El problema con el cargo del director ejecutivo

El título de Director Ejecutivo es un nombre algo inapropiado. La tarea de un CEO —y, de hecho, de cualquier gerente— no consiste total ni principalmente en la ejecución. De hecho, cuando el CEO empieza a «hacer» cosas y empieza a ser más «activo», normalmente es cuando la empresa se mete en problemas. Un CEO eficaz hace que las cosas sucedan principalmente a través de sus colegas ejecutivos, también llamados «jefes»: el CFO, el CCO y el COO. Por supuesto, dado que estos miembros del equipo también son jefes, tampoco deberían hacer demasiado. Su trabajo consiste en asegurarse de que, a su vez, sus equipos hagan la mayor parte del trabajo de «ejecución». Y así sucesivamente.

De hecho, si pide a los ejecutivos de éxito que describan lo que los mantiene tan ocupados, normalmente obtendrá una lista de seis tareas realmente distintas:

1. Visualización, o encuadrar el desafío empresarial de su empresa;
2. P planificación, o generar posibles soluciones al problema en cuestión;
3. Decidir, o comprometerse con un curso de acción;
4. Explicando la razón que llevó a este compromiso y presentar las expectativas legítimas que las partes interesadas pueden tener sobre los resultados que se obtendrán, la forma en que se lograrán y las recompensas que permite una ejecución exitosa (todo lo cual puede provocar un cambio en la decisión tomada);
5. Ejecutando, donde todas las energías se dediquen a la ejecución de las decisiones, hasta que se obtengan los resultados y que concluya con la distribución de las recompensas; y, por último
6. Evaluando, donde se evalúa tanto el proceso seguido para generar una visión como los resultados obtenidos y las recompensas compartidas, con una búsqueda de los errores que puedan haberse producido y de las correcciones y adaptaciones que hay que hacer para que los errores no se repitan en el futuro.

Pocos ejecutivos, por supuesto, son buenos en todas estas tareas. Por lo tanto, la clave para identificar dónde es más necesario mejorar es hacer esta pregunta a los ejecutivos: cuál es su mayor deseo de mejora ¿sobre su jefe y sus compañeros del equipo ejecutivo del que es miembro?

Las respuestas a esta pregunta son diversas, pero tienen un patrón común y notable: en primer lugar, la actividad menos identificada realmente se refiere Ejecutando(5 en la lista anterior). Esta respuesta es totalmente opuesta a la queja más común de los directores ejecutivos de que la mayor dificultad a la que se enfrentan es la ejecución. En segundo lugar, la gran mayoría de las respuestas (normalmente entre el 70 y el 80%) se encuentran en los cuatro primeros pasos. En tercer lugar, la mayor frustración de los ejecutivos de negocios en sus «equipos directivos» reside en las tareas 3 y 4: Decidir y Explicando_._

Estas preguntas a los seguidores revelan lo que los ejecutivos de empresa quieren de sus directores ejecutivos y sus altos ejecutivos: tomar decisiones claras y comunicárnoslas, con sus motivos e implicaciones. Confíe en nosotros, apóyenos y deje que nosotros nos encarguemos de la ejecución y deje de pensar que el problema de la ejecución recae (solo o en gran medida) en nosotros. La ejecución, cuando está bien planteada, motivada y preparada, es el paso más fácil de la dirección: lo único que queda, en esas condiciones, es ejecutar lo que hemos acordado en nuestras reuniones. La difícil tarea consiste en preparar la ejecución y, después de la ejecución, en la evaluación, el aprendizaje y la corrección adecuados.

El lenguaje utilizado en los negocios en la cúspide es, por lo tanto, un problema: ancla la acción (y la mentalidad) de los ejecutivos precisamente donde no está el desafío. Por lo tanto, quizás sea hora de cambiar la etiqueta: el término británico Director General o su equivalente en francés Directeur Général parecen superiores a CEO. Pero quizás un título aún más preciso sería director de decisiones, ya que esta es la tarea que recae más plenamente en las espaldas del jefe. Es probable que el director de encuadre no funcione (debido a la confusión de acrónimos con el de director financiero), pero quizás el director de evaluación sí (al menos comparte las siglas).

El objetivo no es tanto sustituir un mal título por otro parcialmente defectuoso, sino más bien identificar la dualidad en la que se basa el trabajo del ejecutivo: la responsabilidad por las acciones que, en su mayoría y en gran medida, toman otros, que están influenciadas por un encuadre (siempre imperfecto) y la necesidad de hacer adaptaciones (siempre de manera imperfecta) que se revele mediante una ejecución imperfecta. Los directores ejecutivos no ejecutan sino que influyen en la ejecución a través del encuadre, la toma de decisiones y la evaluación. Por supuesto, sería mejor que el título de su puesto reflejara ese hecho.

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