La mentalidad de innovación adecuada puede llevarlo de la idea al impacto

Thomas Edison lo dijo hace más de un siglo: «El genio es un 1 por ciento de inspiración, un 99 por ciento de transpiración». Lamentablemente, cuando las empresas lanzan iniciativas de innovación, suelen dedicar la mayor parte de su tiempo, energía y atención a ese 1% inicial, la emocionante búsqueda de una idea innovadora. El verdadero desafío de innovación, sin embargo, va más allá de la idea, en un viaje largo y duro de la idea al impacto. Las empresas innovadoras mantienen un historial de éxitos al crear el «clima» adecuado para que los empleados cultiven la mentalidad de innovación — pensar diferente, actuar de manera diferente y lograr un éxito extraordinario.

Piense diferente

Oportunidades

No vale la pena seguir todas las ideas. El primer paso es reducir las ideas a oportunidades que valgan la pena. Tenga un proceso para evaluar si es la oportunidad adecuada preguntándose: ¿Somos quiere perseguir esto, ¿se alinea con nuestro propósito? Puede lo ejecutamos, ¿se alinea con nuestras competencias principales? Si despega de la mejor manera posible, ¿valdrán la pena las ventajas? ¿Se corre el riesgo de que los daños no sean irrecuperables si las cosas van mal?

Atrévase a aprovechar las oportunidades que cumplen con estos criterios. Cree mecanismos para financiar y dotar de recursos las oportunidades adecuadas. Tenga una visión de cartera de las oportunidades y asegúrese de que hay un equilibrio entre las oportunidades que abarquen los espacios actuales, adyacentes y nuevos. Reconozca que aprovechar la oportunidad no es más que un primer paso muy pequeño, como si una plantita hubiera brotado. Tiene que cuidarlo con paciencia hasta que se convierta en un árbol grande con raíces profundas y un tronco grueso.

«Y» pensar

El siguiente desafío es lograr el equilibrio adecuado entre aprovechar al máximo estas oportunidades Y mantener su motor de rendimiento en funcionamiento. ¿Cuáles son las mejores estructuras que se pueden crear para no alterar el ritmo del motor de rendimiento ni dejar caer la pelota en las oportunidades? Muchas organizaciones se embarcan en esfuerzos de gestión de cambios a gran escala para «hacer» que sus organizaciones sean más innovadoras; la mayoría fracasa. Nuestro principio rector es todo lo contrario: No hacer daño. El desafío no es solo hacer que la innovación se produzca, sino hacerlo y, al mismo tiempo, sobresalir en las operaciones continuas. Mantequilla antes que mermelada. Tarta antes del glaseado. Pero mantequilla Y mermelada. Tarta Y glaseado. Si el motor de rendimiento funciona bien, es mejor no imponer un desafío de innovación si eso altera ese ritmo. Optaríamos por un cambio mínimo en ese frente y por crear equipos de innovación dedicados que funcionan en asociación con personal compartido. En lugar de una cirugía mayor, opte por una cirugía o microcirugía de precisión.

Actuar de manera diferente

Ingenio

Cree un clima en el que se fomente y se recompense el ingenio. Transmita historias de la organización, destacando los obstáculos que los empleados superaron para obtener resultados, a través de las sucesivas generaciones de líderes.

Logre un éxito extraordinario

Resultados

Cree un clima en el que los empleados puedan centrarse en los resultados en lugar de quedar atrapados en la trampa de las actividades. Cree procesos de planificación independientes para las iniciativas de innovación que sean lo suficientemente grandes como para requerir equipos dedicados. A diferencia del motor del rendimiento, en el que el proceso de planificación se centra en el rendimiento financiero, de los clientes y de la cuota de mercado, el proceso de planificación de la innovación debe centrarse en el aprendizaje, viendo la innovación como un experimento disciplinado. Lo que se mide, se hace. En las empresas que cultivan conscientemente un clima de innovación, la innovación no se trata de sin responsabilidad, pero un tipo diferente de responsabilidad. Construya la estructura suficiente para asegurarse de que progresa en la dirección correcta y nada más.

Si un vuelo ir de Dallas a Nueva York si estuviera un grado menos, acabaría en el mar en su lugar. De hecho, la mayoría de los vuelos tienen más de un grado de descuento el 95% de las veces. Sin embargo, la mayoría de los vuelos aterrizan donde tienen que aterrizar. ¿Cómo lo hacen? Una razón principal: el piloto tiene un plan de vuelo «aproximado» y realiza una corrección dinámica del rumbo.

La misma idea de un plan «aproximado», junto con una corrección dinámica del rumbo, es lo que recomendamos en los esfuerzos de innovación. Si el motor de rendimiento tiene reuniones de planificación mensuales, la parte de la innovación debería tener reuniones semanales para «corregir el rumbo». Si el motor de rendimiento sigue un ritmo semanal, el lado de la innovación tiene que dar un paso adelante y seguir un ciclo diario de corrección del rumbo.

Amplíe el pastel

Cuando el modelo de negocio se haya estabilizado, establezca sistemas que alienten a los empleados a «ampliar el pastel» mediante el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos, el aumento del alcance o la conversión de personas que no son consumidores en consumidores. Por ejemplo, Apple amplió su pastel con la creación de la App Store, donde las personas y las pequeñas tiendas de desarrollo podían apoyarse en las espaldas de Apple y llegar a un mercado que de otro modo nunca podrían. A su vez, el alcance de Apple aumentó porque sus clientes tenían acceso a un conjunto de software mucho mayor. Ampliaron el pastel para ellos, sus socios y sus clientes.

La ejecución de la innovación no es innovación ni ejecución, sino su propia bestia extraña. Sin embargo, cuando se doma, puede ser una fuente de enorme fuerza, una diferenciación duradera y un éxito sostenido.

Ejecutar a partir de la innovación
Un HBR Insight Center

• Lecciones de innovación en TI de Silicon Valley
• Investigación: Los mandos intermedios tienen un enorme impacto en la innovación
• ¿Cuál es el estado de su relación con la innovación?
• La innovación no es un problema de ideas