La aterradora verdad sobre la supervivencia empresarial

Patrick George

Es una de esas estadísticas que se publica constantemente en las conferencias: el 80% de las empresas que existían antes de 1980 ya no existen y es probable que otro 17% no esté aquí dentro de cinco años. El profesor de Dartmouth, Vijay Govindarajan, escuchó versiones de esto con tanta frecuencia que, finalmente, comenzó a usarlas él mismo, aunque no sabía si era precisa o, si lo era, por qué era cierta. Así que su colega Anup Srivastava y él decidieron analizar rigurosamente la longevidad empresarial.

Investigadores anteriores habían examinado las tasas de supervivencia del Fortuna 500 y las firmas del S&P 500, pero los profesores de Dartmouth proyectaron una red más amplia, incluidas las 29 688 empresas que cotizaron en los mercados bursátiles estadounidenses de 1960 a 2009. (Razonaron que el Fortuna 500 y el S&P 500 representan solo a empresas muy grandes, que pueden ser especialmente vulnerables a las disrupciones.) Dividieron las empresas en cohortes de 10 años según su fecha de cotización y examinaron cuántas de cada cohorte seguían en actividad cinco años después. Esto confirmó que la longevidad está disminuyendo: las empresas que cotizaban en bolsa antes de 1970 tenían un 92% de probabilidades de sobrevivir los próximos cinco años, mientras que las empresas que cotizaban en bolsa del 2000 al 2009 solo tenían un 63% de probabilidades, incluso cuando los investigadores controlaron la caída de las puntocom y la Gran Recesión.

Los investigadores del Boston Consulting Group realizaron un análisis similar en 2015, pero Govindarajan afirma que los nuevos hallazgos son sutilmente diferentes. Aunque ambos estudios revelaron que las tasas de mortalidad empresarial están aumentando, los investigadores de Dartmouth aislaron qué tipo de empresas están impulsando el aumento. «Esta tendencia no se debe a la creciente probabilidad de que una empresa que cotiza en bolsa antes de 1970 quiebre, sino principalmente a que las empresas que cotizan recientemente están muriendo más rápido», afirma Govindarajan. La nueva investigación también intenta responder a las preguntas más importantes que plantea el hallazgo: ¿Por qué estas empresas fracasan y cómo pueden evitarlo los directivos?

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Con ese fin, los investigadores estudiaron los estados financieros y analizaron detenidamente cómo las empresas que cotizaron en bolsa en diferentes décadas variaban sus gastos en activos físicos (como plantas y equipos) y en capital organizacional (cosas que incluían personal, patentes, I+D y propiedad intelectual). Descubrieron que, de media, las empresas que cotizaban después del año 2000 gastaban más del doble que las empresas anteriores (en términos porcentuales) en capital organizacional y la mitad en activos físicos. «Las empresas más nuevas se basan en modelos de negocio novedosos, como los servicios digitales, que se pueden lanzar y distribuir rápidamente», escriben. «Esto les da una ventaja sobre las empresas de producción, [porque] las empresas «ideales» no necesitan una infraestructura cara de fábricas, almacenes y proveedores». Pero esa ventaja es un arma de doble filo, añaden: «La buena noticia es que las firmas más nuevas son más ágiles. La mala noticia para estas firmas es que sus días están contados, a menos que innoven continuamente».

Esa visión pesimista se debe a un hecho simple: en comparación con las empresas que son propietarias de fábricas, productos y cadenas de suministro, las empresas digitales son mucho más vulnerables a la imitación rápida. Govindarajan ofrece ejemplos. No hace mucho, de repente todo el mundo utilizaba Evernote, la aplicación de organización. Ahora Microsoft OneNote, Apple Notes, Google Keep, Simplenote y otras aplicaciones ofrecen funciones similares. Skype, FaceTime, Viber, Jitsi y Google Hangouts luchan en la zona de videochat. Luego está Dropbox, la empresa pionera de almacenamiento en la nube fácil de usar, cuyas funciones básicas fueron imitadas rápidamente por Microsoft, Apple, Amazon y Google. «La destrucción creativa siempre ha sido una fuerza a tener en cuenta, pero en el mundo físico, los ciclos eran más largos», afirma Govindarajan. «En los sectores basados en la tecnología, los ciclos se han acelerado».

Algunas de las implicaciones del cambio de los activos físicos a los modelos de negocio digitales son sutiles e inesperadas. Por ejemplo, Govindarajan señala la necesidad de renovar los cursos estándar de contabilidad de las escuelas de negocios, que tienden a dificultar los modelos de inventario (¿recuerda LIFO y FIFO?) , el coste de los bienes vendidos, la depreciación y otros conceptos que tenían sentido cuando los balances estaban repletos de activos físicos, pero que son menos relevantes cuando los productos de muchas empresas se pueden descargar bits y bytes. Govindarajan dice que ese es solo un ejemplo de cómo los planes de estudio de las escuelas de negocios no reflejan adecuadamente el entorno económico actual.

El estudio también aborda la pregunta más importante que plantea el hallazgo principal: ¿Cómo pueden las empresas más nuevas resistirse a la tendencia y aumentar su longevidad? Los investigadores sugieren tres estrategias. En primer lugar, las empresas podrían incorporar productos tecnológicos y físicos a sus modelos de negocio para obtener una ventaja; sus competidores no podrían entonces simplemente contratar programadores para crear rápidamente servicios para mí. (Algunos ejemplos de híbridos físico-digitales son Tesla, que ha desarrollado una amplia experiencia en la fabricación de baterías y vehículos, y Amazon, cuya vasta red de almacenes constituye un baluarte contra la competencia).

En segundo lugar, las empresas podrían esforzarse por encontrar modelos de negocio que incluyan fuertes efectos de red. Por ejemplo, los mil millones de usuarios de Facebook crean una ventaja competitiva, ya que las personas que podrían verse tentadas a ir a una plataforma rival tendrían que volver a conectarse con sus amigos y recrear el contenido que han subido, lo que supone un coste de cambio elevado. En tercer lugar, las empresas podrían centrarse más en la innovación continua, una idea que Govindarajan ha ilustrado en un marco que él denomina «el modelo de tres cajas» (tema de un artículo de HBR de 2011 y de un libro de 2016).

Los resultados también llevaron a Govindarajan a reflexionar sobre las críticas comunes de que los directores ejecutivos tienden a pensar demasiado en el corto plazo. «La gente culpa a Wall Street por esta presión, pero de hecho Wall Street exige que busque un equilibrio saludable entre el corto y el largo plazo», afirma. «De lo contrario, no estará allí a corto plazo».

Acerca de la investigación: «Estrategia cuando la destrucción creativa se acelera», de Vijay Govindarajan y Anup Srivastava (documento de trabajo)