La forma correcta de globalizarse: entrevista con el CEO de Whirlpool, David Whitwam

Todo el mundo habla de globalizarse, pero casi nadie entiende lo que eso significa, afirma David R. Whitwam, presidente y CEO de Whirlpool Corporation, de 51 años. Según Whitwam, demasiados directivos siguen dirigiendo sus negocios con los mismos feudos regionales de siempre y con formas inadecuadas de satisfacer a los clientes. Como resultado, pocas aspirantes a empresas globales han escapado a la mortífera guerra de desgaste, en la que el coste y la calidad son las únicas armas y los márgenes cada vez más bajos el único premio.

Cuando Whitwam fue nombrado CEO en 1987, Whirlpool estaba sumida en una guerra tan imposible de ganar en el mercado norteamericano de los principales electrodomésticos. Whitwam, que se incorporó a Whirlpool en 1968 y ascendió en las filas de ventas y marketing, estaba decidido a hacer todos los cambios necesarios para garantizar un crecimiento real en el futuro. La visión de Whitwam de las oportunidades globales llevó a la audacia de Whirlpool$ Compra por mil millones de dólares del flojo negocio europeo de electrodomésticos de N.V. Philips en 1989, una medida que catapultó a Whirlpool a la posición número uno en el negocio mundial de electrodomésticos.

Whitwam podría haber optado por «arreglar» Philips mediante la reducción de costes y cambios operativos. En cambio, siguió un camino más ambicioso: transformar dos empresas parroquiales e impulsadas por los márgenes en una organización unificada y centrada en el consumidor, capaz de utilizar sus talentos combinados para lograr un rendimiento innovador en los mercados de todo el mundo. Como resultado, la nueva Whirlpool marcó el ritmo de la industria mundial de los electrodomésticos y su estructura de precios.

Whitwam es el primero en admitir que la transformación no está completa. Habló de las lecciones que Whirlpool ha aprendido (y sigue aprendiendo) con la editora asociada de HBR, Regina Fazio Maruca, en la sede de la empresa en Benton Harbor, Michigan.

HBR: En 1987, Whirlpool era principalmente una empresa norteamericana. En la actualidad fabrica en 11 países con instalaciones en los Estados Unidos, Europa y Latinoamérica y comercializa productos en más de 120 lugares tan diversos como Tailandia, Hungría y Argentina. ¿Cuál es la lección más importante que ha aprendido sobre cómo una empresa crea una ventaja competitiva global?

David Whitwam: La única manera de lograr una ventaja competitiva duradera es aprovechar sus capacidades en todo el mundo para que la empresa en su conjunto sea más que la suma de sus partes. Ser una empresa internacional (vender en todo el mundo, tener marcas globales u operaciones en diferentes países) no basta.

De hecho, la mayoría de los fabricantes internacionales no son realmente globales. Son lo que yo llamo macetas de banderas. Puede que hayan adquirido o establecido negocios en todo el mundo, pero sus divisiones regionales o nacionales siguen funcionando como entidades autónomas. Hoy en día, no puede dirigir un negocio de esa manera y esperar obtener una ventaja competitiva a largo plazo.

Para mí, «ventaja competitiva» significa tener las mejores tecnologías y procesos para diseñar, fabricar, vender y mantener sus productos con los costes más bajos posibles. Nuestra visión en Whirlpool es integrar nuestros negocios geográficos siempre que sea posible, de modo que nuestra experiencia más avanzada en un área determinada (ya sea la tecnología de refrigeración, los sistemas de información financiera o la estrategia de distribución) no se limite a un solo lugar o una división. Queremos poder utilizar las mejores capacidades que tenemos y aprovecharlas en todas nuestras operaciones en todo el mundo.

En la industria de los principales electrodomésticos, tanto el tamaño de nuestros productos como las diferentes preferencias de los consumidores requieren que tengamos centros de fabricación regionales. Pero a pesar de que las características, dimensiones y configuraciones de máquinas como refrigeradores, lavadoras y hornos varían de un mercado a otro, gran parte de la tecnología y los procesos de fabricación involucrados son similares. En otras palabras, si bien una empresa puede necesitar plantas en Europa, Estados Unidos, Latinoamérica y Asia para fabricar productos que satisfagan las necesidades especiales de los mercados locales, es posible y deseable que esas plantas compartan las mejores tecnologías de productos y procesos de fabricación disponibles.

«Cuando compramos Philips, las lavadoras fabricadas en las instalaciones italianas y alemanas no tenían ni un tornillo en común».

Permítame usar las lavadoras como ejemplo. La tecnología de lavado es tecnología de lavado. Sin embargo, nuestros productos alemanes tienen muchas funciones y, por lo tanto, se consideran de gama alta. Los productos que salen de nuestras plantas italianas funcionan a RPM más bajas y son menos costosos. Aun así, la realidad es que el interior de las máquinas no varía mucho. Tanto las lavadoras alemanas como las italianas se pueden estandarizar y simplificar reduciendo el número de piezas, lo que ocurre con cualquier familia de productos. Sin embargo, cuando compramos Philips, las lavadoras fabricadas en las instalaciones italianas y alemanas no tenían un tornillo en común. Hoy en día, los productos se diseñan para garantizar que se pueda crear una amplia variedad de modelos en la misma plataforma básica. Nuestra nueva línea de secadoras tiene precisamente este tipo de plataforma común, y actualmente otras categorías de productos se están diseñando de la misma manera.

Pero antes de poder desarrollar tecnologías y procesos comunes, ¿no tiene que definir los objetivos de la nueva organización?

Por supuesto. Debe crear una organización cuyas personas sean expertas en intercambiar ideas, procesos y sistemas a través de las fronteras, personas que estén absolutamente libres del síndrome de «no inventarse aquí», personas que trabajen constantemente juntas para identificar las mejores oportunidades globales y los mayores problemas globales a los que se enfrenta la organización. Si va a pedir a las personas que trabajen juntas para perseguir fines globales más allá de las fronteras organizativas y geográficas, tiene que darles una visión de lo que se esfuerzan por lograr, así como una filosofía unificadora que guíe sus esfuerzos.

Por eso nos hemos esforzado tanto en Whirlpool para definir y comunicar nuestra visión, objetivos y la filosofía de mercado que representa nuestro enfoque unificador. Nuestra visión es ser una empresa en todo el mundo. Nuestro objetivo principal es llevar a la empresa a lograr un desempeño de primera clase en términos de creación de valor para los accionistas, lo que definimos como estar entre las 25 mejores% de las sociedades que cotizan en bolsa en rentabilidad total a lo largo de un ciclo económico determinado. (Consulte el gráfico «Generar valor para los accionistas»).

Nuestra filosofía de mercado sugiere que la única manera de ofrecer este valor a largo plazo es centrándonos en el cliente. Solo un esfuerzo prolongado e intensivo para entender y responder a las necesidades genuinas de los clientes puede conducir a productos y servicios innovadores que se ganen la lealtad de los clientes a largo plazo. Demasiadas empresas implementan un programa de mejora tras otro, pero ignoran el panorama general, que tiene que ver con establecer relaciones duraderas entre una empresa y sus clientes. A muchas empresas les gustaría pensar que si se convierten en «de talla mundial» en coste y calidad, ganarán. Pero se necesita más que eso.

Entregar valor para los accionistas

¿Por qué cree que tantas empresas internacionales no se gestionan como empresas globales?

Los altos directivos suelen suponer erróneamente que, dado que los consumidores difieren de un lugar a otro, sus empresas no pueden funcionar de forma eficaz como una entidad unificada. Como resultado, ven su industria como un mosaico de negocios especializados, cada uno con sus propias limitaciones únicas y sus propias oportunidades finitas. Se fijan en estas «pequeñas imágenes» cuando crean estrategias y, como les cuesta tanto alejarse de vistas tan cercanas, muchos no pueden considerar la idea de que su industria podría evolucionar hacia algo diferente con el tiempo.

Hasta mediados de la década de 1980, Whirlpool no era diferente. Cuando nos sentamos a planificar nuestro futuro en 1987, era la primera vez que Whirlpool se preguntaba en qué tipo de empresa quería convertirse en la próxima década o el próximo siglo. Esta falta de autoescrutinio no es tan sorprendente como parece. Whirlpool tuvo éxito, fue rentable y estaba bastante segura en un mercado nacional que ya estaba eliminando a los competidores marginales. El mundo no había derribado nuestras puertas como los fabricantes de automóviles japoneses irrumpieron en Detroit, por ejemplo. Si es líder del mercado sin una catástrofe inminente en el horizonte, el autoexamen crítico es más la excepción que la regla. Pero nos enfrentamos a ese desafío porque podíamos ver que nuestro futuro se hacía más difícil y complicado con cada año que pasaba.

¿Cómo tomó Whirlpool la decisión de globalizarse mediante este proceso de autoexamen?

No empezamos con la respuesta de que íbamos a globalizarnos. Empezamos con el conocimiento de que si seguíamos el camino en el que estábamos, el futuro no sería ni agradable ni rentable. A pesar de que habíamos reducido drásticamente los costes y mejorado la calidad de los productos, nuestros márgenes de beneficio en Norteamérica habían ido disminuyendo porque todos los miembros del sector seguían el mismo camino y el mercado local estaba maduro. Los cuatro actores principales (Whirlpool, General Electric, Maytag y White Consolidated, que había sido adquirida por Electrolux) se golpeaban todos los días.

Así que exploramos nuestras opciones. Podríamos haber reestructurado la empresa financieramente y haber pagado una gran cantidad a nuestros accionistas. También estudiamos la posibilidad de diversificar el negocio. Si la industria de los principales electrodomésticos no ofrecía crecimiento, ¿había otras industrias que sí lo hicieran? Analizamos otros tipos de productos duraderos. Analizamos la expansión horizontal y la expansión vertical. Y en el proceso, nos dimos cuenta de que los principios básicos de la gestión de nuestro negocio y sus tecnologías de procesos y productos eran los mismos en Europa, Norteamérica, Asia y Latinoamérica. Ya éramos muy buenos en lo que hacíamos. Lo que necesitábamos era entrar en los mercados de electrodomésticos de otras partes del mundo y aprender a satisfacer a diferentes tipos de clientes.

Antes de 1987, no veíamos el potencial que podían darnos nuestras capacidades actuales en el mercado mundial porque habíamos estado limitando nuestra definición del mercado de electrodomésticos a los Estados Unidos. Obviamente, esto también limitó nuestra definición del sector en sí y las oportunidades que ofrecía. Nuestros ocho meses de análisis arrojaron una gran cantidad de pruebas de que, con el tiempo, nuestra industria se globalizaría, ya sea nosotros eligió globalizarse o no. Dicho esto, teníamos tres opciones. Podríamos ignorar lo inevitable, una decisión que habría condenado a Whirlpool a una muerte lenta. Podríamos esperar a que comience la globalización y luego tratar de reaccionar, lo que nos habría puesto al día, tecnológica y organizativamente. O podríamos controlar nuestro propio destino e intentar dar forma a la naturaleza misma de la globalización en nuestra industria. En resumen, podríamos obligar a nuestros competidores a respondernos.

Antes de empezar a hacer movimientos en el escenario mundial, Electrolux estaba delante de nosotros. Había comprado White Consolidated y había adquirido varios fabricantes de electrodomésticos en Europa. Pero Electrolux parecía aprovechar las oportunidades individuales en lugar de seguir un plan coordinado. Tras la adquisición de Philips, también vimos a General Electric tomar algunas medidas oportunistas.

Sin embargo, hoy en día, Whirlpool es la primera en lo que respecta a implementar una estrategia paneuropea y aprovechar los recursos globales. Al ampliar nuestro horizonte estratégico, no solo nuestro alcance geográfico, hemos podido crear una capacidad de gestión global que nos proporciona lo que creemos que es una clara ventaja competitiva. Está claro que esto debería permitirnos mejorar significativamente la rentabilidad de nuestros accionistas.

Los ingresos aumentan a medida que Whirpool se globaliza

La idea de que los directivos deben pensar «a nivel global pero actuar a nivel local» no es una idea nueva. Pero parece que ha demostrado ser mucho más fácil decirlo que hacerlo.

La clave es lograr que su organización, y no solo la alta dirección, piense de forma global. La mayoría de las empresas nunca llegan a esa etapa porque sus líderes no han entendido lo que pueden y lo que no pueden hacer. Un CEO puede posicionar a su organización por la fuerza al principio del camino hacia la globalización y ayudar a los empleados a dar el primer o dos pasos. Pero, en última instancia, los empleados deben cubrir las millas con sus propios pies. Los directores ejecutivos tienen que crear los procesos y las estructuras para que la organización funcione y mantener a las personas orientadas en la dirección correcta, pero no pueden lograr nada que requiera un esfuerzo sostenido únicamente por decreto. Las organizaciones han cambiado radicalmente en los últimos años. Cuando el presidente recorrió los pasillos en mis primeros años en Whirlpool, encontró una oficina en la que esconderse. Según el antiguo paradigma de la jerarquía y la disciplina, no correspondía a sus subordinados cuestionar sus decisiones.

«Los empleados de hoy en día cuestionan y desafían todo el tiempo».

Los empleados de hoy en día hacen preguntas y desafíos todo el tiempo. No aceptan las cosas a su valor nominal. Como resultado, un CEO contemporáneo tiene que convencer a los empleados de que la transformación es necesaria. Luego está el paso fundamental de persuadirlos de que pueden actuar en lo que parecen niveles increíblemente altos. Para que una empresa se convierta en una empresa verdaderamente global, los empleados tienen que cambiar su forma de pensar y actuar y asumir cada vez más responsabilidades e iniciativas hasta que la empresa se comporte a nivel mundial en todas sus partes, sin que el CEO toque un látigo.

Así que el cambio a nivel mundial requiere más paciencia de la que parecen tener muchos altos ejecutivos.

En nuestra sociedad, parece que existe la expectativa de que los directores ejecutivos puedan arreglar las cosas en un abrir y cerrar de ojos, aunque eso implique diseñar una transformación organizacional de la noche a la mañana. Cuando adquirimos Philips, por ejemplo, los analistas de Wall Street esperaban que enviáramos 500 personas a Europa, las conectáramos a las plantas y los sistemas de distribución y les diéramos seis meses o un año para dar un giro al negocio. Esperaban que impusiéramos la «forma estadounidense superior» de operar a la organización europea.

Pero debe recordar que planeábamos crear una empresa global, no un ejército de ocupación estadounidense. Si intenta hacerse con el control de una organización simplemente subyugándola a sus ideas preconcebidas, puede esperar pagar sus beneficios a corto plazo con resistencia y resentimiento a largo plazo. Por eso elegimos otro curso. Durante ese primer año, creo que dos personas de los Estados Unidos trabajaron en Europa y ninguna de las dos era un alto directivo. Al final del segundo año, teníamos media docena de directivos estadounidenses allí; una vez más, ninguno en los niveles superiores. Escuchamos y observamos. Nos esforzamos por comunicar la visión, los objetivos y la filosofía de la empresa a los trabajadores europeos. Crear una base de comprensión compartida lleva tiempo y tuvimos que aprender a hacerlo en un entorno multilingüe y multinacional. Hoy tenemos 15 000 empleados en Europa, de los cuales solo 10 provienen de operaciones en EE. UU. Todos rinden cuentas a los jefes europeos, con la excepción de Hank Bowman, vicepresidente ejecutivo de Whirlpool Europe.

La parte más difícil de la globalización es evitar la tentación de intentar construir Roma en un día. El contrato de compra puede indicar que es el propietario del terreno. Pero usted no es el propietario de los constructores; ellos tienen que celebrar el contrato de obra por su propia voluntad.

Una cosa es lograr que los altos directivos acepten la globalización. ¿Cómo se convence a los empleados de toda la organización?

Muy despacio. No puede esperar que suceda de la noche a la mañana. Tenga en cuenta que tenemos muchísimos empleados en nuestras plantas de fabricación y oficinas que llevan 25 o 30 años con nosotros. No se apuntaron para formar parte de una experiencia global. La mayoría de nuestros empleados norteamericanos se unieron a Whirlpool para vivir en lugares como Benton Harbor (Michigan) o Clyde (Ohio), no en Cassinetta (Italia). Y muchos de nuestros colegas italianos no se unieron a Philips para trabajar en los Estados Unidos. Además, tenemos un grupo bastante grande de directivos en todo el mundo, incluido yo, que han adquirido toda su experiencia en organizaciones jerárquicas muy tradicionales. De repente, les damos nuevas cosas en las que pensar y nuevas personas con las que trabajar. Le decimos a la gente de todos los niveles que la antigua forma de hacer negocios es demasiado engorrosa.

Cambiar el enfoque de una empresa a la hora de hacer negocios es algo difícil de lograr en los Estados Unidos, y mucho menos a nivel mundial. Al principio, nuestro Grupo de Electrodomésticos de Norteamérica no quería formar parte de esta nueva visión de una sola empresa. Lo vieron como una amenaza. Pensaron: «Whitwam huye y gasta mil millones de dólares en Europa, y eso se va a llevar los recursos que necesitamos para tener éxito». Además, cuando llevábamos por primera vez a ingenieros y personal de fabricación de los Estados Unidos a Europa para recorrer las plantas, pasaban todo el tiempo dando vueltas y diciéndose a sí mismos: «Hacemos todas estas cosas mejor en casa». Los europeos que recorrieron las instalaciones estadounidenses tuvieron la misma actitud parroquial. Ninguno de los dos grupos dedicó tiempo a analizar lo que podía aprender del otro.

Durante los dos primeros años tras la adquisición del negocio de Philips, no nos concentramos en mejorar el rendimiento de forma inmediata. En cambio, dedicamos mucho tiempo a generar confianza y a crear una visión común de nuestro futuro. Animamos deliberadamente a nuestros empleados a pensar como propietarios para que creyeran que lo mejor para ellos era crear una organización global. Cuando empezamos el proceso, dije a la organización que la única razón por la que existíamos como gran empresa que cotiza en bolsa era para crear valor para los accionistas. Bien, el empleado que trabaja en una línea de producción o en una oficina al final del pasillo no necesariamente se siente muy bien con eso. Piense en todos los estereotipos negativos de los accionistas caprichosos. Le expliqué que crear valor para los accionistas era la única manera en que podíamos esperar crear valor para todas las demás partes interesadas: los empleados, las comunidades en las que vivimos, nuestros proveedores, etc. Ver las conexiones entre los intereses es una parte clave para adquirir la mentalidad global de una sola empresa que necesitamos. La gente no ve esa visión solo porque usted la diga.

Uno de los enfoques que utilizamos para ayudar a los empleados a sentirse propietarios es darles más responsabilidades. Necesitamos que sus cabezas piensen y que sus manos trabajen. Hoy en día, en algunas de nuestras fábricas, no hay ningún supervisor en la planta. Los equipos compuestos por trabajadores por hora contratan nuevos empleados, crean diseños de líneas de producción, deciden los niveles de producción e incluso hacen recomendaciones de despido de empleados. Impulsan el proceso de calidad. Eso es un cambio real con respecto a la forma en que se gestionaban tradicionalmente las empresas industriales.

Otro enfoque es nuestro sistema de compensación. Su principio rector es «pagar por el rendimiento». Por ejemplo, prácticamente todos nuestros empleados estadounidenses recibieron opciones sobre acciones en 1991. Algunas operaciones tienen programas de reparto de beneficios, que permiten a los empleados beneficiarse directamente de sus propias mejoras de productividad y calidad. Otros programas, incluido nuestro programa 401 000, pagan a las personas, desde la alta dirección hasta los de la fábrica, en función de si alcanzamos o no los objetivos corporativos de rentabilidad del capital (ROE) o rentabilidad de los activos netos (RONA). Todos los empleados de Whirlpool entienden lo que significan ROE y RONA, qué impulsa esas medidas y cómo están vinculadas al valor para los accionistas.

Una cosa es empoderar a los empleados y comunicarles la importancia de una visión común. Pero, ¿cómo tradujo esa visión a la estructura de la organización, a las operaciones diarias?

Ayudando a los empleados de la organización a hacerlo por sí mismos. Seis meses después de adquirir Whirlpool Europe, llevamos a 150 de nuestros altos directivos a Montreux (Suiza) y dedicamos una semana a desarrollar nuestra visión global. ¿Qué quería decir? ¿Cuáles fueron las implicaciones? Los beneficios de una semana de conversación sobre «sentirse bien» no terminaron cuando se suspendió la reunión, porque todos los que asistieron se llevaron una tarea.

Hicimos que esas 150 personas fueran responsables de la educación de nuestras 38 000 personas en todo el mundo. Al globalizarse, tiene que comunicar a todo el mundo cuál es la visión de la empresa y cuáles son los objetivos a largo plazo. Y luego tiene que seguir y diseñar procesos que obliguen a que la interacción continúe. Todos los empleados deben creer que gestionar la empresa de forma integrada tiene un gran valor. Para ello, tiene que unir a las personas en proyectos reales que aborden problemas reales o que exploren oportunidades de forma transfronteriza.

Con ese fin, los directores de Montreux encargaron 15 proyectos, lo que denominamos desafíos de una empresa. Van desde la creación de un proceso global de revisión de la estrategia de producto hasta el desarrollo de un proceso de creación de productos en todo el mundo y el establecimiento de un sistema de reserva de talentos para los recursos humanos. Cada uno de estos desafíos tenía que tener un impacto importante en la realización de la visión. Cada persona que asistió a la reunión en Montreux regresó a su casa y reunió a un equipo de empleados de todos los niveles de la empresa para trabajar en un proyecto determinado.

Uno de los desafíos de una empresa era crear un sistema de gestión de la calidad total para toda la empresa, que ahora denominamos Whirlpool Excellence System (WES). Cuando adquirimos Philips, de repente teníamos una organización que se centraba en la ISO-9000, el sistema europeo de calidad total, y otra que se centraba en el enfoque estadounidense de calidad de Baldrige.

En lugar de imponer un enfoque a toda la organización, creamos un equipo intercultural con miembros de Europa y Norteamérica y les pedimos que examinaran los programas de mejor calidad del mundo, incluidos la ISO-9000 y Baldrige. Luego, el equipo desarrolló un sistema de calidad global apropiado para la nueva Whirlpool. El resultado fue WES. Fue este grupo euroamericano el que diseñó entonces todos los detalles del WES, incluidos los programas de formación, comunicación y despliegue necesarios para crear un enfoque común (un lenguaje común de calidad) para todas nuestras operaciones.

Una empresa necesita tener un proceso de gestión, una comprensión de los requisitos de rendimiento. Pero se necesita más de una persona para diseñar ese proceso de gestión si se quiere aceptar, utilizar y convertir en una ventaja competitiva. Una de las mejores maneras de cambiar una mentalidad inflexible es exponer a las personas tanto a los desafíos como a las nuevas ideas que pueden hacer frente a esos desafíos. Cuando han terminado el trabajo en cuestión, también han adquirido una nueva idea de lo que es posible y deseable.

¿Era todo lo que se necesitaba poner en marcha el proceso de globalización en Montreux?

No. En primer lugar, debo recalcar que aún no estamos «ahí». Aunque hemos progresado mucho, todavía no somos una organización verdaderamente global. Tardará más en convertirse en uno. En segundo lugar, quiero dejar claro que el arte de la gestión no se limita a organizar la creación de una visión audaz, un gran plan o incluso un conjunto de acciones que hagan que la organización se enfrente a la necesidad de un cambio. También debe abarcar un seguimiento incansable, una atención meticulosa a los detalles y el establecimiento de una responsabilidad personal en toda la organización. No se trata de funciones glamurosas, tal vez, pero como la conciencia y la memoria en un ser humano, son todas las que protegen las buenas intenciones de las distracciones del momento. Sin ellos, la organización no puede mantener el interés ni el impulso, y la iniciativa —por espectaculares que sean los fuegos artificiales de la empresa emergente— se esfumará.

Una iniciativa como la globalización no adquiere impulso solo porque sea enorme. Tiene que esforzarse mucho para superar la inercia inicial y, luego, tiene que seguir esforzándose para que la fricción —en forma de miedo, incertidumbre y confusión— no lo detenga. Empezamos bien con la conferencia de Montreux y, al año siguiente, volvimos a reunir a los mismos delegados, esta vez en Washington, D.C. Allí, estudiamos las implicaciones del WES y desarrollamos una serie completamente nueva de proyectos para seguir cambiando el comportamiento de la empresa. A los delegados de Washington se les asignó la tarea de establecer 15 o 20 equipos de una sola empresa para llevar a cabo los nuevos proyectos.

Tiene que recordar a todo el mundo una y otra vez que la nueva organización y sus principios no van a desaparecer. Además de las reuniones anuales de nuestros 150 principales directivos, reunimos a todos los líderes de desarrollo, marketing y fabricación dos veces al año para realizar reseñas globales de productos y tecnologías. Examinamos los diseños de nuestros productos y cómo les afectan las necesidades de los consumidores. El primer año no salió nada en términos de creación real de productos globales. Pero eso es lo que debe esperar. Aunque no salga nada concreto, una sesión preliminar sigue creando conciencia de que construir una lavadora en Clyde (Ohio) no es diferente de construir una en Schorndorf (Alemania).

Ha hecho que parezca que una organización puede globalizarse sin ayuda externa. ¿Puede un conjunto de organizaciones regionales transformarse en tan poco tiempo sin una inyección de nuevas habilidades o perspectivas?

Absolutamente no. Cuando cambia de empresa tan rápido como nosotros, se despierta una mañana y, de repente, se da cuenta de que no tiene las habilidades ni la experiencia que necesita, y eso incluye al CEO. Nunca había dirigido una empresa multinacional hasta el 1 de enero de 1989, cuando compramos Philips. He dicho a menudo que solo hay una cosa que me despierta en mitad de la noche. No se trata de nuestro desempeño financiero ni de los problemas económicos en general. Es preocupante si tenemos o no las habilidades y capacidades adecuadas para llevar a cabo la estrategia.

Tradicionalmente, los ejecutivos de Whirlpool eran locales. Ascendieron en las filas y sus conocimientos y experiencia se limitaron a Norteamérica. No hace falta decir que tuvimos algunos problemas al intentar hacer coincidir las habilidades existentes con los requisitos de gestión globales emergentes. Había déficits en todos los niveles, incluido el mío. En algunos casos, podrían remediarse mediante programas de educación y formación. Pero algunas solo podrían remediarse reclutando personas del exterior.

Es un hecho simple e ineludible que las habilidades y capacidades necesarias para gestionar una empresa global son diferentes de las que se requieren para una empresa nacional. Pero ese es un salto que queríamos dar, uno que elegimos en interés de la empresa y sus accionistas. Y ese suele ser un factor útil cuando se negocian las partes difíciles: ya sabe que está haciendo estos cambios difíciles porque aumenta drásticamente las oportunidades generales para la empresa y sus empleados.

Nos hemos mudado a un ámbito diferente y no hay vuelta atrás. Por ejemplo, no me cabe duda de que la persona que me sustituya como CEO y presidente necesitará experiencia en la gestión en un entorno extranjero.

¿Pero Whirlpool no sigue poniendo banderas también? Por ejemplo, tiene filiales de venta y distribución en Hong Kong, Tailandia y Taiwán, pero no tiene operaciones de fabricación en Asia.

Puede que parezca plantar banderas, pero esa no es nuestra intención. Cuando entra en un nuevo mercado, su organización de ventas, su conocimiento del consumidor local y sus capacidades generales tienen que desarrollarse hasta cierto nivel antes de que su empresa pueda aspirar a convertirse en un miembro participante de pleno derecho de la organización global. Ese es el objetivo de nuestro negocio en Asia.

En 1988, empezamos en Asia con lo que llamé la fase de aprendizaje de la estrategia, que se parecía a plantar banderas. Pero el propósito era crear un sistema de distribución en el sudeste asiático y entender al consumidor. El año pasado, abrimos tres oficinas regionales en Asia: una oficina en Singapur para el sudeste asiático, una oficina en Hong Kong para la Gran China y una oficina en Tokio para prestar servicio a Japón. Actualmente también tenemos un centro de diseño, ingeniería y desarrollo de productos en Singapur para toda Asia, lo que nos ayudará a llegar al punto en el que podamos fabricar en nuestras propias instalaciones en Asia. Sabemos cuándo y dónde se establecerán estas instalaciones.

Nuestro plan provisional es tener una plantilla de 80 a 100 personas en el centro de Singapur que puedan recurrir a los recursos de Whirlpool en todo el mundo para dar forma y dirigir las plantas y los productos que producimos en Asia. Así que cuando empecemos a fabricar en Asia, será como una empresa global. Lo mejor de iniciar una nueva operación como esta es que no tiene que superar décadas de hábitos de gestión que son ineficaces al crear una organización global.

Parece que cree que las empresas verdaderamente globales pueden dejar a sus competidores en el polvo si logran avances en la satisfacción de los clientes. Dado que ninguno de los principales actores de su industria ha sido capaz de alejarse del resto reduciendo drásticamente los costes y mejorando la calidad, ¿es este objetivo una fantasía?

No, no es una fantasía. Whirlpool, sus principales competidores y muchas empresas de otros sectores están demasiado obsesionadas con el coste y la calidad a expensas de otras variables. No puede lograr una ventaja competitiva centrándose exclusivamente en el coste y la calidad. Todos en este sector están bajando la misma curva de costes y calidad. Y supongamos que todos vamos a convertirnos en artistas de talla mundial. Cuando eso ocurra, tendrá un puñado de empresas que crearán excelentes productos que durarán 80 años, pero nadie obtendrá ningún margen con ellos. ¿Y qué es lo que da a un producto ventaja sobre otro?

Nuestra estrategia se basa en la premisa de que el precio y la calidad de primera clase no son más que la apuesta, el precio de participar en el juego. Tenemos que dar una razón de peso que no sea el precio para que los consumidores compren productos fabricados en Whirlpool. Solo podemos hacerlo entendiendo al consumidor mejor que nadie y, luego, traduciendo nuestra comprensión en diseños de productos, funciones y servicio postventa claramente superiores. Nuestro objetivo es que los consumidores prefieran la marca Whirlpool porque ofrece una relación calidad-precio mayor que los productos de la competencia. Lograr ese objetivo requiere dar un gran paso atrás en nuestro negocio y replantearse quiénes son nuestros clientes y cuáles son sus necesidades. Puede que esto no suene estremecedor, pero lo es. Significa replantearse la naturaleza misma del negocio.

Todos en este sector nos hemos dicho que estamos en «el negocio de los refrigeradores», «el negocio de las lavadoras» o «el negocio de las estuchas». Ninguno de nosotros vio mucho espacio para la innovación de productos y, sin duda, es la razón por la que no se ha producido una innovación radical en 30 años, aparte del horno microondas y el compactador de basura. Si quiere abrir la puerta a la imaginación y la innovación, ¿no sería más útil pensar en «el negocio del cuidado de los tejidos», «el negocio de la preparación de alimentos» y «el negocio de la conservación de alimentos»?

El punto de partida no es el producto existente, es la función para la que los consumidores compran productos. Cuando vuelve a los primeros principios, las cuestiones de diseño cambian drásticamente. El microondas no podría haberlo inventado alguien que asumiera que se dedicaba al diseño de una estufa. Tal avance en el diseño requería ver que la oportunidad es «preparar los alimentos de forma más fácil y rápida», no «una gama mejor».

Aplicamos estas definiciones más amplias de forma muy directa. Desde el punto de vista organizativo, hemos creado lo que denominamos una capacidad avanzada de desarrollo de productos para atender a los mercados de todo el mundo. Su objetivo es ir más allá de las definiciones de productos tradicionales y centrarse en los procesos de consumo, para los que los productos del futuro deberán ofrecer beneficios claros.

«Si quiere abrir la puerta a la imaginación y la innovación, ¿no es más útil pensar en el ’negocio del cuidado de los tejidos’?»

Tomemos como ejemplo «el negocio del cuidado de telas», que antes llamábamos «el negocio de las lavadoras». Ahora estudiamos el comportamiento de los consumidores desde que la gente se quita la ropa sucia por la noche hasta que la limpian, planchan y cuelgan en el armario. ¿Qué estamos buscando? La peor parte del proceso no es lavar ni secar. Lo difícil es cuando saca la ropa de la secadora y tiene que hacer algo con ella: plancharla, doblarla, colgarla. Quienquiera que cree un producto que facilite, simplifique o acelere esta parte del proceso va a crear un mercado increíble.

En otras palabras, ¿está redefiniendo lo que significa satisfacer al cliente?

Nuestro propósito en Whirlpool es crear un producto perfecto. Con ese punto de partida, puede llevar la idea de satisfacer al cliente a un plano completamente diferente, y ahí es donde se hacen posibles los avances. Llegar a ese plano significa estudiar el estilo de vida de los consumidores para descifrar lo que podrían querer, incluso si no pueden expresar ese deseo en términos de una solicitud de producto. Hace diez años, ¿qué consumidor habría dicho que necesitaba un reproductor de CD? Sin embargo, hoy en día los registros prácticamente han dejado de existir. Tenga en cuenta que una empresa podría haberse perdido este avance haciendo preguntas equivocadas a los consumidores o interpretando de manera restrictiva las respuestas de los consumidores a las buenas preguntas. De hecho, los consumidores suelen hablar en código. Por ejemplo, nuestro estudio de mercado mostró que los clientes querían «refrigeradores limpios». ¿Se refería a refrigeradores fáciles de limpiar? No. Descubrimos que significaba que los refrigeradores deberían tener un aspecto limpio y ocultar las marcas de los dedos, lo que nos ayudó a conseguir un acabado texturizado.

«Nuestro propósito en Whirlpool es crear un producto perfecto».

En la rápida segmentación de los mercados de consumo, tiene que entender no solo los estilos de vida que tienen las personas hoy en día, sino también los tipos de estilos de vida que tendrán dentro de cinco años y más. ¿Puede decirme qué aspecto quiere que tenga su nevera en el año 2010? Por supuesto que no. Así que tenemos que alejarnos del enfoque tradicional de reaccionar ante lo que los clientes dicen que quieren.

¿Cómo lo hace?

Una forma es desarrollar relaciones estrechas con las organizaciones de negocios relacionados. Por ejemplo, tenemos una relación contractual estrecha y bien definida con Procter & Gamble en los Estados Unidos. Tenemos una relación de larga data con ellos, intercambiando información básica, ideas, etc. Pero ahora tenemos una participación más intensa en los niveles de desarrollo, ingeniería y tecnología. Hemos establecido una asociación formal en la que a una parte no le preocupa compartir información confidencial con la otra.

También trabajamos con Unilever en Brasil. Nuestros ingenieros trabajan juntos en el desarrollo de productos, porque ambas empresas necesitan entender el rumbo de la otra a largo plazo. Unilever también trabaja con otros fabricantes, porque no pueden diseñar detergentes dentro de diez años para lavadoras que no pueden usarlos.

Por último, avanzamos hacia una consolidación significativa de nuestros proveedores. En lugar de trabajar con cinco proveedores de acero, por ejemplo, queremos tener una asociación importante con uno o dos. Queremos tener acuerdos que nos den acceso a las tecnologías de los proveedores para que podamos trabajar juntos en la mejora de los procesos en todas nuestras plantas. Eso es difícil de hacer con una base de proveedores amplia.

Además de redefinir la satisfacción del cliente, ¿está redefiniendo quiénes son sus clientes?

Sí. Hay numerosas empresas y muchos expertos en mejoras que hablan de satisfacer a los clientes internos. En Whirlpool, hicimos lo mismo una vez, pero actualmente creemos que los clientes internos no existen. De hecho, el único cliente es el consumidor final.

Las empresas que creen que tienen clientes internos (que la fabricación es el cliente del marketing, por ejemplo) pierden de vista lo que intentan lograr como organización. Hoy nos organizamos en torno a procesos multifuncionales que se centran en servir al usuario final. Tomemos, por ejemplo, los equipos empresariales de productos que hemos creado. Se comportan de manera completamente diferente a como se comportaban las funciones de Whirlpool en el pasado. Antes tomábamos un montón de decisiones tontas en la fabricación por el bien de la fabricación. Hoy no lo hacemos tanto. Los equipos empresariales de productos tienen como objetivo desviar la atención de la función hacia el consumidor.

Por supuesto, debemos tener cuidado de evitar que se debilite la excelencia funcional. El trabajo de nuestro vicepresidente de fabricación del Grupo de Electrodomésticos de Norteamérica es impulsar la excelencia funcional. Tiene que seguir evaluando funciones individuales incluso cuando trabaja de forma multifuncional. Es un equilibrio difícil. Pero es un esfuerzo continuo.

¿Cómo cambia este enfoque la relación entre el fabricante y el minorista?

Hasta que deje de pensar en los minoristas como clientes y empiece a pensar en ellos como parte del proceso, entregará el tipo de productos incorrectos. Durante demasiado tiempo, vimos al minorista como un cliente.

Sears, Roebuck & Company es un buen ejemplo. Hasta 1947 más o menos, Sears era nuestro único minorista y todavía hacemos más de mil millones de dólares en negocios con ellos. Pero durante gran parte de nuestra relación, tratamos a Sears como un cliente. Desarrollamos productos para que quedaran en sus suelos compitiendo con otros productos que estaban en sus suelos. Si decían: «Quiero una lavadora con tres silbatos y dos campanas, y quiero que sea rosa», se la dábamos. No sabíamos que el consumidor no quería máquinas con silbatos. Hoy no nos tratamos como cliente/proveedor. Nos vemos como socios que intentan resolver una necesidad de los consumidores.

¿Cuál es el final de la carretera? ¿Cuándo sabrá que Whirlpool se ha globalizado?

Estrictamente hablando, el camino no tiene fin. El cambio continuo es la esencia del mercado global. Pero hay algunos hitos que espero con ansias. Por ejemplo, sabré que hemos llegado como empresa global cuando tengamos equipos empresariales de productos transfronterizos (uno para lavadoras, otro para refrigeradores, otro para hornos, etc.) que dirijan todas nuestras operaciones en todo el mundo. Estos equipos, que tendrán objetivos funcionales y de marca, identificarán las mejores oportunidades y los problemas más importantes que resolver y, a continuación, evaluarán las compensaciones relacionadas.

También llegará un día en que identifiquemos un lugar en el que se concentren las mejores habilidades de un área de producto determinada y ese lugar se convertirá en el centro de desarrollo de ese tipo de productos. Pero he aquí una distinción importante: si bien puede que solo tengamos un centro de diseño importante para un producto determinado, no todas las personas relacionadas con ese producto tendrán que estar ubicadas allí. Por ejemplo, el centro de desarrollo de productos de refrigeración puede estar en Benton Harbor, pero puede que también tengamos personas trabajando para ese centro en China o Italia. Piense en las tecnologías de comunicación que existen hoy en día. Las personas ya no necesitan sentarse una al lado de la otra para trabajar juntas en el mismo proyecto. De hecho, ya no es apropiado ni eficaz diseñar las organizaciones de esa manera. En cambio, la competencia mundial utilizará cada vez más los «equipos virtuales», como ya hacemos nosotros y otros.

Admito que todavía no somos «veteranos» en los equipos virtuales. Pero los hemos utilizado de forma eficaz. Por ejemplo, hace poco desarrollamos un frigorífico supereficiente sin clorofluorocarbonos que ganó un concurso patrocinado por un grupo de empresas de servicios públicos estadounidenses. Utilizamos la tecnología de aislamiento de nuestra empresa europea, la tecnología de compresores de nuestras filiales brasileñas y la experiencia en fabricación y diseño de nuestra operación en EE. UU. Si hubiéramos seguido siendo el tipo de empresa que éramos en 1987, no podríamos haber llevado a cabo este tipo de trabajo en equipo transfronterizo.

«La autocomplacencia no debe formar parte de ninguna organización».

Si miramos hacia el futuro, quizás la mayor trampa sean nuestros propios éxitos. El éxito tiene una manera de desviar la atención del presente y el futuro y centrarla en el pasado. La historia de los negocios está plagada de empresas que tuvieron éxitos a corto plazo. La autocomplacencia no debe formar parte de ninguna organización. Es responsabilidad de los líderes arreglárselas en su contra.