La historia interna del renacimiento de Disney.

Disney es un peso pesado indiscutible del entretenimiento. Sus películas generan miles de millones de dólares y captan la imaginación de millones de espectadores. Si añadimos las ventas mundiales de productos y un imperio de parques temáticos, tenemos los ingredientes de una de las operaciones mediáticas más rentables e influyentes del planeta.

El ascenso de Disney a su posición actual puede parecer inevitable en retrospectiva, pero la empresa que dio a conocer al mundo a Mickey Mouse tenía graves problemas cuando el actual Consejero Delegado, Robert Iger, tomó las riendas en 2005.

Después de una serie de éxitos en la década de 1990, la famosa unidad de animación de Disney empezó a producir una serie de costosos fracasos. Internamente, una prolongada campaña de los accionistas para desbancar al predecesor de Iger había minado la moral. Peor aún, la relación de Disney con Pixar, el estudio responsable de sus producciones más rentables, se había agriado. Era hora de cambiar.

Eso es precisamente lo que ofreció Iger. Bajo su liderazgo, la empresa transformó su suerte e inició el ascenso a la elevada posición que ocupa hoy. En este resumen, descubriremos quién es Iger, de dónde vino y cómo lo hizo.

En el camino, aprenderás:

• por qué Steve Jobs decidió vender Pixar a Disney;
• cómo Iger se hizo un nombre respaldando a David Lynch;
• y
• por qué las empresas que no innovan acaban fracasando

.

Robert Iger debe gran parte de su éxito en la vida a la influencia de su padre.

Todos estamos moldeados por una combinación de dos factores: la naturaleza y la educación. Esta mezcla de rasgos heredados y aprendidos puede ser difícil de desentrañar. Pero aunque los caprichos de la biología no se pueden tener en cuenta, podemos rastrear lo que aprendimos de niños hasta su origen: nuestros padres.

Robert Iger creció como el mayor de dos hermanos en una casa de dos plantas en Oceanside, un pueblo de clase trabajadora de Long Island, Nueva York. Su madre era una cálida y cariñosa ama de casa; su padre, un publicista que había servido en la Marina estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial, era una persona más difícil. En última instancia, sin embargo, fue este último quien ejerció la mayor influencia sobre Iger.

Graduado en Wharton, una renombrada escuela de negocios de Pensilvania, el padre de Iger era un hombre inteligente y dotado, propenso a la melancolía y a dudar de sí mismo. Más tarde, Iger se enteró de que le habían diagnosticado una depresión maníaca.

Su legado duradero fue que se convirtió en un gran empresario.

Su legado duradero fue alimentar el sentido de la curiosidad de su hijo. Lector empedernido, había llenado las estanterías de la familia con las obras de grandes escritores Americanos. Cuando Iger no leía a Mark Twain, Faulkner o Hemingway, discutía de política con su padre, un liberal convencido que una vez había dejado su trabajo para escuchar un discurso de Martin Luther King Jr. Iger aprendió rápidamente que a su padre no le importaba lo que hiciera con su tiempo, siempre que lo empleara de forma «productiva» y lo utilizara para superarse a sí mismo.

Y eso fue precisamente lo que hizo. Ya fuera repartiendo periódicos para obtener ingresos extra, arreglando electrodomésticos o sumergiéndose en el New York Times, Iger era autosuficiente y dedicado en todo lo que hacía. Había una razón para ello: No había nada que temiera más que acabar sufriendo la sensación de fracaso que perseguía a su padre.

Años más tarde, tras convertirse en Consejero Delegado de Disney, Iger invitó a su padre a almorzar en Nueva York. Le dijo lo agradecido que estaba por todo lo que él y su madre habían hecho por él. Esperaba que esto liberara a su padre de la creencia de que nunca había conseguido nada que mereciera la pena. Como Iger le dijo aquel día, muchos de los rasgos que le han servido en su carrera procedían de él.

Un golpe de suerte dio a Iger sus comienzos en el negocio de la televisión.

«Roone me enseñó la máxima que me ha guiado en todos los trabajos que he desempeñado desde entonces: Innovar o morir.»

La carrera de Iger comenzó con un encuentro fortuito. En 1974, su tío Bob se recuperaba de una operación en la cama de un hospital de Manhattan. Bob compartía habitación con un ejecutivo de bajo nivel de la American Broadcasting Company, o ABC, una de las principales cadenas de televisión del país.

Es imposible decir si fue el aburrimiento o la vanidad lo que le motivó, pero este ejecutivo decidió que quería impresionar a Bob. Durante los días siguientes, le habló de su reputación como pez gordo de la empresa. Bob se lo creyó y mencionó que su sobrino de 23 años estaba buscando trabajo. El ejecutivo le dio su número y le dijo que se lo diera a Iger.

Cuando Iger le llamó, el avergonzado ejecutivo movió algunos hilos y le consiguió una entrevista en el pequeño departamento de servicios de producción de ABC. Así de fácil, Iger fue contratado.

El puesto pagaba 150 dólares a la semana y era lo menos glamuroso que puede haber en la industria televisiva. El papel de Iger era sencillo: presentarse allí donde se le necesitara y hacer lo que hiciera falta. Eso significaba levantarse a las 4:30 de la mañana para arreglar decorados, coordinar a carpinteros y electricistas y hacer pequeños recados.

En otoño de 1978, le asignaron trabajar en The Main Event, un concierto televisado de Frank Sinatra en Nueva York. Una noche, Iger recibió el encargo de comprarle a Sinatra un enjuague bucal. Cuando volvió con una botella de Listerine, se encontró con el gran hombre en persona. Tan suave como siempre, Sinatra le dio las gracias con un billete de 100 dólares y un mechero dorado.

El trabajo también tenía otras ventajas. Durante el rodaje, Iger conoció a un supervisor de operaciones de estudio de ABC Sports. Impresionado por su actitud positiva, el supervisor contrató a Iger para trabajar en la división más rentable de la cadena.

ABC Deportes era diferente a otros departamentos. Los nuevos compañeros de trabajo de Iger vestían trajes a medida y mocasines de Gucci, se codeaban con atletas y famosos y disfrutaban de famosos almuerzos con alcohol en los mejores restaurantes de Nueva York. Durante su estancia en la división, Iger cruzó el Atlántico en un Concorde, cenó en París y condujo coches deportivos en Mónaco.

Iger también aprendió mucho, sobre todo de Roone Arledge, un periodista deportivo pionero que fue de los primeros del sector en adoptar nuevas tecnologías como las cámaras de ángulo inverso y las repeticiones a cámara lenta. Arledge enseñó a Iger que la única forma de sobrevivir en los negocios es ir un paso por delante de la curva.

La decisión de Iger de quedarse en ABC fue la mejor decisión de su carrera. 

En marzo de 1985, Iger tenía 34 años y acababa de ser nombrado vicepresidente de ABC Sports. Siguiendo un patrón que se repetiría a lo largo de su carrera, su ascenso coincidió con una gran reorganización. Ese año, una pequeña empresa de medios de comunicación llamada Capital Cities Communications -Cap Cities para abreviar- compró la cadena por 3.500 millones de dólares.

Los nuevos propietarios eliminaron inmediatamente las ventajas de las que disfrutaban los empleados de ABC Sports. Las limusinas con chófer desaparecieron de los aparcamientos, las cuentas de gastos se redujeron y los viajes en primera clase pasaron a ser cosa del pasado.

Eso no preocupaba realmente a Iger. Lo que sí le preocupaba era que Cap Cities había contratado a un forastero -el veterano ejecutivo Dennis Swanson- para dirigir su departamento. Sin embargo, cuando anunció que renunciaba, el presidente Dan Burke le dijo que se tranquilizara, que si se quedaba se encargaría de que Iger fuera nombrado vicepresidente senior de programación.

Toda carrera tiene «puntos de inflexión», o decisiones que cambian radicalmente el futuro. Para Iger, éste fue uno de ellos. Decidir quedarse en ABC fue la mejor decisión que tomó en su vida.

Su nuevo jefe, Swanson, era amable, enérgico y contagiosamente optimista; en resumen, un gran jefe. Al igual que Burke y el presidente de Cap Cities, Tom Murphy, le complacía delegar decisiones en quienes le rodeaban. Siempre que se respetaran las restricciones presupuestarias, los altos cargos como Iger podían tomar la iniciativa en los proyectos.

Iger prosperó en este entorno. El punto álgido llegó en 1988, cuando le encargaron la cobertura de los Juegos Olímpicos de Invierno de Calgary (Canadá) por ABC Sports. Los primeros días transcurrieron sin contratiempos, pero luego todo se torció. Soplaron vientos cálidos conocidos como Chinooks. Al subir la temperatura, se derritió la nieve de las pistas de esquí y el hielo de las pistas de bobsleigh.

Podría haber sido un desastre, pero Iger improvisó. Cada mañana, los equipos de cámaras de la ABC buscaban en Calgary historias de interés humano para emitirlas en lugar de las pruebas olímpicas canceladas. Los telespectadores de todo Estados Unidos conocieron al equipo jamaicano de bobsleigh y a gente como Eddie «El Águila» Edwards, un excéntrico saltador de esquí británico que había acabado el último en todas las pruebas en las que había participado. 

De algún modo, funcionó y las audiencias fueron históricamente altas. ¿La recompensa de Iger? La presidencia de toda la división de entretenimiento de ABC.

Arriesgarse con el programa de televisión de un cineasta de culto ayudó a cimentar la reputación de Iger. 

Iger tuvo mucho trabajo cuando asumió su nuevo cargo en Los Ángeles como presidente de ABC Entertainment. Su primera tarea fue decidir la programación de la temporada 1989-1990. La ABC aún contaba con un par de programas populares, pero estaba perdiendo terreno rápidamente frente a su rival más cercano – la NBC. Lo que la ABC necesitaba era un éxito.

Elegir uno no habría sido fácil en el mejor de los casos, pero Iger estaba completamente fuera de sí. No entendía cómo se hacían las cosas en Hollywood y los creativos bajo su control le consideraban poco más que un molesto trajeado de Nueva York.

Lo que sí tenía era convicción. Tal y como él lo veía, el liderazgo se basa en la humildad; al fin y al cabo, pocas cosas inspiran menos confianza que un líder que finge tener conocimientos. La otra cara de la moneda es que también hay que liderar de verdad. ¿Cómo se consigue la cuadratura del círculo? Bueno, te haces las preguntas que tienes que hacerte, te pones al día y luego tienes el valor de tomar decisiones difíciles.

Cuando a Iger le presentaron el piloto de una serie de misterio y asesinato sobre la muerte de una reina del baile de graduación en un pueblo llamado Twin Peaks, tomó una de esas decisiones difíciles: la encargó. David Lynch, el creador de la serie, se había hecho famoso con películas de culto surrealistas como Cabeza de chorlito y Velvetón azul. Los directores creativos de ABC admiraban su trabajo, pero no veían que fuera bien en la televisión en horario de máxima audiencia.

Iger se mantuvo firme. El panorama de los medios de comunicación estaba cambiando y si la ABC quería mantenerse a la altura de la competencia de los nuevos canales de cable, los videojuegos y el VCR, necesitaba captar la atención de los espectadores. El extraño drama de Lynch encajaba a la perfección.

Cuando se emitió el episodio piloto de Twin Peaks el 8 de abril de 1990, 35 millones de espectadores lo sintonizaron para saber de qué iba todo aquel alboroto. Fue uno de los programas de mayor éxito de ABC en años. Por desgracia, eso no duraría. A medida que avanzaba la temporada, la trama empezó a divagar y los espectadores fueron perdiendo interés.

A la larga, sin embargo, eso no importó. Al hacer una apuesta tan arriesgada, Iger había captado la atención de los medios de comunicación y de Hollywood. Empezó a recibir llamadas de cineastas como Steven Spielberg y George Lucas, deseosos de hablar de futuros proyectos. Fue un momento decisivo en su carrera que le ayudó a cimentar su reputación.

A pesar de su éxito personal, los primeros años de Iger en Disney fueron un punto bajo en su carrera.

La audacia de Iger no pasó desapercibida dentro de ABC, y en septiembre de 1994 fue ascendido a Director de Operaciones o COO. Fue un gran logro, pero no habría tiempo para dormirse en los laureles. Seis meses después, el Consejero Delegado de Disney, Michael Eisner, empezó a preguntar si la empresa estaba en venta.

En enero de 1996, las dos empresas se fusionaron en un acuerdo por valor de 19.500 millones de dólares. Fue una decisión oportuna para Disney. Una serie de éxitos de taquilla como La Sirenita y El Rey León, así como la expansión por parte de Eisner de los parques temáticos y complejos turísticos de Disney, habían dado un impulso a la empresa a finales de los ochenta. A mediados de los noventa, sin embargo, el gigante del entretenimiento estaba en apuros.

La famosa unidad de animación de Disney había perdido su chispa creativa y sus últimas películas habían sido costosos fracasos. La adquisición de activos de ABC, como el canal deportivo por cable ESPN, dio a Eisner un respiro mientras Disney intentaba recuperar su encanto.

Era un trabajo que llevaba el nombre de Iger. Eisner había insistido en que el director de operaciones de ABC recibiera un nuevo contrato de cinco años antes de que concluyera la fusión. Cuando Iger aceptó, se le puso al frente de la división de medios de Disney.

Mirando hacia atrás, Iger considera los primeros años en su nuevo cargo como los más desalentadores e improductivos de su carrera. Ello se debió en gran medida a la cultura corporativa de Disney.

Tom Murphy y Dan Burke habían creado una estructura abierta y descentralizada en ABC. Mientras te ciñeras al presupuesto y te comportaras éticamente, te daban independencia. Disney era diferente. Allí, cada decisión tenía que pasar por Planificación Estratégica, una unidad repleta de MBA de Harvard y Stanford. Sólo se daba luz verde a los proyectos una vez que se habían calculado los números y Eisner había dado su visto bueno.

También había problemas de personal. El antiguo número dos de Eisner, Frank Wells, había muerto en un accidente de helicóptero en 1994. El puesto quedó vacante hasta la fusión, cuando Eisner contrató a Michael Ovitz, fundador de la agencia de talentos CAA, una de las más importantes de Hollywood.

Ovitz era un agente con talento, pero un mal gerente. Interrumpía las reuniones para atender las llamadas, no leía los informes y apenas se esforzaba por ocultar su aburrimiento. Fue una lección de liderazgo instructiva, aunque negativa, para Iger. Dirigir, después de todo, significa estar atento, asistir a reuniones a las que no asistirías si tuvieras la opción de no hacerlo y resolver los problemas de la gente.

Cuando le llegó la hora de dirigir, Iger no cometería los mismos errores que Ovitz.

Las desavenencias de Michael Eisner con Pixar y la conmoción del 11 de septiembre se combinaron para poner fin a su etapa como consejero delegado de Disney. 

«El pesimismo conduce a la paranoia, que conduce a la actitud defensiva, que conduce a la aversión al riesgo.»

En septiembre de 1999, Eisner concertó una reunión con Iger. Frustrado por la estructura corporativa de Disney, Iger estaba pensando en dimitir. Ahora, pensó, podrían empujarle antes de que tuviera la oportunidad de saltar. Eisner había dicho a Tom Murphy que nunca consideraría a Iger como su sucesor. Cuando entró en la reunión, estaba convencido de que iba a ser despedido.

Pero Eisner le sorprendió. No le iban a despedir, ¡le iban a ascender a Director de Operaciones y le iban a dar un puesto en el consejo de administración de Disney! Estaba claro que el trabajo constante de Iger había hecho cambiar de opinión a Eisner. Ahora era el número dos oficial de Disney y el siguiente en la línea de sucesión de Eisner cuando éste se jubilara.

Eso ocurriría antes de lo que nadie esperaba. Disney luchaba por mantenerse al día en un entorno mediático cambiante. Sin embargo, tenía un salvavidas: su relación con Steve Jobs, de Apple.

Jobs era también el Consejero Delegado de Pixar Animation Studios, el socio creativo de más éxito de Disney. Las dos empresas habían acordado coproducir, comercializar y distribuir cinco películas a mediados de los noventa. Toy Story, el primer largometraje de animación digital, se estrenó en 1995. Fue un éxito y recaudó más de 400 millones de dólares en todo el mundo. La película de 1998 La vida de un insecto y la de 2001 Monstruos, Inc.

Las tensiones entre Disney y Pixar aumentaron durante el desarrollo de Toy Story 2. La idea original era estrenarla directamente en vídeo, pero como los costes se dispararon, se decidió exhibirla primero en los cines. ¿El problema? Jobs sostenía que debía contar para el compromiso de cinco películas de Disney; Eisner afirmaba que no, ya que era una secuela.

Las cosas ya estaban bastante mal, pero estaban a punto de empeorar. En 2001, los atentados del 11 de septiembre hicieron caer la bolsa y obligaron al mayor accionista de Disney, la familia Bass, a deshacerse de 135 millones de acciones por valor de 2.000 millones de dólares. Mientras tanto, la fuerte caída del turismo mundial mermó los ingresos de los parques temáticos de Disney.

Disney estaba en crisis y Eisner empezó a entrar en pánico. Eso le llevó a tomar malas decisiones. Desesperado por exprimir al máximo el acuerdo de Disney con Pixar, se negó a llegar a un acuerdo con Jobs. Pocas cosas odiaba más este último que ser intimidado y, a principios de 2004, declaró públicamente que no volvería a trabajar con Disney. 

Unas semanas más tarde, los accionistas de Disney se rebelaron. Cuando el 43% de ellos negaron su apoyo a Eisner, se hizo evidente que su posición era insostenible. La cuestión ahora era quién iba a sucederle.

Iger convenció a los accionistas de Disney para que le nombraran Consejero Delegado con un audaz plan para revivir la empresa.

Cuando las empresas se encuentran en crisis, sus consejos suelen recurrir a «agentes del cambio» ajenos a la empresa para resolver sus problemas. Disney no fue diferente. Entregar las llaves al adjunto de Eisner no señalaba exactamente un nuevo día. Si Iger quería convertirse en el nuevo consejero delegado de Disney, iba a tener que convencer a muchos escépticos.

Por suerte, tenía un as en la manga: el consultor político y gerente de marca Scott Miller, de Los Ángeles, un viejo contacto de la época de Iger en ABC. Miller no se anduvo con rodeos cuando se reunieron por primera vez. Le dijo a Iger que sería una campaña política. Para salir victorioso, tendría que ganar la batalla por el «alma de la marca».

¿Pero cómo iba a hacerlo? La respuesta de Miller fue sencilla: establece tus prioridades. El papel de un director general es proporcionar una hoja de ruta. Cuando dices a la gente dónde estás ahora, dónde quieres estar y cómo vas a llegar allí, les das puntos de referencia que les ayudan a enmarcar sus decisiones. Dicho de otro modo, eliminas las conjeturas de su vida cotidiana.

Tras su reunión con Miller, Iger fijó tres prioridades estratégicas para Disney. Éste fue su discurso ante el consejo y los accionistas.

En primer lugar, Disney tenía que dedicar más tiempo y capital a crear películas y personajes memorables. Todo lo que no fuera eso, argumentó Iger, no iba a funcionar. En el mercado actual, los consumidores se enfrentan a un número vertiginoso de opciones. Un gran contenido de marca les ayuda a decidir cómo gastar su valioso tiempo y dinero.

Siguiente: Disney necesitaba adoptar tecnologías de vanguardia. Esto significaba tanto aprovechar la tecnología para crear nuevos productos como utilizarla para distribuirlos. Esto último era vital. A menos que los consumidores pudieran acceder a los contenidos de Disney de forma más fácil de usar, móvil y digital, la empresa tendría dificultades para seguir siendo relevante.

Por último, Disney necesitaba adoptar las tecnologías más avanzadas.

Por último, Disney necesitaba convertirse en una empresa verdaderamente global y acceder a mercados emergentes como India y China. Según Iger, atender a los consumidores de estos mercados no sólo ayudaría a Disney a expandirse, sino que también le obligaría a crear nuevos tipos de contenido. Por el contrario, limitarse a producir lo mismo para los mismos clientes era una receta para el estancamiento.

Era un argumento convincente. En marzo de 2005, el consejo de Disney se reunió para tomar una decisión. Esa tarde, Iger recibió una llamada. El puesto de consejero delegado era suyo.

La compra de Pixar ayudó a cambiar la suerte de Disney.

Steve Jobs fue una de las primeras personas a las que Iger llamó como consejero delegado de Disney. Reparar las relaciones con Pixar era esencial para el futuro de la empresa. Jobs era frío y el trato que ofreció a Iger era unilateral: a cambio de renunciar a los derechos de las secuelas de todas las colaboraciones Disney-Pixar, Disney recibiría una mísera participación del 10% en Pixar.

Eso era inaceptable, pero Iger tenía otra idea: comprar Pixar directamente. El consejo no estaba convencido. Pixar estaba valorada en 6.000 millones de dólares y Jobs, que detestaba a Disney, poseía la mitad de sus acciones. Aunque Disney aceptara desembolsar tanto dinero, Jobs nunca vendería.

Iger, sin embargo, estaba convencido de que era la única forma de avanzar. Cuando Disneylandia de Hong Kong abrió sus puertas en 2005, se fijó en los personajes que aparecían en las carrozas ceremoniales. Películas como La Sirenita, El Rey León y La Bella y la Bestia de los primeros años de Eisner estaban bien representadas, al igual que personajes de películas de Disney-Pixar como Toy Story y Buscando a Nemo. Preocupantemente, no había ni un solo personaje Disney de la década anterior.

En resumen, el estudio de animación de Disney era un desastre. Y las cifras lo reflejaban. En esos diez años, Disney había invertido 1.000 millones de dólares en nuevas películas y había perdido 400 millones, mientras que Pixar había acumulado un éxito tras otro. Ello se debió en gran medida al trabajo pionero de sus jefes tecnológicos y creativos, John Lasseter y Ed Catmull. Si Disney quería prosperar, necesitaba su ayuda.

En otoño de 2005, Iger se detuvo en la entrada de su casa y llamó a Jobs para pedirle una reunión para hablar de una idea «loca». Jobs, a quien le encantaban los lanzamientos radicales, no quiso esperar a escuchar la propuesta de Iger. Seguro de que Jobs iba a reírse de él, Iger se lo dijo enseguida. Silencio. Tras lo que pareció una pausa interminable, Jobs dio su respuesta. «Sabes, no es la idea más loca del mundo»

.

A principios de 2006, ya se había alcanzado un acuerdo. Disney compraría Pixar por 6.400 millones de dólares y garantizaría la libertad creativa y la independencia de Lasseter y Catmull. A cambio, recibiría los derechos de producción, tecnología y conocimientos de Pixar. Esta sería la base sobre la que se construiría el propio estudio de animación de Disney a medida que se reinventara a sí mismo.

Los resultados hablan por sí solos. Desde Toy Story 3 y Toy Story 4 hasta Ratatouille y Los Increíbles, Disney-Pixar han creado algunas de las películas familiares más taquilleras de los últimos 15 años.

La adquisición de Marvel por parte de Disney fue un golpe financiero y creativo.

Iger estaba decidido a hacer crecer Disney, y la adquisición de Pixar fue el primer paso para lograr ese objetivo. Ahora que la empresa tenía los conocimientos creativos necesarios para producir contenidos de la máxima calidad, sólo quedaba una pregunta: <¿Qué iba a hacer?

Pocas empresas poseían los derechos de tantas historias interesantes como Marvel Entertainment. Marvel había pasado apuros económicos durante años, pero poseía un tesoro de personajes de cómic perfectamente adecuados para las operaciones de Disney en el cine, la televisión, los parques temáticos y los productos.

Sólo había un problema. El accionista mayoritario de Marvel era un ex militar legendario, duro y solitario llamado Ike Perlmutter. Convencerle de que vendiera sería una tarea difícil.

Por suerte, Iger contaba con Steve Jobs. Si había algo que Jobs aborrecía más que los videojuegos eran los cómics, pero dejó a un lado sus sentimientos personales y accedió a ayudar a Iger. Perlmutter era un hueso duro de roer, pero incluso él no pudo evitar sentirse impresionado cuando Jobs le telefoneó personalmente para avalar la integridad de Iger. El 31 de agosto de 2009, Disney anunció que compraba Marvel por algo más de 4.000 millones de dólares.

Para muchos, fue una decisión desconcertante. Como señalaron los periódicos, el acuerdo ni siquiera cubría a los personajes más conocidos de Marvel. Los derechos de Spider-Man, por ejemplo, se habían vendido a Columbia Pictures, mientras que Fox era propietaria de X-Men y El Increíble Hulk.

Pero Iger había tomado la decisión más difícil.

Pero Iger había hecho sus deberes. Disney, argumentó, no necesitaba esos nombres tan conocidos: Marvel tenía historias más que convincentes en sus bóvedas para hacer grandes películas.

No se equivocaba. En abril de 2019, Disney estrenó su vigésima película de Marvel, Avengers: Endgame. Fue un éxito instantáneo y llegó a recaudar más de 2.000 millones de dólares en taquilla. Aunque le fue mejor que a algunas de sus predecesoras, Avengers no fue una casualidad; de hecho, las producciones Marvel de Disney han recaudado una media de 1.000 millones de dólares cada una.

Y lo que es más importante, Disney es ahora una voz destacada en los debates culturales de todo el mundo. Por ejemplo, Black Panther. Cuando se estrenó en 2018, los críticos dudaban de que una película de superhéroes ambientada en un país africano ficticio con protagonistas negros fuera a calar en el público masivo. Sin embargo, no sólo recaudó más de mil millones de dólares, sino que fue anunciada como un hito. Como dijo Oprah Winfrey: «Se me saltan las lágrimas al pensar que los niños negros crecerán con esto para siempre».

El futuro de Disney depende del éxito de sus innovadores servicios de streaming. 

El gran mentor de Iger en ABC, Roone Arledge, le había enseñado que si no innovas, mueres. Fue una lección que guió su forma de dirigir Disney. Cuando se convirtió en Consejero Delegado en 2006, ya estaba claro que la relación de los consumidores con los contenidos de entretenimiento y medios de comunicación estaba cambiando. Las plataformas y los servicios de streaming eran el futuro y Disney tenía que entrar en acción. Pero, ¿cómo?

Había dos opciones: comprar una plataforma o crear una. La segunda opción se descartó rápidamente. Crear una plataforma habría supuesto una enorme inversión y habría llevado años. Comprar una, por el contrario, era caro, pero permitía a Disney pivotar hacia nuevos mercados de inmediato. 

Las plataformas más conocidas -Google, Apple, Amazon y Facebook- estaban claramente fuera de la mesa. Aunque Disney hubiera podido permitírselas, eran demasiado grandes para tragárselas enteras. Eso dejaba una serie de alternativas más pequeñas. En agosto de 2016, Disney compró una de ellas – BAMTech Media, un servicio de streaming de béisbol que había diseñado a medida una plataforma para que HBO pudiera albergar la quinta temporada de Juego de Tronos.

Disney pagó 1.000 millones de dólares por una participación del 33% en BAMTech. Hoy, ha ampliado esa participación al 75%. ¿Cuál es el plan de Iger? En una palabra, innovación.

En 2018, Disney utilizó BAMTech para lanzar su propio servicio global de streaming deportivo: ESPN+. A finales de 2019, le seguirá Disney+, un servicio de streaming a la carta que albergará todo el contenido propiedad de Disney. 

A corto plazo, esto es enormemente perturbador. Al retirar sus programas de TV y películas de servicios de streaming alternativos como Netflix, Disney está perdiendo cientos de millones de dólares en derechos de licencia anuales. A largo plazo, sin embargo, esta decisión supone nada menos que la reinvención total de Disney. Gracias a estas plataformas, la empresa ya no dependerá de intermediarios como salas de cine y distribuidores, sino que podrá ofrecer sus contenidos directamente a los clientes.

Y hay mucho contenido para repartir. En marzo de 2019, Iger cerró otro acuerdo: una fusión con 21st Century Fox por valor de unos 52.000 millones de dólares. Esto significa que Disney posee ahora los derechos no sólo de los contenidos de Marvel y Pixar, sino también de algunas de las franquicias más lucrativas de Fox, como X-Men y Los Cuatro Fantásticos, así como los derechos de distribución de Star Wars. 

Disney tiene una gran cantidad de contenido para repartir.

La rentabilidad futura y la relevancia cultural de Disney nunca han estado tan aseguradas.

Conclusiones

El mensaje clave de este resumen:

Robert Iger se inició en la industria de los medios de comunicación tras un encuentro fortuito que le llevó a trabajar en ABC, una de las principales cadenas de televisión de Estados Unidos. Se hizo un nombre trabajando en la división de deportes de ABC y fue nombrado presidente de ABC Entertainment. Sus decisiones ayudaron a aumentar los índices de audiencia de la empresa y atrajeron la atención de Hollywood. Tras la absorción de ABC por Disney, Iger se convirtió en Director de Operaciones y, en 2005, en Consejero Delegado de Disney. Su liderazgo se ha definido por una serie de audaces adquisiciones y fusiones que han contribuido a asegurar el lugar de Disney en el mundo del entretenimiento.

¿Tienes algo que decir?

¿Qué opinas?

¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestros contenidos! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el título de este libro como asunto y comparte tus opiniones.

Qué leer a continuación: Disney U, de Doug Lipp

Hemos visto cómo se ven las cosas desde arriba en Disney, pero la historia del éxito de la corporación no es menos notable sobre el terreno. De hecho, los empleados de Disney son famosos por su amabilidad, conocimientos, pasión y excelente servicio al cliente.

Hay que atribuírselo a la Universidad Disney, un programa de formación empresarial creado por el legendario consultor Van France, al que se atribuye la creación de una de las plantillas más ejemplares del mundo. ¿Qué es lo que hace funcionar a la Universidad Disney? Pues echa un vistazo a nuestro resumen de Disney U, de Doug Lipp, para descubrirlo

”.