La forma correcta de utilizar la inteligencia competitiva

Laura Schneider para HBR

En julio de 2015, Novartis lanzó su nuevo fármaco para la insuficiencia cardíaca, Entresto, que Forbes en 2014 pronosticó que sería un éxito de taquilla, con ventas esperadas de 10 000 millones de dólares al año, ya que el mercado potencial en los EE. UU. supera los 5 millones de personas con una afección de insuficiencia cardíaca. Sin embargo, en el primer trimestre de 2016, la empresa solo vendió 17 millones de dólares de Entresto en el mercado estadounidense.

El fracaso se debió a la resistencia en los EE. UU. tanto de las compañías de seguros como de los cardiólogos a un medicamento nuevo y caro (que cuesta más de 4 000 dólares al año, en comparación con los centavos al día de los medicamentos existentes). Las compañías farmacéuticas gastan millones y millones en preparar planes meticulosos para el lanzamiento de nuevos fármacos y, sin embargo, sus estrategias de comercialización no han cambiado en décadas, a pesar de que la realidad del mercado sí lo ha hecho.

Lo realmente frustrante es que muy pocas empresas aprenden de esos errores; la respuesta habitual es «en retrospectiva es de 20 a 20» y el fracaso se debe a un mal momento. Tal vez se traslade a un director de marca a otro departamento, pero poco más cambia (se contratan los mismos consultores, se siguen las mismas «mejores prácticas») y la propia organización rara vez aprende realmente. Los fracasos continúan.

En mayo de 2015, un comisionado de seguridad alimentaria de Uttar Pradesh, el estado más poblado de la India con 205 millones de personas, afirmó que se había descubierto que un paquete de los populares fideos Maggi de Nestlé contenía siete veces el nivel de plomo permitido y había retirado el lote.

Las ventas de Maggi representaron un cuarto de las ventas de 1.600 millones de dólares de Nestlé en la India. Ha sido una de las marcas más poderosas y confiables del mercado y tenía una cuota de mercado del 63%. El suceso que comenzó en Uttar Pradesh se extendió como un terremoto sobre Nestlé y provocó la prohibición de Maggi durante cinco meses. Nestlé perdió 277 millones de dólares en ventas y pagó 70 millones de dólares en una retirada. El daño a la marca ha sido aún mayor — 500 millones de dólares. Fortune citó a Paul Bulcke, CEO de Nestlé, como diciendo, «Este es un caso en el que puede tener tanta razón y, sin embargo, tan equivocado… Vivimos en un mundo ambiguo. Tenemos que ser capaces de hacer frente a eso».

Nestlé no pudo hacer frente a eso, pero un competidor sí. Baba Ramdev, el gurú del yoga propietario de la empresa local de bienes de consumo de más rápido crecimiento de la India, lanzó un producto de la competencia, que se anunciaba como «más saludable» que el de Nestlé y a un precio inferior al de Maggi.

Debemos empezar a pensar de forma diferente sobre el funcionamiento de la inteligencia empresarial, de gestión y estratégica. Lo que las empresas necesitan hoy en día no son planes meticulosos, sino reevaluar constantemente la empresa y sus mercados y competidores. En otras palabras, el objetivo de la inteligencia estratégica no es recopilar información de mercado para hacer planes, sino utilizar esa información para generar información que, a su vez, respalde los cambios constantes perspectivas. Con el tiempo, estas perspectivas pueden llevar a la acción. O no. La prueba de una capacidad no consiste en la acción de gestión sino en el aprendizaje gerencial. Evitar un error de 500 millones de dólares es sin duda tan valioso como lanzar un producto de 500 millones de dólares.

¿Qué crea las perspectivas de gestión? ¿Qué ideas harán que un ejecutivo —de I+D, marketing o finanzas— no solo cambie su perspectiva, sino que también pueda hacer malabares con diferentes puntos de vista? En su libro más vendido, Superprevisión, Philip Tetlock afirma: «La tarea de la inteligencia es decir la verdad al poder, no decir [a las potencias] que están temporalmente al mando lo que quieren oír». Pero, ¿qué es la verdad en un mundo ambiguo? ¿Hay solo uno?

Los analistas de inteligencia viven en un contexto de conocimiento diferente al de los gerentes. ¡Puede que la dirección tenga que jugar un juego político interno con temas que los analistas de inteligencia ni siquiera conocen! Además, la perspicacia es en sí misma un concepto ambiguo: ¿cómo pueden la dirección y la inteligencia trabajar juntas para crear información que tenga implicaciones competitivas reales? Los líderes de inteligencia estratégica de las grandes empresas (como en el gobierno) no tienen ni idea, ya que la mayoría trabajan en un ámbito diferente. Esta desconexión entre el institucional producción de inteligencia (cada vez más rápida) y el personal el uso de la inteligencia por parte de los responsables de la toma de decisiones corporativas parece el tema más irritante para los líderes corporativos. La solución probablemente no sea fácil, pero se reduce a cuatro cambios radicales:

• Gestione el talento de otra manera. Los ejecutivos deben reclutar y promover activamente la tolerancia de mentalidades de ambigüedad donde lo inesperado crea perspectivas.
• Utilice la inteligencia competitiva de otra manera. Las empresas deben utilizar el equipo de inteligencia específicamente para gestión de información, no como una función de búsqueda y distribución de información_._ Como mínimo, el papel crucial de la inteligencia institucional debería ser apoyar un cambio de perspectiva. De manera óptima, fomentará una cultura organizacional próspera en la ambigüedad que supere a los competidores que buscan estabilidad.
• Trabajen juntos. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero el paralelismo con el ejército es que el analista de inteligencia debe estar al lado del responsable de la toma de decisiones en todo momento, no al final del pasillo o en un edificio diferente.
• Estudie el uso personal de la inteligencia. Las empresas gastan una fortuna estudiando aspectos del comportamiento de los empleados, desarrollando el aprendizaje organizacional, evaluando el desempeño y proporcionando comentarios. No gastan casi nada en entender, trazar y superar los obstáculos para utilizar la inteligencia dentro de la organización. Este no es otro «trabajo de recursos humanos». Está en el centro de evitar pérdidas de 500 millones de dólares como las de Nestlé o desagradables decepciones como la de Novartis.

Nota del editor: el titular de este artículo se ha actualizado.