La razón por la que su equipo no se arriesga

La mayoría de los altos directivos están de acuerdo en que correr riesgos es importante para la innovación, pero en demasiados casos, no actúan como si se lo creyeran. Por ejemplo, una organización mundial, en la que uno de nosotros realizó una encuesta cultural hace varios años, consideró que apoyaba firmemente el desarrollo de nuevos productos, servicios y prácticas. Sin embargo, cuando se preguntó a varios cientos de profesionales qué pasaría si desarrollaran y probaran «ideas nuevas y no probadas», solo el 17% dijo que ese comportamiento sería recompensado o aprobado; el 47% dijo que la reacción de sus superiores sería «impredecible».

En otras palabras, la realidad en muchas organizaciones hoy en día es que, a pesar del énfasis público en la innovación, la cultura subyacente puede ser muy reacia al riesgo. Como nos dijo un alto directivo de una gran institución financiera a uno de nosotros (solo en parte irónico): «La clave del éxito aquí es no cometer el mismo error ni una vez».

Por desgracia, este tipo de actitud es un anatema para la innovación exitosa, que de hecho exige tolerancia a la asunción de riesgos y aprender de los fracasos periódicos. Entonces, ¿cómo puede salir de este modo y crear un entorno que sea más propicio para la innovación? Según nuestra experiencia, uno de los puntos de partida es ser más explícito en cuanto a lo que realmente significa asumir riesgos y qué es aceptable y qué no. Estas son cuatro tácticas para hacerlo:

Defina públicamente un riesgo inteligente. Cuanto mejor distingan las empresas de innovación las áreas en las que se fomenta el riesgo y en las que no. Uno de nuestros clientes, por ejemplo, deja claro que debe haber un «riesgo de ejecución» mínimo en relación con los compromisos de los clientes y los resultados financieros, pero fomenta el «riesgo de descubrimiento» al desarrollar nuevas soluciones a los problemas de los clientes. Estas barandillas definen la «zona segura» para la innovación y deben incluir parámetros específicos, como el tiempo (deben mostrar el progreso después de x meses) o el impacto financiero (tiene el potencial de generar xx ingresos o costes no superiores a xxx).

Use las palabras correctas para fomentar la cultura correcta. El lenguaje impulsa el comportamiento y crea una mentalidad en torno a lo que es aceptable y lo que no. Por ejemplo, usar términos como «experimento» o «misión de exploración» en lugar de «proyecto exitoso contra proyecto fallido», indicará una actitud más abierta ante el riesgo. Centrar las actividades de innovación en el concepto de «exploración» alivia la tensión asociada a probar cosas nuevas. Por eso Amazon Jeff Bezos fomenta una «mentalidad de explorador» más que una «mentalidad de conquistador» en sus equipos, de modo que se centran en abrir nuevos caminos y no en hacerlo mejor que sus competidores. La empresa de bebidas Pernod Ricard creó una división llamada «Breakthrough Innovation Group» para experimentar con nuevas ideas. El grupo tiene un espíritu similar al de una startup de Silicon Valley, en el sentido de que aporta una mentalidad emprendedora y exploradora a la empresa más grande.

Manténgalo ágil y pequeño. El tamaño importa y, en lo que respecta al riesgo de innovación, los experimentos más pequeños (y rápidos) suelen ser mejores. Tesla mantiene a los equipos pequeños, por lo que mantienen una mentalidad empresarial con una mayor tolerancia al riesgo que las empresas más antiguas de la industria de la automoción, que dependen de equipos más grandes. Un ejemplo similar viene de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa ( DARPA). A diferencia de otras agencias gubernamentales, es una organización ágil con solo dos niveles de gestión, lo que les permite transmitir ideas y decisiones con rapidez, porque, como dicen, «la urgencia inspira más genialidad». DARPA también emplea equipos pequeños en proyectos que avanzan con rapidez y tienen una autonomía clara, lo que ha llevado a innovaciones increíbles.

Establezca fases y criterios claros para la financiación de los proyectos. Si actualmente tiene innovaciones arriesgadas (y caras) en preparación, deje de dar cheques en blanco. En cambio, financie cada proyecto en fases claramente definidas. Si pasa una fase, dele financiación adicional. En Google, los equipos tienen plazos de tres a cuatro meses para demostrar la viabilidad de un concepto. Si la idea en la que están trabajando no demuestra su eficacia suficiente en ese plazo, los equipos se disuelven. Los equipos solo se amplían si las ideas tienen un potencial demostrable.

La innovación exitosa nunca está garantizada, siempre implica un cierto riesgo. Si los empleados no entienden los tipos y los montos de riesgos que son aceptables, puede que no estén dispuestos a entrar en el juego de la innovación. A largo plazo, eso podría poner a su empresa en un riesgo aún mayor.