables de la innovación y la I+D, hay un exceso de buenas ideas para nuevos productos, servicios y modelos de negocio. A menudo, hay datos preliminares que muestran que los clientes están dispuestos a comprar.

Los problemas surgen cuando es necesario transferir los proyectos a las unidades de negocio para lanzarlos a gran escala. ¿Hay suficiente comunicación? ¿La unidad de negocio cree que el proyecto es algo que han contribuido a dar forma o es como un paquete perecedero que se deja en la puerta? ¿La gente pasa del laboratorio de innovación o del equipo de pruebas piloto para ayudar con la implementación? ¿Se dedican recursos suficientes a resolver los problemas que se producen con la ampliación? ¿Alguien es responsable de garantizar que estos proyectos no pasen desapercibidos ni caigan al final de la lista de prioridades de la fuerza de ventas?

En una encuesta reciente realizada a 164 ejecutivos de empresas con más de mil millones de dólares en ingresos, el 26% de los encuestados nos dijo que la transición del grupo de innovación o I+D a la unidad de negocio «requiere un trabajo serio» en su empresa. Otro 16% lo describió como «terrible» y dijo que había visto cómo varios proyectos se marchitaban tras la transferencia a una unidad de negocio. La mayoría de los encuestados admitieron que había margen de mejora.

Entonces, ¿cómo mejorar? En muchas empresas, las nuevas iniciativas de innovación cuentan con la aprobación del CEO, pero tienen poca interacción con las unidades de negocio. Por lo tanto, cada iniciativa se convierte en un satélite que orbita alrededor de la Tierra y solo se comunica esporádicamente con unos pocos altos ejecutivos sobre el terreno. La libertad de explorar ideas a largo plazo y las tecnologías emergentes es importante. Pero la mayoría de estos nuevos equipos necesitarán la ayuda de las unidades de negocio para llegar al «mundo real» y generar ingresos sustanciales.

Una forma de crear una alianza es invitar a las unidades de negocio a establecer objetivos o áreas problemáticas para que el grupo de innovación o I+D las explore, o proporcionarles financiación para que se pongan manos a la obra. El 46 por ciento de los encuestados dijeron que parte de su financiación provenía de unidades de negocio; otro 24% dijo que las unidades de negocio proporcionaban la mayoría de sus fondos. Y la gran mayoría de los encuestados nos dijeron que los líderes de las unidades de negocio estuvieron «algo involucrados» (59%) o «extremadamente involucrados» (26%) en la fijación de la agenda de las iniciativas de innovación de la empresa. Sí, una participación excesiva puede llevar a una obsesión por las mejoras graduales que puedan introducirse en el mercado rápidamente y repercutir en los resultados del próximo trimestre. Pero también garantiza que el grupo de innovación no se vaya a la deriva al espacio profundo.

April Bertram, directora de desarrollo empresarial que trabaja en una empresa emergente dentro de GOJO, el fabricante de Purell con sede en Ohio, habla de permitir que los líderes de las unidades de negocio diseñen «barandillas». No querrá frenar la creatividad, dice, pero sí quiere centrar el equipo de innovación en cosas que puedan comercializarse de manera realista.

En Aon Health, que forma parte de los 11.700 millones de dólares de Aon Hewitt, el director de innovación Jim Winkler afirma que, como parte del proceso presupuestario anual, «tenemos una sesión de innovación de un día de duración con los líderes de nuestra línea de negocio y muchos de nuestros profesionales de productos, gente de TI, etc., que explican dónde vemos la evolución del mercado y el panorama competitivo. … Los líderes empresariales participan muy activamente en ese proceso».

El gigante de productos de consumo envasados Clorox ha decidido trasladar la mayoría de las funciones de innovación a las unidades de negocio en los últimos cinco años. Un equipo corporativo central se centra en el entrenamiento y la mejora de los procesos, pero «cada marca tiene un equipo de innovación compuesto por personal de marketing, investigación e I+D que planea entre uno y cinco años», afirma Patrick O’Loughlin, líder empresarial de innovación de Clorox.

Esas tres empresas se dedican a lo que podría denominarse «innovación entrelazada», en la que los intereses y las necesidades de las unidades de negocio se integran en el mandato de un equipo de innovación o de miembros individuales del personal encargado de buscar nuevas oportunidades y crecer. (Lo opuesto es «innovación aislada», cuando se crea un centro de Skunkworks o un grupo de investigadores de alto poder y no se requiere una participación muy continua con las unidades de negocio. La división X de Google es un buen ejemplo de ese modelo, al igual que la red mundial de laboratorios de innovación creada por Lowe’s, la tienda de mejoras para el hogar.)

«Trabajar mano a mano ha demostrado ser mucho más eficaz, en mi carrera, que esos zorrillos ‘vaya y cree una caja mágica y devuélvala al negocio y haga que averigüen cuál es la mejor manera de encajar’», afirma Scott Burns, director de experiencia de cliente de Reliant Energy, un proveedor de servicios energéticos de Houston.

Para que el modelo entrelazado funcione, algunas empresas también están rotando a personas de la empresa a través del grupo de innovación, a menudo para aportar experiencia comercial o ayudar a presentar a los clientes que podrían estar dispuestos a probar algo nuevo y dar su opinión. O están exportando a los miembros del equipo de innovación a la unidad de negocio que se encargará del lanzamiento de un proyecto, de modo que hay alguien implicado que lo sabe y le apasiona. «No lo llames entrega», aconsejó un encuestado. «Tiene que ser una transición».

Pero a medida que se desarrolla la transición, pocas empresas prestan suficiente atención a crear responsabilidad e incentivos para el éxito. La transición es una de las fases más vulnerables de la innovación. ¿El CEO u otro alto ejecutivo presta atención a los hitos que se espera que alcance y se pregunta si los miembros del equipo de innovación siguen apoyándolo según lo prometido? ¿Se mide la unidad de negocio no solo por la cantidad de ingresos que genera con los nuevos productos, sino también por el número de veces que deja caer la pelota o no destina suficientes recursos a algo que se ha desarrollado para ellos? Esta área es el agujero negro de la innovación: no importa cuánto gaste en personal, formación, nuevas herramientas y software e ingeniosos centros de innovación, tanto valor puede desaparecer en este momento.

A los innovadores les gusta descubrir y fomentar nuevas ideas. A los operadores de las unidades de negocio les encanta alcanzar sus objetivos y encontrar nuevas eficiencias. Si bien sus motivaciones son muy diferentes, es hora de reconocer que se necesitan el uno al otro para triunfar en el mercado. Y los directores ejecutivos tienen que fomentar la conectividad constructiva entre los dos grupos si quieren que la innovación genere un impacto real tras el comunicado de prensa inicial.