La forma correcta de terminar una reunión

Una queja común entre los directivos es que las conversaciones que mantienen con los empleados no dan resultados: «Seguimos hablando del mismo tema una y otra vez, ¡pero parece que nunca pasa nada!» Esto se debe a que a la mayoría de los directivos les falta una habilidad vital: la capacidad de cerrar deliberadamente una conversación. Si termina bien una conversación, mejorará todas y cada una de las interacciones que tenga y, en última instancia, generará impacto.

En realidad, las reuniones son solo una serie de conversaciones, una oportunidad para aclarar temas, fijar la dirección, centrarse y hacer avanzar los objetivos. Para maximizar su impacto, tiene que diseñar activamente la conversación. Si bien el enfoque general es sencillo (y puede parecer algo básico), no hay suficientes gerentes que lo hagan en la práctica:

• Configurar cada conversación para que todo el mundo sepa los resultados previstos y cómo participar.
• Gestione la conversación con rigor para que la discusión siga por buen camino y todos participen.
• Cerrar la conversación para garantizar la alineación, la claridad sobre los próximos pasos y el conocimiento del valor creado.

En mis 35 años de experiencia como formador corporativo, he descubierto que el cierre es la mayoría de las veces el eslabón perdido entre las reuniones y el impacto. Sin ella, las cosas pueden quedar sin decir, sin respuesta, poco claras y/o sin compromiso. Cada punto del orden del día debe considerarse incompleto a menos que se resuma de manera reflexiva y deliberada.

Hace poco trabajé con el rector de una universidad que me pidió que fuera para ayudarlo con una formación de liderazgo. Cuando le pregunté por qué era necesaria la formación, me contó que había estado trabajando con un grupo de profesores que estaban intentando reiniciar una escuela de periodismo que se había disuelto muchos años antes debido a los recortes presupuestarios. En la reunión inicial, el presidente prometió que haría todo lo posible para apoyar sus esfuerzos.

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Pero ahora, dos años después de convocar y fundar el grupo, no se ha logrado ningún progreso visible. El presidente pensó que se debía a una brecha de liderazgo, pero yo le ofrecí una perspectiva diferente. Le dije: «No tiene una escuela de periodismo porque no cerró la primera reunión correctamente y no hizo un seguimiento. Si hubiera terminado la primera reunión con más detenimiento y luego se hubiera reunido con ese grupo cada dos semanas, probablemente hoy tendría lo que quería». Es realmente es así de simple.

Para cerrar una conversación deliberadamente, considere estas 5 tareas esenciales:

Comprobar si se ha completado: Si pasa al siguiente tema demasiado rápido, la gente volverá al tema actual más adelante o abandonará la reunión sin claridad o desalineada. Debería preguntar: «¿Hay algo más que alguien tenga que decir o preguntar antes de cambiar de tema o levantar la reunión?» Si el rector de la universidad hubiera hecho esta pregunta y hubiera esperado pacientemente, podrían haber surgido preocupaciones o preguntas persistentes y se hubieran resuelto de inmediato.

Comprobar la alineación: Si alguien no puede vivir con las decisiones que se toman en la reunión o con el posible resultado de esas decisiones, tiene que preguntarle a esa persona qué se necesitaría para que participe. La gente prefiere estar unida al grupo y, si no lo están, hay una razón detrás de ello que hay que salir a la luz. Hacerse la pregunta: «¿Están todos de acuerdo con el lugar en el que acabamos?» sacará a la luz preguntas o dudas para que puedan resolverse lo antes posible.

Acordar los próximos pasos: Conseguir compromisos firmes y claros es la principal forma de garantizar el progreso entre reuniones. Para que una conversación lleve a la acción, se deben asumir compromisos específicos. El progreso depende de que se diga claramente lo que va a hacer y de que se pida a los demás que hagan lo mismo. Para mantener el impulso de cualquier proyecto, fijar compromisos y plazos específicos y, a continuación, hacer un seguimiento con frecuencia. La pregunta aquí es: «¿Qué haremos exactamente antes de nuestra próxima reunión para garantizar el progreso?» En el ejemplo de la escuela de periodismo, no pasó nada porque nunca se llegó a un plan de acción acordado con los próximos pasos, plazos firmes y responsabilidades individuales claramente definidos.

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Reflexione sobre el valor de lo que ha logrado: Esta es una de las herramientas de reconocimiento y aprecio más poderosas. La gente rara vez afirma el valor que crea una conversación y, por lo tanto, pierden una magnífica oportunidad de validar tanto la conversación como a las personas que participan en ella. He aquí un ejemplo:

Supongamos que es el rector de la universidad del ejemplo anterior y escucha varias presentaciones del profesorado de la nueva escuela de periodismo. Después de la primera presentación, usted dice: «Estuvo bien». ¿Y si, en cambio, dijera: «Permítame decirle las cinco cosas que deduzco de su presentación»? ¿Cuál cree que tiene más impacto?

Compruebe los acuses de recibo: ¿Alguien contribuyó a la conversación de una manera que fuera necesario destacar? Si bien no quiere utilizar el reconocimiento y el aprecio con tanta frecuencia como para que se convierta en una mercancía sin valor, a veces las preguntas o comentarios de alguien ayudan a dar el punto de inflexión que convierte una conversación normal en una conversación extraordinaria, y eso vale la pena reconocerlo.

Imagínese el impacto si el rector de la universidad se hubiera tomado el tiempo de utilizar estos dos últimos elementos: compartir el valor que está sacando de la reunión y reconociendo a algunos de los participantes. Hacerlo habría reforzado las conversaciones que tuvieron lugar, habría apoyado a la gente de la reunión y habría fomentado el deseo de todos de obtener los resultados esperados.

Como director, debería considerar que mejorar sus habilidades para las reuniones es una de las principales prioridades. No solo lo convertirá en un líder más respetado, sino que los miembros de su personal también se convertirán en participantes más comprometidos. Intente dedicar las próximas tres semanas a trabajar para cerrar cada conversación de una manera deliberada y reflexiva. Se sorprenderá al ver un impacto inmediato en la forma y el momento en que se hagan las cosas.