Descubre el lado olvidado de los negocios.

Cualquiera que haya ido a la escuela de negocios o haya estudiado la práctica empresarial con cierta profundidad sabrá que, para tener éxito, hay que dedicar mucho tiempo a elaborar la estrategia y desarrollar los procesos para ejecutarla a la perfección.

Lo que necesitas saber es que, en el mundo real, el desarrollo de un negocio es mucho más que estrategia y ejecución.

En el mundo real, sin embargo, el desarrollo de un negocio de éxito va más allá de la estrategia y la ejecución. Necesitas desarrollar una relación con las personas; sin personas, ya sean tus empleados o tus clientes, no puedes aspirar a tener éxito.

Estos resúmenes explican cómo empresas de éxito, desde Amazon hasta Northwestern Insurance, han triunfado porque han conseguido establecer conexiones significativas con todas las personas.

En estos resúmenes descubrirás

    • por qué no hay alternativa al simple buen gusto;
    • por qué sólo unos pocos tienen éxito.
    • por qué sólo unas pocas personas participan en la fabricación de un Porsche; y
    • por qué nunca deberías comprar más de dos pizzas para tu equipo.

    Las empresas de éxito se basan en tres elementos clave: una estrategia, un borde duro y un borde blando.

    ¿En qué piensas cuando piensas en empresas de éxito? ¿En grandes líderes? ¿Grandes gerentes? ¿En productos excelentes?

    La base de todas las grandes empresas es su estrategia. Puedes pensar en un negocio como en un triángulo equilátero. La estrategia es la base: es saber en qué mercado estás, quiénes son tus clientes y qué hacen tus competidores. Sirve de apoyo a los otros dos lados del triángulo.

    El primero de esos dos lados es el borde duro. El borde duro es cómo funciona realmente el negocio. No basta con tener una buena estrategia, también hay que ejecutarla con destreza. Puedes medir el éxito de la ventaja competitiva con cifras brutas que calculan la velocidad de producción, la eficiencia del capital o la logística, por nombrar algunas.

    Más difícil de medir es el segundo lado, el borde blando. El soft edge es el significado más profundo que una empresa comunica a sus clientes y empleados. Es ese algo no cuantificable que hace que una empresa sea grande.

    Las buenas empresas se asientan sobre una base sólida y se adhieren a un modelo de funcionamiento eficaz de borde duro. Las grandes empresas, sin embargo, siempre hacen algo más que eso, que es lo que les confiere su ventaja blanda.

    ¿Por qué?

    Entonces, ¿cómo mides la ventaja blanda de tu empresa? Los valores, la innovación, la cultura, la creatividad… no puedes poner estas cosas en un gráfico y comprobar si se correlacionan con el rendimiento de tu inversión. Sin embargo, existe un modelo que te ayudará a cultivar y seguir el desarrollo de la ventaja competitiva de tu empresa.

    Imagina que tu ventaja blanda es una plataforma sustentada por cinco pilares. Etiqueta ahora estos pilares: está la confianza que te ganas de tus empleados y clientes, las smarts que facilitan el aprendizaje y la innovación, los equipos que colaboran y comparten ideas, el gusto que da profundidad a tu producto y la historia que da a tu marca su propósito.

    Ahora vamos a etiquetar estos pilares.

    Ahora echemos un vistazo a los cinco pilares que sustentan la ventaja blanda.

    La confianza es una parte fundamental de la ventaja blanda.

    “La confianza es la lubricación que hace posible que las organizaciones funcionen”. – Warren Bennis

    ¿Sabes esa sensación que tienes con tus amigos más íntimos? ¿Esa sensación de que todo va a ir bien? Eso es confianza. Imagina que te sintieras así en el trabajo.

    La confianza está en el corazón del soft edge. Es igual de importante establecer tanto la confianza externa con tus clientes como la confianza interna con tu personal.

    La confianza externa es la base de la confianza interna.

    Es absolutamente vital que tus clientes confíen en ti. De hecho, el último Barómetro Edelman de la Confianza -un estudio internacional sobre la confianza en las empresas y otras organizaciones- muestra que la confianza afecta a la reputación corporativa más que la calidad de los productos o servicios.

    Tú te ganas la confianza de tus clientes demostrándoles que tienes un negocio seguro. Northwestern Mutual, por ejemplo, ha construido su empresa sobre la confianza. Es el mayor proveedor de seguros de EE.UU. y lleva 157 años cultivando la confianza con sus clientes.

    La relación entre los contratos de seguros de Northwestern y sus activos es de 7:1: 1,5 billones de dólares en contratos y 215.000 millones en activos. Estas cifras ilustran claramente tanto la solidez y prudencia de su negocio como que los clientes no temen confiarles su dinero. Obviamente, hay mucho que ganar si haces de la fiabilidad uno de los valores fundamentales de tu empresa.

    La creación de confianza interna comienza cuando eres honesto y abierto con tus empleados. La empresa de almacenamiento en red NetApp ha tenido bastante éxito en este sentido. NetApp figura regularmente en varias listas de los mejores lugares para trabajar, incluida la lista de Forbes de las empresas más innovadoras.

    Incluso cuando la empresa atravesó un período difícil y tuvo que recortar personal, su reputación de honestidad y franqueza perduró. ¿Por qué? Trataban a sus empleados con el máximo respeto. El equipo de dirección ejecutiva incluso se desplazó a todas las oficinas afectadas para dar personalmente la mala noticia. Como confiaban en su empresa, los empleados que quedaban, aunque eran conscientes de que también podrían ser despedidos, siguieron trabajando duro.

    Una empresa necesita inteligencia para mantenerse al día de las últimas ideas y tecnologías.

    “La inteligencia tiene que ver con la importancia del trabajo duro, de la perseverancia y de la resistencia”

    ¿Conoces esas empresas que siempre parecen ir un paso por delante de sus competidores? ¿Por qué son tan inteligentes? ¿Tienen un montón de empleados campeones en lectura rápida? Desde fuera, es difícil saber qué hace que una empresa sea inteligente, pero en realidad las empresas inteligentes se definen por algo definitivo: el trabajo duro y la búsqueda constante de mejoras.

    Una empresa fuerte siempre tiene que estar dispuesta a cambiar. Tiene que trabajar duro y estar preparada para cometer errores. Eso es lo que hace que una empresa sea inteligente.

    La mejor forma de aumentar la inteligencia de tu empresa es aprender de los errores. David Chang, famoso chef y propietario del grupo de restaurantes Momofuku, lo sabe bien. Se formó en Japón, donde se valoran mucho los conceptos de kaizen (mejora continua) y hansei (reconocimiento de tus propios errores)

    .

    Chang hace honor a esto en sus restaurantes dando libertad a su personal para probar cosas, dejándoles que se equivoquen y aprendan en el proceso. Así es como mejora los platos que sirve.

    Las empresas inteligentes se esfuerzan constantemente por aprender y mejorar. Y lo hacen no sólo aprendiendo de sus errores, sino también de otras empresas, incluso de otros sectores.

    El gigante de la salud Mayo es una de las empresas más grandes del mundo.

    El gigante sanitario Mayo Clinic, por ejemplo, utiliza este tipo de pensamiento lateral para formar a sus empleados: Enviaron a su personal a formarse en dos de las mayores empresas del mundo en el sector de la hostelería. Querían que los empleados aprendieran a tratar a sus pacientes como clientes, y a tratarlos con el máximo respeto y cuidado. Los empleados de la Clínica Mayo aprendieron habilidades que normalmente no se enseñan en el sector sanitario, como a tranquilizar a sus pacientes con poco más que un saludo.

    Así que piensa con originalidad, aprende de tus competidores e inspírate en otros campos. Y recuerda que, en los negocios, tener inteligencia es un proceso continuo.

    Los equipos facilitan el aprendizaje, la productividad y la innovación de forma más eficaz cuando son pequeños y diversos.

    “Cuando trabajamos juntos, nos hacemos mejores los unos a los otros”

    Por supuesto, la inteligencia no es la única clave del éxito. Tu empresa también tiene que tener el tipo de organización adecuado.

    Los humanos estamos hechos para trabajar juntos.

    Los humanos estamos programados para funcionar y destacar en grupos como familias, tribus y comunidades. Las empresas deberían emular los tipos de grupos en los que instintivamente funcionamos bien.

    Esto significa que los equipos deben ser pequeños. Los equipos pequeños garantizan la eficiencia y la comunicación eficaz.

    Jeff Bezos, director general de Amazon, dijo una vez que un equipo de desarrollo debe ser lo suficientemente pequeño como para que dos pizzas les den de comer a todos. Eso equivale a entre ocho y doce personas. En un grupo tan pequeño, todo el mundo tiene la oportunidad de ensuciarse las manos probando nuevas ideas antes de discutir los resultados con todo el equipo.

    Por otra parte, la empresa Porsche también ha puesto en práctica el concepto de “equipo pequeño”.

    Porsche también puso en práctica esta estrategia. Después de crear miniequipos centrados en mejorar los productos y sus procesos de desarrollo, su producción se cuadruplicó y su rentabilidad aumentó un 19%.

    Otro ejemplo es SAP, la empresa alemana de software, que se inspiró en Porsche y también redujo sus equipos de desarrollo a entre ocho y doce personas. Su tiempo de desarrollo se redujo a la mitad; de media, pasó de 14,8 meses a 7,8 meses.

    Los equipos más eficaces están formados por personas con una amplia gama de antecedentes, creencias y habilidades. La diversidad garantiza una multiplicidad de perspectivas sobre cualquier proyecto en el que se esté trabajando.

    Nest Labs, una empresa que fabrica termostatos inteligentes, cree en la diversidad dentro de los equipos. Se aseguran de poner juntos a ingenieros, vendedores, diseñadores y otros trabajadores para obtener una perspectiva polifacética sobre cualquier producto que estén desarrollando.

    Tony Fadell, director general de Nest Labs, dice que la razón es sencilla. Sus clientes son diversos, así que sus equipos también deberían serlo.

    El sabor es una combinación de función, forma y significado: proporciona a los clientes una conexión emocional con un producto o una marca.

    “El sabor es el escurridizo punto dulce entre la verdad de los datos y la verdad humana.” – Robert Egger

    ¿Qué le da exactamente su grandeza a un gran smartphone? ¿Su aspecto? ¿Cómo funciona? ¿Cómo se siente en la mano? Un diseño excelente no es sólo cuestión de una interfaz sólida: siempre hay algo más.

    Los productos de gama alta necesitan gusto. El sabor debe parecer innato, dando al producto un aura de inteligencia e intriga; es esa cualidad a la que es difícil poner el dedo, pero que hace que el cliente se sienta emocionado e inteligente. Aunque el sabor pueda parecer un concepto abstracto, todas las empresas deben esforzarse por conseguirlo.

    Con el gusto en mente, Tony Fadell intenta dar a sus clientes una experiencia Nest Labs incluso si están haciendo algo tan sencillo como comprar un termostato.

    El gusto es la cualidad que hace que un cliente se sienta emocionado e inteligente.

    Los termostatos Nest Labs tienen un diseño limpio sin botones y se controlan a distancia mediante WiFi. Vienen en cajas de bambú que simbolizan el compromiso de Nest Lab con la producción ecológica y la reducción de residuos. También vienen con un destornillador y tornillos especiales que permiten a los clientes instalar su dispositivo donde crean que queda mejor.

    Los termostatos Nest Lab tienen un diseño limpio, sin botones y controlados a distancia mediante WiFi.

    Las investigaciones sobre estética han demostrado que la gente prefiere los diseños y objetos familiares a los nuevos. Sentimos más afinidad por los diseños que reconocemos porque evocan todas las emociones y recuerdos que podríamos asociar a objetos similares de nuestro pasado. Así que cuando crees tu marca, intenta vincularla con algo que a la gente ya le guste.

    Jony Ive, el famoso diseñador de Apple, se inspiró en Dieter Rams, diseñador de Braun. A su vez, Rams se inspiró en la escuela de diseño Bauhaus. Así que parte de lo que hace grandes a los productos Apple es que su diseño sigue la tradición del minimalismo.

    Howard Schultz, el fundador de Starbucks, también comprendió el valor del sabor. No se limitó a crear una empresa de café, sino que reinventó la forma en que los americanos beben café, llevando la cultura italiana del café a Estados Unidos. Impregnó sus cafeterías de ambiente, con baristas y palabras italianas para referirse a los tamaños del café.

    Una empresa obtiene su propósito de su historia.

    “La Historia es la empresa y la empresa es la Historia; no pueden separarse la una de la otra”

    Ahora veamos el último pilar que sostiene el suave filo de una empresa. Piensa en los primeros productos de Apple, fabricados en ese garaje de Palo Alto. Historias como ésa desempeñan un papel importante en la formación de nuestra percepción de las empresas de éxito; a menudo es lo que hace que las consideremos grandes.

    La historia de una empresa es el último pilar que sustenta la ventaja blanda de una empresa.

    La historia de una empresa nos ayuda a comprenderla. Da a la marca su propósito. Nos permite saber de dónde viene, qué es hoy y hacia dónde va.

    La historia de una empresa nos ayuda a comprenderla.

    Northwestern Mutual, por ejemplo, ayuda a construir su historia organizando, en el BMO Harris Bradley Center de Milwaukee, una reunión anual de dos días a la que asisten más de 10.000 representantes financieros. Los representantes comparten sus experiencias de superación y éxito. La reunión forma parte de la historia de 157 años de Northwestern Mutual.

    Otra parte clave de la historia de Northwestern es su fórmula de ventas 10-3-1: Diez llamadas deben conducir a tres reuniones que conduzcan a una venta.

    Cuando Northwestern contrata, los candidatos deben demostrar su valentía intentando conseguir ventas con la fórmula 10-3-1. Esto multiplica por cinco sus costes de contratación. Esto multiplica por cinco sus costes de contratación, pero vale la pena para mantener la historia.

    Las mejores historias son siempre sencillas, así que no compliques demasiado la tuya. La gente siempre responde mejor a los mensajes sencillos y directos; tanto si se trata de artes visuales, como de escritura o de la historia de tu marca, mantenla sencilla.

    También debes evitar hacer predicciones sobre tu historia, porque parecerás tonto si no se cumplen. Mantente abierto a lo imprevisible.

    Al igual que los equipos, el gusto, la inteligencia y la confianza, tu historia también es fácil de olvidar en el acelerado entorno empresarial actual. Pero como veremos en el último resumen, estos pilares de la ventaja blanda pueden diferenciarte de tus competidores.

    La ventaja blanda es lo que te separa de tus competidores.

    Es importante no pensar en la ventaja blanda como una parte más del negocio, como el marketing o la logística. La ventaja diferencial es mucho más que eso. Recuerda, es el lado humano del negocio.

    Hoy en día, las empresas disponen de una cantidad de datos sin precedentes para definir su ventaja dura. Es la ventaja blanda -cultivada por el ingenio humano y la innovación- lo que distingue a algunas empresas del resto.

    El equipo suizo Sauber, que compite en la Fórmula 1, ilustra la importancia de la ventaja blanda. Sauber utiliza sistemas que recopilan mucha información para ayudarles a mejorar sus coches. Al final, sin embargo, es el piloto humano quien tiene que innovar y rendir a 200 MPH. Una carrera con éxito es una combinación de perspicacia humana y datos útiles.

    Si una empresa quiere innovar continuamente, soportar periodos difíciles y disfrutar de un éxito duradero, necesita tener un modelo de negocio que cubra los tres bordes: la estrategia, el borde duro y el borde blando. La arista blanda es la más fácil de descuidar; muchas empresas ni siquiera se preocupan de ella.

    Wall Street, por ejemplo, se rige por la arista dura. Todo gira en torno a la velocidad, la ejecución y la eficiencia del capital a corto plazo. Muchos directores generales, acosados por los inversores y bombardeados con información bursátil, se olvidan de los valores de sus empleados y clientes. Sin duda, este planteamiento tan duro no les distinguirá de sus competidores.

    En cambio, empresas como Northwestern y Apple destacan por lo mucho que cuidan su borde blando. Esto no sólo les aporta popularidad y refuerza sus relaciones con los clientes, sino que también les reporta beneficios económicos.

    Por lo tanto, no descuides tu estrategia de marketing.

    Así que no descuides el soft edge. Es demasiado valioso e importante como para pasarlo por alto, aunque muchas empresas hacen exactamente eso. Tenlo en cuenta: Una empresa con un soft edge es una empresa que destaca.

    Conclusiones

    El mensaje clave de este libro:

    El soft edge es lo que hace que las grandes empresas destaquen en el saturado mundo empresarial actual. Así que dedica a la tuya el tiempo que se merece. Construye confianza con tus clientes y empleados, utiliza smarts para mantenerte al día y pon a la gente en equipos que sean eficaces. Impulsa a tu empresa para que tenga un gran gusto y elabora una historia atractiva para ella. Tu negocio no sólo tendrá más éxito, también tendrá más sentido.

    Consejos Accionables:

    Consejos Accionables:

    Consejos Accionables:

    Consejos Accionables.

    Haz equipos que puedas alimentar con dos pizzas.

    Esta regla general ha funcionado para Amazon y Porsche – también funcionará para ti. Los equipos son más eficaces cuando son diversos y lo suficientemente pequeños como para que todos sus miembros participen plenamente. Eso significa que dos pizzas deberían bastar para alimentar a todo el equipo.

    Lecturas recomendadas: Construidos para durar de Jim Collins

    Construidos para durar examina 18 empresas extraordinarias y venerables para descubrir qué las ha hecho prosperar durante décadas, en algunos casos durante casi dos siglos. Este estudio pionero revela las diferencias sencillas pero inspiradoras que distinguen a estas empresas visionarias de sus competidoras menos exitosas.

    Construidos para durar está pensado para todos los niveles de cualquier organización, desde directores generales hasta empleados normales, y desde empresas de la lista Fortune 500 hasta Startups y fundaciones benéficas. Los consejos atemporales que se desvelan en este libro ayudarán a los lectores a descubrir la importancia de adherirse a una ideología básica y, al mismo tiempo, estimular implacablemente el progreso.

    Construir para durar.

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