Descubre lo que condujo al mayor caso de quiebra de la historia de EEUU.

Enron Corporation, la otrora dominante empresa Americana de energía, materias primas y servicios, ha pasado a ser conocida como sinónimo de fraude, corrupción y deudas desastrosas. La caída en desgracia de Enron es probablemente la historia empresarial más escandalosa de nuestros tiempos, sus beneficios desorbitados seguidos del mayor caso de quiebra de la historia de EEUU. Pero, ¿cómo llega una empresa respetada a la cima del mundo empresarial, para luego desmoronarse en una tragedia económica?

En este resumen, te adentrarás en el pasado de Enron para conocer a las fascinantes personas que se esconden tras este infame escándalo, y verás cómo la codicia y el engaño pueden conducir a una desaparición tan dramática.

También aprenderás

• por qué los ególatras y los traidores eran bienvenidos en Enron;
• cómo las finanzas se han convertido en una fuente de riqueza.
• cómo las estructuras financieras camuflaban sigilosamente las deudas existentes;
• cómo las estructuras financieras camuflaban sigilosamente las deudas existentes;
• lo que ocurría en las reuniones a puerta cerrada de la empresa.

Enron, una empresa cuyas décadas de engaño acabaron en quiebra, estuvo a punto de correr la misma suerte sólo dos años después de incorporarse.

«Aunque tuvo lugar hace mucho tiempo, ahora parece obvio que el escándalo petrolífero de Enron fue el canario en la mina de carbón.»

¿Tiene alguna vez la sensación de que la historia se repite? Eso parecía en 2001, cuando el coloso energético estadounidense Enron se declaró en quiebra. La desaparición de la empresa debido a enormes deudas y prácticas empresariales fraudulentas fue un reflejo de los problemas que habían experimentado años antes, cuando empezaban.

De hecho, en 1987, sólo dos años después de su fundación, Enron ya tenía muchas deudas.

Enron se formó en 1985 mediante la fusión de dos empresas de gasoductos, Houston Natural Gas (o HNG) e InterNorth. Un hombre inteligente y ambicioso llamado Ken Lay asumió el cargo de Consejero Delegado, y en 1986 la empresa pasó a llamarse Enron.

Por desgracia para Lay, Enron no tardó en encontrarse en una situación financiera desesperada. A principios de 1986, Enron registró unas pérdidas de 14 millones de dólares en su primer año, y en enero de 1987 su calificación crediticia era de «basura».

¿Qué ocurrió?

Enron había incurrido en prácticas empresariales deshonestas que habían llevado a la empresa al borde de la quiebra, y una subdivisión concreta llamada Enron Oil era la que estaba causando más problemas. Enron Oil no producía ni vendía petróleo, sino que simplemente especulaba con los precios del petróleo; no sólo eso, sino que los operadores de petróleo manipulaban sus ganancias.

Por ejemplo, establecían acuerdos con empresas falsas que les permitían asumir enormes pérdidas en un contrato, sólo para anularlas con un segundo contrato que generaba la misma cantidad en beneficios. Sus pérdidas ficticias les permitían trasladar los beneficios de un trimestre al siguiente.

Enron intentaba demostrar a Wall Street que podía obtener beneficios cada vez mayores, una tendencia que el mercado bursátil no tarda en recompensar. Sin embargo, en 1987, el juego de comercio de petróleo de Enron había arrojado tales pérdidas en apuestas de alto riesgo que toda la empresa estaba al borde de la quiebra.

Pero Ken Lay estaba preparado para actuar. Aseguró a los analistas de Wall Street que este declive no era más que un acontecimiento extraño que nunca podría repetirse. Pero, como ahora sabemos, este tipo de engaño y descuido estaba en el núcleo mismo de la cultura empresarial de Enron.

Enron se transformó fundamentalmente cuando encontraron a su visionario.

«Somos una empresa guay». – Jeffrey Skilling

Enron consiguió salir de su primera crisis, pero a finales de 1988 volvía a estar en apuros. El principal problema de la empresa era que carecía de un modelo de negocio capaz de generar beneficios reales, un problema que Enron esperaba resolver contratando a Jeffrey Skilling.

Skilling, ex consultor de McKinsey y licenciado por la Escuela de Negocios de Harvard, se incorporó a Enron en 1990, ocupando el cargo de director general en una nueva subdivisión llamada Enron Finance. Skilling, un hombre muy brillante, fue una fuerza importante en la transformación de Enron en una empresa de éxito, al menos temporalmente.

En primer lugar, Skilling convirtió Enron en lo que denominó un Banco de Gas. La idea era que los productores de gas firmaran un contrato para vender su producto a Enron, que a su vez firmaría contratos con los clientes. El beneficio de Enron era la diferencia entre lo que pagaba a los productores y lo que cobraba a sus clientes. Pero Skilling vio otra forma de ganar dinero con estos contratos: negociando los propios acuerdos.

El segundo paso del plan maestro de Skilling fue convencer a Enron de que utilizara contabilidad de mercado.

Mientras que la contabilidad convencional contabiliza los ingresos y beneficios de un contrato a medida que entra el dinero, la contabilidad a precios de mercado registra el valor total estimado de todo el contrato el día en que se firma. Así, al contabilizar inmediatamente todos los beneficios potenciales, las empresas que utilizan la contabilidad a precios de mercado parecen estar creciendo rápidamente. Esto, a su vez, complace a los especuladores de Wall Street y las acciones suben.

Por último, Skilling forjó un entorno empresarial en el que se valoraba más el cerebro que la habilidad del gerente y la experiencia práctica. De hecho, solía decir que le gustaba contratar a «tipos con puntas», lo que significaba que si un ejecutivo presumía de un talento único, o de una punta, Skilling lo contrataría a pesar de cualquier deficiencia.

Eso dio lugar a una empresa llena de ególatras, inadaptados sociales y traidores, lo que no molestaba a Skilling siempre que hicieran astutamente lo que él necesitaba que hicieran.

¿Pero es posible que una empresa se suba a una ola de éxito impulsada únicamente por una plantilla brillante? No en el caso de Enron.

Rebecca Mark era la imagen de Enron y la responsable de su cultura tóxica de hacer tratos.

Fue Jeff Skilling quien transformó Enron, pero hasta mediados de los 90, la mayoría de la gente de fuera de la empresa no tenía ni idea de quién era. La cara de Enron para el mundo exterior era, de hecho, Rebecca Mark: la estrella femenina en un sector dominado por los hombres.

Hasta la década de 1990, las empresas occidentales solían pasar por alto a los países en desarrollo, a pesar de que tenían poblaciones masivas y necesidades energéticas equivalentes. Rebecca Mark dirigía una subdivisión de la empresa llamada Enron Development, y su tarea consistía en llegar a acuerdos energéticos con el mayor número posible de países en desarrollo, haciendo ondear así la bandera de Enron por todo el mundo.

Así pues, recorrió el mundo y, a mediados de los 90, Enron Development parecía tener un gran éxito, y Mark se llevaba el mérito de haberlo conseguido. Aunque se complacía en exaltar su atractivo y su deslumbrante sonrisa, la característica distintiva de Mark era su optimismo, creyendo firmemente que todo saldría bien.

Pero a pesar de sus sonrisas y seguridades, Mark contaminó gradualmente la cultura de negociación de Enron Development; sus subordinados pensaban que su tarea consistía simplemente en conseguir el mayor número posible de acuerdos, como consecuencia de la defectuosa estructura de retribución de Enron.

Por ejemplo, en el caso de una empresa que se dedicaba a la negociación de acuerdos, sus subordinados pensaban que su tarea consistía simplemente en conseguir el mayor número posible de acuerdos.

Por ejemplo, a los promotores se les pagaban primas por proyecto, lo que significaba que cobraban cuando se cerraba un trato, antes de que se colocara una sola tubería o se echaran los cimientos. Por tanto, los promotores no tenían ningún incentivo para cumplir los acuerdos firmados, y en Enron no había nadie más que se responsabilizara de los proyectos una vez iniciados.

Así que, aunque Mark suponía que no podía ocurrir nada malo, todos los días se producían desastres. Por ejemplo, en 1995, Enron invirtió 95 millones de dólares en una central eléctrica en la República Dominicana. Pero resultó que el gobierno de la República Dominicana no quiso pagar la energía que generaba la central. Como resultado, a mediados de 2000, la enorme inversión de Enron sólo había reportado 3,5 millones de dólares.

Con Jeff Skilling como presidente, el comercio se convirtió en la actividad principal de Enron, y trajo consigo una cultura de asunción de riesgos y engaño.

«Casi todos los miembros del consejo parecían creer que Ken Lay caminaba sobre las aguas»

En 1996, Enron anunció que Jeff Skilling sería el nuevo presidente y director de operaciones de la empresa. Recién instalado en la cima de la empresa, Skilling empezó rápidamente a rehacer Enron para adaptarla a su imagen.

Aunque Enron ya se había convertido en el mayor nombre del sector del gas natural, Skilling quería ir más allá. Quería comerciar aún más, y no sólo en el sector del gas, sino también en el de la energía eléctrica, aunque Enron seguía siendo un actor externo en el sector de la electricidad.

Mientras remodelaba la empresa, Skilling aprovechó todas las oportunidades que tuvo para deshacerse de sus antiguas operaciones comerciales, incluso de las que eran rentables. Como resultado, a finales de los años 90, Enron había experimentado un profundo cambio: el comercio y el cierre de tratos eran ahora su actividad principal.

Pero los cambios de Skilling tuvieron otras consecuencias, una de las principales fue que Enron se convirtió en un lugar donde la asunción de riesgos y el engaño financiero eran prácticamente inevitables. ¿Por qué? Porque la táctica de Skilling para generar los objetivos de beneficios anuales de Enron era absolutamente ridícula: fijaba una cifra inventada que simplemente reflejaba lo que Wall Street quería.

El problema era que una empresa basada en el comercio y la negociación no puede confiar en que sus beneficios aumenten de forma constante, ya que las mesas de contratación pueden ganar o perder millones de un plumazo.

En consecuencia, los acuerdos que Enron negociaba conllevaban riesgos cada vez mayores, y el departamento de Evaluación y Control de Riesgos de Enron, o el RAC, se apartaba siempre que un acuerdo contara con el apoyo comercial necesario. Al mismo tiempo, gracias a la mera existencia del RAC, Enron podía presentarse como una empresa que gestionaba los riesgos mayores con más cuidado que sus competidores.

Pero para alcanzar los objetivos de beneficios que prometió a los inversores, Enron tuvo que recurrir a algunos trucos; la empresa exageró sus ingresos futuros para retrasar el registro de las pérdidas que realmente estaba sufriendo.

Andrew Fastow creó las estructuras financieras que ayudaron a Enron a disfrazar su deuda, haciéndose rico en el proceso.

Aunque Skilling transformó la naturaleza del negocio de Enron, fue Andrew Fastow quien transformó sus finanzas.

Todo empezó cuando Fastow, que formaba parte de la división financiera de Enron desde 1990, fue ascendido a director financiero, o CFO, en 1998. Él y su equipo se pusieron a trabajar en el diseño de las finanzas de Enron para cerrar la brecha entre la realidad de los negocios de la empresa y la imagen que Skilling y Lay querían que el mundo viera.

¿Cómo? Creando estructuras financieras que ocultaran la deuda de Enron.

Pongamos como ejemplo Whitewing. Esta filial de Enron se creó en 1997 para comprar y vender los activos poco rentables de la empresa. Supongamos que Enron construyó una central eléctrica con un coste de 8 millones de dólares y esperaba que la central valiera 10 millones: la empresa marcaría un beneficio de 2 millones de dólares en sus libros.

Cuando la central tuvo un rendimiento inferior, obteniendo un valor de mercado de sólo 7 millones de dólares, Enron debería haber borrado el beneficio de 2 millones de dólares que registró y sustituirlo por una pérdida de 1 millón de dólares. Pero en lugar de eso, Enron se limitó a vender la planta a Whitewing por los 10 millones de dólares completos. A su vez, Whitewing la vendería por 7 millones y sería compensada con los 3 millones restantes en acciones de Enron.

Como los 3 millones de acciones emitidas por Enron no supondrían una pérdida contable, la empresa había disfrazado una pérdida de 1 millón de dólares como un beneficio de 2 millones.

Pero Fastow no sólo ganaba dinero para Enron: también sabía cómo pagarse a sí mismo. Por ejemplo, en 1999 creó un fondo llamado LJM, llamado así por las iniciales de su mujer y sus dos hijos, Lea, Jeffrey y Matthew. Al igual que Whitewing, LJM invirtió en las acciones de Enron con malos resultados, una operación que permitió a la empresa mantenerlas fuera de sus balances.

Sin embargo, el hecho de que Fastow dirigiera LJM a la vez que ocupaba el cargo de director financiero de Enron suponía un evidente conflicto de intereses, porque básicamente podía negociar consigo mismo. Al final, el doble cargo de Fastow le permitió obtener discretamente decenas de millones de dólares en beneficios personales.

Jeff Skilling pensó que había encontrado el futuro de Enron en la energía eléctrica y la banda ancha, pero ambas fracasaron.

«Para Skilling, como para todos los demás en Enron, el servicio al cliente era poco más que una idea de último momento.»

Enron no podía seguir con sus prácticas contables fraudulentas para siempre. La empresa pensó en ellas como un salvavidas que mantendría su negocio en buen estado hasta que a Skilling se le ocurriera otro plan para obtener beneficios reales.

La primera idea de Skilling fue meterse en el negocio de la energía eléctrica, principalmente porque, a mediados de los noventa, la electricidad al por menor estaba regulada por los gobiernos estatales. Enron contaba con que el mercado acabaría desregulándose; cuando eso ocurriera, estarían perfectamente situados para vender electricidad directamente a empresas y hogares de todo el país.

Sólo había un problema: los proveedores locales de energía organizaron una feroz reacción para detener la desregulación, lo que llevó a que sólo unos pocos estados frenaran realmente las regulaciones después de todo. Y en California, un estado que realmente permitió a Enron vender energía directamente a los clientes, Enron gastó más de 20 millones de dólares en anuncios para atraer nuevos negocios. Sin embargo, a pesar de los descuentos que Enron podía ofrecer, los consumidores no estaban dispuestos a abandonar la empresa de suministro fiable que siempre habían utilizado en el pasado.

Además, Enron no era una empresa de suministro fiable.

Además, Enron simplemente no pertenecía al negocio de la electricidad. Por ejemplo, para atraer a los clientes, Enron prometió introducir enormes mejoras en la eficiencia; el único problema era que no tenían ni idea de cómo hacerlo.

Bien, el primer plan de Skilling fue un fracaso, pero ¿y el segundo? También resultó ser un fracaso colosal.

Skilling presentó la banda ancha como el próximo gran negocio de Enron, preguntándose por qué Enron no podía comerciar con la capacidad de banda ancha igual que hacía con el gas natural. Así que, en 1999, Enron prometió que pronto sería capaz de suministrar ancho de banda a la carta en tiempo real. Para ello, construiría un nuevo y sofisticado sistema de red de banda ancha.

En aquel momento, Enron pintó su sistema como «encendido, probado y listo». Pero en realidad, no estaba ni cerca de ser operativo a escala comercial, y gran parte de la tecnología que prometían ni siquiera llegó a salir del laboratorio. El hecho era que Enron no podía ofrecer entonces ancho de banda a la carta, y nunca lo haría.

A los analistas les encantaba Enron, aunque muchos de ellos sabían que la empresa ocultaba su deuda.

«Como las acciones subían, los ejecutivos de Enron eran vistos como brillantes. Como eran vistos como brillantes, todas sus nuevas ideas tenían que ser ganadoras»

Dado lo que ahora sabes sobre Enron, puede resultar difícil de creer que Thomas Kuhn, presidente del Instituto Eléctrico Edison, dijera que los ejecutivos de Enron tenían «el aura de niños prodigio, de chicos de oro que no podían hacer nada mal». De hecho, incluso se mencionaba a Skilling y Lay al mismo tiempo que a gente como Bill Gates, de Microsoft, y Steve Jobs, de Apple.

Los analistas habían mantenido una fe ciega en los resultados de Enron. Tomemos como ejemplo la reunión anual de analistas de Enron de enero de 2000, un acontecimiento anual en el que Skilling y otros ejecutivos revisaban los resultados de cada unidad de negocio.

¿Lo más destacado de la reunión?

Los ejecutivos de la empresa desvelaron la nueva estrategia de banda ancha de Enron afirmando con confianza que la empresa se convertiría en «el mayor proveedor mundial de servicio de entrega de banda ancha premium». Skilling incluso predijo que la nueva empresa tendría un valor de 29.000 millones de dólares.

Naturalmente, la sala enloqueció, y unos 200 analistas hicieron llamadas apresuradas a sus mesas de operaciones para decirles que invirtieran en Enron. Como resultado, las acciones de la empresa subieron 26 puntos porcentuales en un solo día. De hecho, ninguno de los analistas presentes se aventuró a hacer una pregunta de sondeo; el ambiente era de absoluta alabanza a Enron.

Así que, aunque pudiera parecer que los propios analistas no estaban al corriente, había un círculo sorprendentemente amplio de personas que sabían exactamente lo que se ocultaba bajo el brillante exterior de Enron.

Por ejemplo, muchos de los analistas sabían que los beneficios registrados por la empresa estaban muy por encima de los ingresos reales. De hecho, Kyle Rudden, analista de JP Morgan, escribió a mediados de 1999 que «ENE [símbolo bursátil de Enron] no es una historia de dinero en efectivo… Enron tiene una gran flexibilidad para estructurar contratos y, por tanto, para registrar beneficios».

Pero eso no es todo lo que sabían los analistas. También sabían que Enron tenía enormes cantidades de deuda fuera de balance, deuda que no aparece en el estado de situación financiera de una empresa; aun así, sólo lo mencionaban ocasionalmente en sus informes.

Las preocupaciones sobre el estado financiero de Enron surgieron en 2000 y se vieron alimentadas por extraños cambios en la empresa.

El 13 de diciembre de 2000, Skilling se encontraba en la cima de Enron: la empresa acababa de anunciar que él ocuparía el puesto de Ken Lay como consejero delegado. Para celebrar su ascenso, Business Week publicó un reverencial artículo de portada, en el que le nombraba el segundo mejor director general de Estados Unidos, sólo por detrás de Steve Ballmer, de Microsoft. Skilling ni siquiera llevaba tres meses en el puesto.

Pero a pesar de los elogios a Skilling, empezaba a aflorar el escepticismo sobre el éxito de Enron. El 20 de septiembre de 2000, Jonathan Weil, periodista del Texas Journal, suplemento regional del Wall Street Journal, publicó un artículo centrado en la dependencia de los operadores energéticos de la contabilidad a precios de mercado, la herramienta esencial de Enron para registrar los beneficios antes de que llegara el efectivo.

Al leer el artículo, un influyente gerente de fondos de cobertura llamado Jim Chanos empezó a investigar más a fondo. Descubrió que, aunque Enron declaraba unos beneficios en constante aumento, la propia empresa no parecía estar ganando mucho dinero. Llevó sus puntos de vista escépticos sobre Enron a la revista Fortune, y en marzo de 2001 publicaron un artículo con el titular «¿Está Enron sobrevalorada?»

El artículo se titulaba «Enron está sobrevalorada».

El artículo destacaba la falta de liquidez de Enron y su creciente deuda, pero también revelaba el creciente escepticismo hacia Enron en el mundo de la inversión.

Ese escepticismo creció aún más cuando Skilling abandonó inesperadamente su puesto de consejero delegado.

El 14 de agosto de 2001, la empresa anunció su marcha y dijo que Ken Lay volvería para ocupar el cargo. La declaración de Skilling a los inversores fue: «No hay nada que revelar, la empresa está en plena forma… se trata de una decisión totalmente personal»

Pero la situación no cambió.

Pero el movimiento resultaba definitivamente extraño. ¿Por qué iba a dimitir un director general tan ambicioso, así, sin más, con sólo seis meses en el cargo? Era inevitable que la repentina dimisión de Skilling suscitara otra oleada de especulaciones sobre posibles problemas en Enron.

Enron acabó derrumbándose bajo el peso de su enorme deuda y se vio obligada a declararse en quiebra.

Al día siguiente de la dimisión de Skilling, un veterano de Enron de nivel medio llamado Sherron Watkins envió una carta anónima a Ken Lay en la que decía: «Estoy increíblemente nervioso de que implosionemos en una oleada de escándalos contables.»

No obstante, Lay parecía imperturbable y, según un ejecutivo de Enron, «Ken pensaba que no había nada malo en Enron que lo que estaba bien en Enron no pudiera arreglar». Pero independientemente de lo que dijera Lay, la enorme deuda de Enron y la caída en picado de sus acciones estaban a punto de llevar a la empresa a una crisis de liquidez.

Algunos de los acuerdos a los que había llegado Enron para conseguir liquidez estipulaban la devolución inmediata de miles de millones de deuda si el precio de las acciones y la calificación crediticia de Enron bajaban más allá de ciertos puntos. Desde que los medios de comunicación desvelaron cómo Enron jugaba con sus finanzas, sus acciones ya habían caído por debajo de los límites permitidos por estos acuerdos, y la calificación crediticia de la empresa se acercaba al territorio de la basura.

Por ejemplo, las acciones de Enron habían caído de un máximo de 90 $ por acción en agosto de 2000 a menos de 20 $ por acción en octubre de 2001.

Los directivos de la empresa necesitaban encontrar dos o tres mil millones de dólares a toda prisa, o sus acreedores, presos del pánico, iban a cerrar la empresa. Pero ni siquiera eso era posible, pues los bancos ya habían dejado claro que la línea de crédito de Enron estaba totalmente agotada.

Su única esperanza para evitar la quiebra era fusionarse con Dynegy, otro operador energético con sede en Houston al que Enron siempre había despreciado. Al principio, los operadores de Wall Street parecían pensar que el acuerdo era una buena idea, pero pronto empezaron a tener dudas, al igual que los ejecutivos de Dynegy; después de todo, ¿sabía realmente Dynegy lo que le deparaba una fusión con Enron?

Dynegy.

En resumen, el acuerdo fracasó y Enron, sin alternativas, presentó el mayor caso de bancarrota de la historia de Estados Unidos el 2 de diciembre de 2001.

Ken Lay, Jeffrey Skilling, Andrew Fastow y otros ejecutivos de Enron fueron declarados culpables de fraude y condenados a prisión.

«Preguntaras a quien preguntaras, siempre era culpa de otro»

Tras la quiebra de Enron, todos los implicados -incluso el consejo de administración- negaron toda responsabilidad. Pero en 2003, su farsa empezaba a desmoronarse, cuando los fiscales del Departamento de Justicia de Estados Unidos empezaron a emitir una larga lista de acusaciones. Al final, 33 personas fueron acusadas, y entre ellas había 25 antiguos ejecutivos de Enron.

Esto es lo que ocurrió con los que estaban en la cima: Lay, Skilling, Fastow y Mark:

Lay, Skilling, Fastow y Mark fueron acusados en 2004.

En 2004, Fastow se declaró culpable de todos los cargos. Pasó seis años en prisión y fue puesto en libertad en 2011, admitiendo que había «participado en planes para enriquecerse y enriquecer a otros a expensas de los accionistas de Enron». Más tarde añadió que «yo y otros miembros de la alta dirección de Enron manipulamos fraudulentamente los resultados financieros de Enron comunicados públicamente. Nuestro propósito era engañar a los inversores y a otros acerca de la verdadera situación financiera de Enron y, en consecuencia, inflar artificialmente el precio de las acciones de Enron y mantener fraudulentamente la calificación crediticia de Enron.»

Ken Shaw.

Ken Lay falleció antes de pasar un solo día en la cárcel. Había sido acusado de diez cargos, entre ellos conspiración, hacer declaraciones engañosas y fraude. Se declaró inocente de todos los cargos y fue declarado culpable de cada uno de ellos. Pero el 5 de julio de 2006, antes de que el tribunal hubiera determinado su condena, se desplomó mientras estaba con su esposa en las afueras de Aspen, Colorado: había muerto de un ataque al corazón.

Jeffrey Skilling fue acusado en 2004 de 35 cargos, entre ellos conspiración, fraude y uso de información privilegiada. Skilling fue declarado culpable de 19 de los cargos, a pesar de mantener que «no tenía ni idea de que la empresa estuviera en otra cosa que no fuera excelente forma». En 2006, fue condenado a más de 24 años de prisión y a pagar una multa de 45 millones de dólares.

¿Y Rebecca Mark?

Dejó Enron en agosto de 2000, antes de que se hiciera público el escándalo. Había vendido sus acciones de Enron en su punto álgido, con lo que se embolsó la friolera de 82,5 millones de dólares. Mark nunca fue acusado de cometer ningún delito.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

El gigante energético Enron utilizó prácticas empresariales fraudulentas, incluido un conjunto de fraudes contables y una cultura de acuerdos tóxicos, para inflar artificialmente sus acciones. Las tácticas engañosas de la empresa condujeron inevitablemente a su hundimiento, que acabó en el mayor caso de quiebra de la historia de EEUU y en una serie de acusaciones.

Consejos Accionables:

No dejes que la cotización de las acciones se convierta en una obsesión.

La cotización de las acciones de Enron se convirtió en la única preocupación de Jeff Skilling. La posición de la empresa en Wall Street era como su boletín de notas, y cuando estaba fuera de la oficina llamaba varias veces al día para comprobar la evolución de las acciones. Vigilar la salud financiera de tu empresa es clave, pero la obsesión de Skilling fue la chispa que encendió los impulsos criminales, que acabaron por meter a Enron en agua caliente. Ten en cuenta que, por lo general, cuanto más rápido sube una acción, más probable es que caiga en picado poco después.

Así que, en lugar de centrarte únicamente en asegurar una subida del precio de las acciones, invierte tu energía en un crecimiento lento pero sostenible del negocio

Sugerencias para la empresa.

Lectura recomendada: Cuando el genio fracasó de Roger Lowenstein

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