Las recompensas de recompensar el cambio
por Robert W. Gunn
¿Cómo se aferra a sus mejores líderes del cambio? Promuévalos. Esa es una conclusión clave del estudio de mi consultora sobre 84 importantes iniciativas de cambio multianuales, realizado entre 1995 y 2005 a los 36 Fortuna 500 empresas. Los programas (como la reestructuración, la reducción de costes, la globalización de las cadenas de suministro, la creación de servicios compartidos y la implementación de Six Sigma) estuvieron entre los que ocuparon un lugar destacado en los informes anuales de las empresas.
Mis colegas y yo dimos puntuaciones altas a aproximadamente un tercio de las empresas en la aceptación del cambio y el desarrollo de líderes del cambio. No es sorprendente que todos los cambios en estas empresas con puntajes altos cumplieran o superaran las expectativas de los líderes, y el 62% de los ejecutivos que dirigieron estas iniciativas fueron ascendidos. Alrededor del 11% de los líderes del cambio abandonaron voluntariamente estas empresas cuando los proyectos terminaron.
El panorama era muy diferente en los dos tercios restantes de las empresas, aquellas en las que obtuvimos una puntuación relativamente baja en cuanto a las actitudes ante el cambio y al uso del cambio para desarrollar líderes. En esas organizaciones, el 74% de las iniciativas tuvieron éxito, pero solo el 12% de los líderes del cambio fueron ascendidos y el 25% de ellos se fueron. Por lo tanto, los directores ejecutivos de las firmas mal valoradas perdieron líderes de cambio comprobados (los ejecutivos que se sentían más cómodos asumiendo riesgos, persiguiendo grandes objetivos y liderando ante la incertidumbre), aproximadamente el doble que los directores ejecutivos de las firmas con mejor puntuación.
Los directores ejecutivos que se sienten cómodos con el cambio y utilizan los eventos de transformación para acelerar el desarrollo de los líderes crean un círculo virtuoso. Las iniciativas de cambio prosperan y se contrata a ejecutivos altamente competentes para guiar la próxima ola de reformas. Las valoraciones sugieren que los inversores se fijan en las empresas que son expertas en gestionar el cambio y apoyar el liderazgo del cambio. Durante el período de cinco años que finalizó el 30 de noviembre de 2007, la capitalización bursátil aumentó una media del 62,3% en las empresas con mejor puntuación y un 54,8% en las empresas con puntuación baja, lo que representa una diferencia relativa cercana al 15%.
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.