El problema de las adquisiciones adicionales en un mundo digital

Estaba en una startup que la adquirieron. En MyEdu, habíamos desarrollado un producto para perfiles de estudiantes universitarios y Blackboard, una de las mayores empresas de software educativo del mundo, compró nuestra empresa para complementar su cartera de productos actual con esta nueva e innovadora capacidad. Con el perfil, los estudiantes que utilizan el software de Blackboard pueden presentarse ante sus compañeros de clase, profesores y posibles empleadores.

Hay todo tipo de buenas razones para que una empresa adquiera otra. Podría ser un aumento de beneficios, en el que la empresa tras la adquisición siga operando de forma independiente y, al mismo tiempo, aumente el valor de la compañía madre. Podría ser sacar a un competidor de la acción, comprar una empresa y luego cerrarla. Puede ser para comprar talento. Podría ser para optimizar las implicaciones fiscales de los nuevos desarrollos. O podría ser para acelerar el desarrollo de productos (y crear una cartera de productos más rica) mediante la compra de capacidades de productos en toda la cadena de valor del mercado.

Las empresas suelen ver estas capacidades como acumulativas, que pueden «añadirse» a las ofertas actuales para mejorar la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, lo que casi siempre se subestima —y a menudo se pasa por alto por completo— durante la diligencia debida es la integración real de las nuevas capacidades y cómo (o si) funcionará. Este proceso se ha vuelto doblemente importante en un mundo digital de experiencia de cliente perfecta.

Por ejemplo, si dirige un proveedor de software educativo, podría pensar que su cadena de valor educativa incluye el descubrimiento y la inscripción, la ayuda financiera y el pago, la enseñanza y el aprendizaje, el asesoramiento académico y profesional y los servicios para exalumnos. Al analizar internamente sus propias ofertas de productos y servicios, puede identificar en qué se destaca y en qué le falta. Si le falta, por ejemplo, asesoramiento académico y profesional, podría ir a buscar empresas que destaquen en esas áreas. Cuando encuentra uno que le guste, parece bastante fácil: haga su debida diligencia, cómprelo y ahora «tiene» esa capacidad en su cartera de productos. Eso significa que, en los PowerPoints, en los sitios web y en la forma en que describe sus productos en el mercado, puede decir que su empresa hace eso.

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Pero teniendo la capacidad no entrega automáticamente el valor de la capacidad, porque no reconoce los aspectos interrelacionados de experimentando la capacidad.

Un estudiante no primero se inscribe y, luego, recibe ayuda financiera, y luego, de forma individual y secuencial, la enseñanza y el aprendizaje, el asesoramiento académico y profesional y los servicios para exalumnos. Ellos experimentan universidad, que se teje y retuerce entre fases de forma orgánica. La trayectoria académica no es lineal, es un desastre. Si queremos apoyar ese lío con productos y servicios, esos productos y servicios tienen que estar entrelazados en flujos de trabajo que coincidan con las expectativas humanas y reflejen las interacciones humanas.

El valor proviene de la experiencia, y la experiencia no ocurre de forma aislada en la cadena de valor, sino en toda la cadena. No puede simplemente añadir nuevas funciones a sus productos actuales y esperar que sus clientes tengan experiencias positivas. En el mejor de los casos, los bordes del complemento se notarán; la transición de uno a otro será evidente, burdo y disruptivo. En el peor de los casos, sus clientes se darán por vencidos frustrados y se irán a otro lugar.

La experiencia del cliente «bordes» de una adquisición de productos mal integrada tiene un aspecto y una sensación similares a cuando, como consumidor, tiene que tratar con diferentes unidades de negocio de una gran empresa. En una compañía aérea, un grupo gestiona las reservas, otro se encarga del sitio web, otro gestiona sus millas y otro es responsable de las quejas de los clientes. Pero el cliente no diferencia entre estas cosas; todas son «voladoras». Estas ventajas aparecen cuando las construcciones empresariales artificiales se suman a la experiencia humana. La estructura organizacional es una construcción artificial, al igual que la cadena de valor.

El enfoque integral de las capacidades del producto se refleja en el enfoque integral de un nuevo equipo. Por ejemplo, una forma simplista de pensar sobre una «adquisición» es que, si su empresa adquiere una empresa emergente con desarrolladores que conocen a Jenkins, chef y la tecnología en la nube, entonces ha adquirido conocimientos y capacidad de desarrollo en torno a Jenkins, chef y la tecnología en la nube. MyEdu estaba formada por desarrolladores, diseñadores y directores de producto y, tras la adquisición, todos trabajamos para Blackboard. Es razonable esperar que nuestro conocimiento se extienda a la empresa adquirente.

Pero, como aprovechar las capacidades, reforzar el talento tampoco funciona. El simple hecho de «tener» desarrolladores que conozcan a Jenkins no inculca ningún conocimiento institucional sobre esa tecnología. Las habilidades tienen que integrarse en el ecosistema más amplio de desarrolladores y los procesos de apoyo a esas actividades de desarrollo tienen que cambiar. El idioma o el sistema por sí solos suelen cambiar la forma en que la gente piensa sobre el desarrollo de productos y, por lo tanto, toda la estructura de los equipos y la organización puede que tenga que adaptarse para apoyarlo. Lo mismo ocurre con el diseño; «tener diseñadores» no significa que la empresa vaya a hacer un gran trabajo de diseño. La competencia necesita algo más que personas; tiene que gestionarse e integrarse.

Quizás lo peor de todo sea intentar afianzar la cultura: comprar una empresa para comprar una «forma de trabajar». En MyEdu, para bien o para mal, teníamos todos los tontos íconos de las startups: el ping-pong, los pufs y la Xbox. Menos obvio, pero lo que es más importante, teníamos flexibilidad, velocidad y control. La mayoría de las empresas emergentes funcionan de esta manera, tanto por necesidad (escasos recursos) como porque es la cultura en la que los emprendedores suelen prosperar. Puede imaginarse lo que pasaría si esta cultura chocara de lleno con su opuesto. La cultura de las empresas emergentes no infecta a la gran empresa, sino que la empresa más grande se come a la empresa emergente.

Estos problemas adicionales se producen cuando la estrategia de adquisición se concibe por separado de las tácticas y los procesos posteriores a la adquisición. Es tentador posponer el plan operativo de la adquisición: «lo descubriremos más adelante». Pero el plan en sí mismo puede cambiar la estrategia. Trabajando a través del cómo va a funcionar escenarios, puede que se dé cuenta de que en realidad es no es una buena idea comprar esa empresa, porque si profundiza en ella, no hay una buena manera de integrarla de forma coherente en su oferta tecnológica, en la experiencia del producto o en la cultura de su empresa.

Los enfoques actuales de la diligencia debida suelen investigar y validar las afirmaciones objetivas que ha hecho la empresa emergente. En un mundo en el que cada vez hay más productos y servicios basados en software, lo que acelera las operaciones y añade matices a la experiencia del cliente, el proceso tiene que evolucionar para modelar los desafíos de integrar las capacidades, la tecnología y las personas. Eso significa hacer el trabajo de diseño para mostrar la experiencia del producto integrado, desarrollar la arquitectura tecnológica integrada y planificar una estructura organizativa que sirva para mantener la cultura empresarial. Hacer estas cosas antes de cerrar la operación aumentará significativamente las probabilidades de éxito a largo plazo.