El secreto para convertirse en un mejor gerente

Imagine que es jardinero y una mañana encuentra una de sus plantas en un estado bastante patético. Quizás las hojas se hayan puesto amarillas, marchitas o arrugadas. Tal vez los tallos sean quebradizos y haya raíces en la superficie. ¿Qué haría? El sentido común le dice que averigüe por qué la planta está en un estado tan deteriorado para poder hacer algo al respecto. ¿No le dio suficiente agua? ¿O darle demasiada agua? ¿No fertilizó la tierra correctamente? ¿Se mantuvo a la luz del sol durante demasiado tiempo? ¿O no lo suficiente?

Cuando los jardineros ven que una planta no crece bien, no la sientan, revisan sus objetivos de crecimiento y le dicen que tiene que centrarse más o esforzarse más. En cambio, sienten curiosidad y asumen la responsabilidad personal de dar a la planta más de lo que necesita: tierra fresca, luz óptima, la cantidad adecuada de agua y nutrición. Como director de un equipo, ¡usted es el jardinero! Si la gente de su equipo deja de fumar, no actúa o parece desconectada, es su momento de canalizar al jardinero que lleva dentro y llegar a la causa principal de los problemas subyacentes.

En nuestro trabajo como entrenadores ejecutivos en empresas emergentes de rápido crecimiento como DoorDash y MasterClass, y en marcas más establecidas como Apple y Geico, hemos descubierto que los líderes que actúan más como jardineros y se hacen cargo de satisfacer las necesidades físicas, emocionales y ambientales de sus equipos suelen obtener mejores resultados de retención, compromiso y resultados finales que sus homólogos. En pocas palabras, estos directivos lideran desde el corazón.

Así es como puede, también.

Tome la iniciativa.

En primer lugar, no todos los miembros de su equipo serán capaces de articular exactamente lo que necesitan para sentirse creativos, comprometidos o desafiados. La mayoría de nosotros no somos conscientes de que no estamos satisfaciendo una necesidad hasta que alguien más nos llame la atención. Tenga en cuenta también que si un empleado no satisface sus necesidades de alguna manera, puede que no se sienta seguro al decirlo si no se siente psicológicamente seguro en el entorno laboral.

Como su gerente, la responsabilidad cae sobre sus hombros para iniciar las conversaciones difíciles y hacer que la gente hable de su situación. Lo mejor es dar el ejemplo y abordar estas discusiones desde la vulnerabilidad.

Intente abrir la conversación así: «Hola [nombre], gracias por aceptar mi invitación a charlar. Desde que volví a la oficina después de todo este tiempo, sé que me está costando sentirme al 100% aquí en el trabajo, así que he pensado en ir para ver cómo se siente últimamente. ¿Cree que tiene todo lo que necesita para sentirse creativo y comprometido?»

Investigue y explore.

Cuando un miembro de su equipo le dé una respuesta inicial (que puede ser un simple «sí» o «quizás»), póngase el sombrero de jardinero y profundice en los detalles de lo que realmente necesita.

Cuando la gente piensa en las necesidades, la mayoría vuelve a La pirámide jerárquica de necesidades de Maslow de la década de 1930. La teoría afirma que nuestras acciones y motivaciones se basan en cinco necesidades principales. Tenemos que satisfacer primero nuestras necesidades básicas (como la comida, el agua, la salud y el bienestar) antes de pasar a necesidades más complejas, como la autoestima, el reconocimiento y el valor personal. Pero más investigación reciente ha demostrado que las personas tienen necesidades más diversas que esos cinco niveles. De hecho, la combinación precisa de necesidades que cada uno tiene suele ser una combinación única de las físicas, emocionales y ambientales, y depende en gran medida de nuestras preferencias individuales.

Estas son algunas preguntas que puede hacer sobre cada una de ellas para obtener más información sobre los problemas con los que tiene problemas el miembro de su equipo.

Físico

• ¿Se está cuidando y dedicándose a un «tiempo para mí»?
• ¿Come bien y duerme lo suficiente?
• ¿Tiene un régimen de ejercicios? ¿Qué tal una rutina de atención plena?

Puede parecer que estas preguntas no son de su incumbencia, pero si la salud física básica es necesaria para tener un rendimiento óptimo en la oficina (y lo es), entonces son totalmente de su incumbencia. Es más, iniciar un diálogo en torno a estas necesidades físicas básicas en la oficina puede ayudar a las personas a sentir que también están satisfaciendo sus necesidades emocionales.

Emocional

• ¿Cómo se siente trabajando con el equipo?
• ¿Cuándo fue la última vez que se sintió apreciado personalmente por sus contribuciones?
• ¿Se siente seguro rechazando o cuestionando las cosas?

  A menudo pensamos en las necesidades emocionales en el contexto de una relación romántica o familiar, pero son igual de importantes en el lugar de trabajo. Solemos pasar más tiempo con nuestros compañeros de trabajo que con nuestras parejas o familiares. Las personas tienen diferentes niveles de necesidades en torno a la pertenencia y a sentirse apreciadas y psicológicamente seguras. Cuando la gente sentir gratitud de su gerente, son más productivos. Gran pertenencia en el trabajo está vinculado a una caída del 50% en el riesgo de rotación y la seguridad psicológica podría afectar mejor creatividad entre el equipo.

Su trabajo consiste en descubrir las preferencias particulares de su equipo en cada una de estas categorías. Que lo traten como a una persona con necesidades únicas le ayudará a sentirse segura e incluida. A algunas personas les gusta ser lobos solitarios y trabajar en casa, mientras que otras se mueren por volver a la oficina. Lo importante es establecer políticas bajo su control que equilibren las necesidades de la persona con las del grupo. Un buen jardinero no riega en exceso todo el jardín solo para que una planta prospere.

Ambiental

• ¿Qué opina de su oficina o espacio de trabajo?
• ¿Se siente cómodo ya no tener un escritorio designado?
• ¿Está satisfecho con las instalaciones que tenemos?

Los entornos físicos en los que trabajamos importan más de lo que piensa. Una serie de estudios han descubierto que los factores ambientales, como acceso a espacios verdes, luz natural, aire fresco, estética y proximidad a sus compañeros de trabajo todos tienen un gran impacto en lo creativos y productivos que nos sentimos. Si alguna vez ha trabajado en un cubículo bajo luces fluorescentes sin ver el mundo exterior, sabe exactamente de lo que hablamos.

Como director, puede que no tenga mucho que decir sobre invertir en espacios de trabajo bonitos y bien iluminados o sobre comprar a los miembros de su equipo muebles de oficina en casa cómodos y estéticamente agradables. Pero darles la libertad de moverse por la oficina, trabajar desde un espacio junto a la ventana o trabajar desde una cómoda cafetería por la tarde puede marcar la diferencia.

Tome medidas decisivas.

Una cosa es mantener la conversación y otra es hacer algo al respecto. Estas son tres formas en las que puede tomar medidas decisivas para satisfacer las necesidades de su equipo.

Abogue por su equipo.

Según lo que escuche de su equipo, puede abogar ante los altos directivos a favor de una nueva meditación o sala de siesta en la oficina (¡Google los tiene!) , estipendios de membresía en un gimnasio, puesta a disposición del entrenamiento o conversaciones sobre salud mental. Incluso si no consigue un presupuesto para todo, asegúrese de que la gente sepa que ha tomado medidas. Si la gente toma nota de que le importa y defiende sus necesidades, se sentirán valoradas.

Tómese tiempo para ello.

Todas sus nobles inversiones en nuevos programas y prestaciones para apoyar las necesidades de las personas no servirán de nada si no tienen tiempo para aprovecharlos. Las reuniones consecutivas, los plazos poco realistas o el envío de chats o correos electrónicos a todas horas contribuyen a que las personas sientan que no tienen tiempo para comer, y mucho menos para meditar, hacer ejercicio o mantener conversaciones sobre cómo satisfacer sus necesidades emocionales.

Recomendamos a todos nuestros clientes que establezcan expectativas claras en torno al horario laboral y no laboral, y que busquen flujos de trabajo en la empresa que provoquen estrés y urgencia innecesarios. Algunos clientes apagan Slack después de las 8 p. m., mientras que otros han designado días de «Slack Off» y sin reuniones cada semana para poder trabajar sin interrupciones. Como un buen jardinero, debe ser creativo y experimentar para ver qué funciona para usted y su equipo. Algunas empresas hacen que todas sus reuniones sean de 25 minutos en lugar de los bloques automatizados de 30 minutos de Outlook para que la gente tenga un poco de tiempo para ponerse al día y reagruparse entre reuniones. Otros directivos hacen todas sus reuniones individuales en «Walk and Talks» para que ellos y sus subordinados puedan pasar algo de tiempo fuera durante el día.

Durante demasiado tiempo, los directivos han dirigido desde la cabeza. Se han centrado en la producción cueste lo que cueste y ahora están empezando a sentir las consecuencias de ignorar las diversas necesidades de sus empleados. Atrás quedaron los días en que los equipos dejaban sus necesidades personales en la puerta y se centraban únicamente en lo que la empresa quería. Los directivos que tratan a sus empleados como flores que tienen diferentes necesidades para florecer tienen muchas más probabilidades de obtener una cosecha abundante de equipos muy comprometidos y resultados finales excepcionales año tras año.