The Prepared Leader

Aprende a gestionar la próxima crisis y quizás incluso a salir reforzado de ella.

Dicen que en este mundo sólo hay dos cosas seguras: la muerte y los impuestos. Pero en el mundo empresarial, puedes añadir una tercera certeza: la crisis. Seguro que para algunos de nosotros lo peor de la crisis COVID-19 puede haber pasado, pero no te equivocarías si pensaras que alguna otra crisis está a la vuelta de la esquina. Podría ser local. Puede ser mundial. Sea como sea, es una crisis que puedes prever y para la que puedes prepararte si tienes las habilidades adecuadas.

En este resumen, aprenderás las cinco etapas y las nueve habilidades más valiosas para la gestión de crisis. Y también escucharás un par de historias de líderes que no sólo atravesaron una crisis con éxito, sino que salieron de ella más fuertes que nunca.

Los humanos no somos buenos preparándonos para futuras crisis, por eso necesitamos perfeccionar habilidades específicas.

La pandemia del COVID-19 nos pilló a todos por sorpresa, ¿verdad? Bueno, quizá no a todos. Había periodistas, científicos y epidemiólogos que llevaban décadas advirtiéndonos de que era probable que se produjera una pandemia vírica mundial. Pero, al final, la mayoría no estábamos preparados. Aunque es difícil sumar el coste, tanto en términos humanos como económicos, algunos economistas han sugerido que la pandemia podría acabar suponiendo una pérdida de 12 billones de dólares. Sólo en 2020, las pérdidas de ingresos laborales ascendieron a 3,7 billones de dólares.

Es cierto que podríamos haber hecho un mejor trabajo prestando atención a las señales de advertencia, pero también es cierto que los seres humanos sencillamente están mal preparados para afrontar futuras crisis.

En los términos más sencillos, la evolución humana nos ha hecho dar prioridad a los peligros que hay aquí y ahora sobre la posibilidad de amenazas futuras. Debido a ello, tenemos una serie de prejuicios cognitivos que nos impiden estar preparados.

Uno de estos sesgos se conoce como desatención a la probabilidad, lo que significa que aunque veamos que se está gestando una amenaza al otro lado del mundo, tendemos a descartarla o a subestimar el impacto que podría tener sobre nosotros.

Otro sesgo es el desatención a la probabilidad.

Otro es el efecto de anclaje. Se refiere al modo en que tendemos a aferrarnos a una primera impresión, y cómo nos negamos a cambiar de opinión incluso cuando todo indica que es errónea. Del mismo modo, cuanto más tiempo y dinero invertimos en una posible solución, más difícil nos resulta cambiar de rumbo, incluso cuando está claro que la solución no va a funcionar.

Pero existe un efecto de anclaje.

Pero hay un resquicio de esperanza: una vez que eres consciente de estos prejuicios, puedes tomar medidas para superarlos. Requerirá un esfuerzo activo por tu parte, pero no hay razón para que no puedas convertirte en el tipo de líder que no sólo reconoce y gestiona una crisis, sino que sale victorioso. Así es, puedes ser el jefe que sustituye el pánico y la negligencia por la preparación y el aplomo.

Uno de los mejores ejemplos de esto es Adam Silver, el comisionado de la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA). El 11 de marzo de 2020 -el mismo día que la Organización Mundial de la Salud hizo oficial la pandemia- Silver suspendió la temporada de la NBA. Esto es algo que nunca había ocurrido en la historia de la liga. Pero Silver había estado prestando estricta atención a lo que se había estado gestando en los últimos meses y tomó medidas basándose en lo que vio que eran “los hechos”.

Quizás lo más importante es que Silver no actuó como su propio consejero en el asunto. Salió de su círculo inmediato y se puso en contacto con científicos, médicos y formadores para obtener la mejor imagen posible de cómo era la amenaza del COVID-19. Con esas perspectivas añadidas sobre la crisis, decidió cancelar la temporada, una decisión que sin duda costaría a la NBA toneladas de dinero. 

Pero eso no es todo.

Pero ahí no acaba la historia. Silver reunió a un variado grupo de expertos en salud y deportes para construir la primera “burbuja”. Con un coste de unos 190 millones de dólares, ésta fue otra decisión cara, ya que implicaba crear lo que era esencialmente una pequeña ciudad en Florida donde todos los jugadores y miembros del equipo pudieran vivir aislados. Pero con “la burbuja” en su lugar, la liga pudo jugar 172 partidos, con cero casos de COVID. Al final, la decisión de Silver no sólo mantuvo a salvo a la gente -y mostró al mundo cómo una empresa podía seguir funcionando durante una pandemia furiosa-, sino que permitió a la NBA salir airosa y ganar 1.500 millones de dólares en ingresos.

Lo que hizo Silver es un ejemplo clásico de la agencia del liderazgo durante una crisis. Como líder, es esencialmente tu responsabilidad actuar.

En las secciones siguientes, entraremos en más detalles sobre las habilidades que puedes desarrollar para ser el líder más preparado que puedas ser.

Hay cinco fases en la gestión de crisis.

Hoy en día hay tres líneas básicas que se reconocen generalmente como de importancia fundamental que todo gerente debe tener en cuenta. Esto se conoce como el paradigma de la triple cuenta de resultados. Consiste en la responsabilidad de cuidar de las personas, el planeta, y luego de los beneficios. Ahora bien, esto es absolutamente correcto, pero para ocuparnos adecuadamente de estas responsabilidades, tenemos que añadir una cuarta línea de fondo: liderazgo preparado.

Con esto en mente, los autores han identificado cinco fases de la gestión de crisis que son clave para convertirse en un gerente preparado. Ahora, ten en cuenta que también veremos nueve habilidades que puedes perfeccionar para tener éxito en cada paso del camino. Pero antes, repasemos las cinco fases.

La primera es Advertencia Temprana y Detección de Señales. Algunas crisis pueden aparecer sin previo aviso, como una catástrofe natural o un acto repentino de violencia. Pero la mayoría de las veces, una crisis tiene señales de advertencia que puedes detectar y hacer algo al respecto. El líder preparado debe tener sus sentidos sintonizados con este tipo de señales de alerta temprana. Y debe tener el valor y la convicción de hacer algo al respecto antes de que la crisis se agrave, aunque eso signifique asumir algunas pérdidas tempranas.

La segunda fase de la crisis es la de la toma de decisiones.

La segunda fase de la gestión de crisis es Preparación y Prevención. Has detectado la señal de alarma, pero ¿ahora qué? ¿Tienes un equipo de respuesta a la crisis? ¿Has realizado simulacros para garantizar una respuesta rápida y coordinada? Si esto te parece exactamente lo que estás haciendo, entonces estás en el buen camino para gestionar la fase de Preparación y Prevención.

La siguiente es la fase tres: Contención de Daños. En general, ésta es la fase en la que piensa la mayoría de la gente cuando se enfrenta a una crisis. ¿Cómo contenemos un problema y evitamos que contamine todos los aspectos de la empresa?

¿Cómo?

Cuando se produjo la crisis del COVID-19, muchas empresas hicieron lo que pudieron para intentar minimizar los daños. Pero algunas, como la cadena de bares británica JD Wetherspoon, fracasaron en esta fase. El presidente del grupo, Tim Martin, anunció que sus 43.000 empleados no recibirían un salario regular durante el primer periodo de bloqueo, y animó a la gente a solicitar trabajo en la cadena de supermercados Tesco. Esta respuesta a la crisis no fue bien recibida, por no decir otra cosa. Simplemente causó más daño a la empresa y la gente se preguntó: Si tratan así a sus empleados, ¿quién querría trabajar para JD Wetherspoon? Es un buen ejemplo de lo que no se debe hacer.

Ahora, la fase cuatro trata de una cosa: La recuperación. Esta es otra fase que se beneficiará de contar con un equipo bien dotado. El tiempo es esencial, así que el equipo de recuperación debe tener acceso a la información adecuada, con objetivos a corto y largo plazo. Hablaremos más sobre esto más adelante, pero en esta fase, siempre debería existir la pregunta: ¿Podemos recuperarnos de la crisis de forma que seamos más fuertes y mejores que antes?

Esto nos lleva a la última fase: Aprendizaje y Reflexión. Muchos directivos adoptan un enfoque puramente defensivo de la gestión de crisis. A menudo, equivale a una serie de reacciones que pueden minimizar el daño inmediato, pero que no hacen nada para abordar los factores subyacentes que causaron la crisis. Así que, si se toma el tiempo necesario para examinar, aprender y reflexionar, un líder preparado puede emerger con una empresa más eficiente y con más éxito que nunca.

Como hemos mencionado antes, para prosperar en estas fases, hay nueve habilidades correspondientes que todo líder preparado debe tener. En la siguiente sección, profundizaremos en cada una de ellas.

Las nueve habilidades de la gestión de crisis.

Tomémonos un minuto para hacer un pequeño ejercicio de visualización. Imagina que eres un pájaro. Pero no un pájaro cualquiera. Eres un ave migratoria conocida como vencejo. Lo especial de los vencejos es que dos veces al día levantan el vuelo y se elevan hasta la capa límite planetaria. A tan gran altura, las aves pueden analizar las corrientes de aire, los sistemas meteorológicos y las condiciones atmosféricas para poder hacer los mejores planes posibles.

En otras palabras, los vencejos hacen parte de su rutina echar un vistazo al panorama general, dar sentido a las diversas señales que les rodean y planificar en consecuencia.

Eso es lo que hacen los vencejos.

Ese es un sistema bastante sensato, que todo líder preparado debería tener en marcha. También es de lo que trata la primera fase de la gestión de crisis, la Alerta Temprana y la Detección de Señales. Ahora bien, para destacar en esta fase, hay dos habilidades muy beneficiosas: Sensibilización y Perspectiva.

Subir y mirar a tu alrededor en busca de señales de una crisis que se aproxima no será muy útil a menos que sepas cómo dar sentido a lo que estás viendo. Para ello, necesitas un equipo de respuesta a la crisis formado por múltiples perspectivas diversas, un equipo que se asegurará de detectar cualquier cosa fuera de lo común y digna de atención.

Mark Aslett es el director de Mercury Systems, una empresa de electrónica aeroespacial y de defensa. Fue nombrado por Glassdoor uno de los “25 directores ejecutivos mejor valorados durante la crisis de COVID-19”. En parte, esto se debe a que su equipo de respuesta a la crisis llevaba meses vigilando el virus cuando EE.UU. entró en bloqueo en marzo de 2020. Ese equipo hizo un seguimiento de los acontecimientos, controló los datos, dándole sentido a esa información y presentó sus conclusiones a toda la empresa de forma rutinaria.

El equipo de respuesta a la crisis había estado controlando el virus durante meses cuando EE.UU. entró en bloqueo en marzo de 2020.

Con la valiosa información del equipo, Mercury Systems pudo tomar una serie de decisiones que ayudaron a la empresa a capear la crisis que se avecinaba. Detectó problemas en la cadena de suministro desde el principio y realizó valiosos ajustes. Aplanó su jerarquía de comunicaciones utilizando canales de vídeo en directo que facilitaron el diálogo abierto en toda la empresa. Esto permitió plantear y responder preguntas en cualquier momento, lo que facilitó la adaptación de las personas de la empresa a la avalancha de cambios. Muy pronto, Aslett también congeló todos los despidos y empezó a poner en marcha nuevos programas de reparto de comida y ayuda con los servicios de guardería para todos los empleados. La empresa también restableció el saldo de las bajas por enfermedad de todos y abrió un fondo de ayuda COVID-19 de 1 millón de dólares para el personal y sus familias.

Todo esto fue posible porque Aslett estableció un equipo de respuesta a la crisis con diversas perspectivas que fue capaz de dar sentido a las señales de advertencia. ¿La recompensa? A pesar de acumular 2,6 millones de dólares en costes relacionados con el COVID, 2020 acabó siendo uno de los mejores ejercicios fiscales de la historia de Mercury Systems.

Pasando a la siguiente fase, Preparación y Prevención, hay tres habilidades principales a tener en cuenta: Influencia, Agilidad Organizativa y Creatividad.

Influencia significa ser el tipo de líder en el que la gente confía y se siente inspirada. El tipo de líder que la gente se sentirá segura de seguir. Así que aquí tienes algunas preguntas que hacerte: ¿Priorizas la confianza y la transparencia en tu práctica del liderazgo? ¿Delegas en personas con conocimientos especializados? ¿Te comunicas con claridad y expones el razonamiento que subyace a tus decisiones? Si has respondido sí a todas estas preguntas, entonces deberías tener el tipo de influencia que te ayudará a gestionar una crisis.

La confianza también desempeña un papel importante en la gestión de crisis.

La confianza también desempeña un papel importante en la segunda habilidad de Agilidad Organizativa. Cuando se produzca una crisis, tu atención como líder se centrará en los problemas a gran escala. Necesitarás rodearte de equipos que tengan cierta autonomía, de modo que puedas delegar funciones y estar tranquilo de que los planes se llevarán a cabo y las decisiones críticas podrán tomarse sin ti. Si actualmente las comunicaciones están atascadas en redes de burocracia y jerarquía, tienes que dar prioridad a arreglar esto para que tu organización pueda pivotar sin problemas cuando se produzca una crisis.

Creatividad

La creatividad tampoco puede infravalorarse. ¿Promueves regularmente el pensamiento creativo a la hora de resolver problemas? ¿Podrían tus equipos pensar más fuera de la caja? Cuando se produce una crisis, es inmensamente valioso contar con personas en tu organización que conozcan la importancia de la resolución creativa de problemas y estén familiarizadas con ella. Así que ésta es una habilidad que debe seguir siendo una prioridad en todo momento.

Durante la fase de Contención de Daños, hay dos habilidades a tener en cuenta: Comunicación Eficaz y Asunción de Riesgos.

No hace falta decir que la comunicación clara y eficaz es de vital importancia durante la gestión de crisis. A decir verdad, se trata de una habilidad vital en todas las fases de la gestión de crisis. Pero quizá sea más importante cuando intentas mantener a la gente tranquila, inspirada y confiada, incluso cuando las cosas están en su momento más caótico e incierto. En esta fase, es importante seguir siendo empático con lo que la gente necesita para hacer su trabajo y mantener abiertas las líneas de comunicación. Lo último que quieres es que la gente sienta que no puede hacer preguntas o que se ignoren sus preocupaciones.

No debería sorprender que Asumir Riesgos sea también una habilidad valiosa en tiempos de crisis. Al fin y al cabo, una crisis es una situación inherentemente arriesgada. Requiere un líder con voluntad y confianza para tomar decisiones rápidas. Cuando estás en la fase de contención de los daños, no puedes andar con rodeos. Así que tienes que estar dispuesto a arriesgarte y a cometer errores de vez en cuando. Es parte del trabajo.

Esto nos lleva a las dos últimas habilidades: Promover la resiliencia y Aprendizaje individual y sistémico.

Cuando las comunidades y las empresas empezaban a salir de la crisis del COVID-19, la palabra resiliencia estaba en boca de todos. Puedes fomentar la resiliencia animando y facultando a tus equipos para que tomen decisiones, experimenten, aprendan de los errores y crezcan en experiencia y confianza. Siempre debe existir la posibilidad en la mente de todos de que podemos salir de esta crisis no sólo intactos, sino tal vez incluso más fuertes de lo que éramos antes.

La última habilidad es la resiliencia.

La última habilidad es Aprendizaje individual y sistémico, y quizá sea la habilidad más importante cuando se trata de un liderazgo preparado. Tu aprendizaje personal no tiene fin. Es continuo y siempre será fundamental para estar preparado, ya que el mundo que te rodea nunca deja de cambiar. Dicho esto, como líder también debes hacer todo lo posible por promover el aprendizaje dentro de tu organización. Los empleados de la organización también son los ojos y los oídos de tu empresa y deben estar preparados para identificar y gestionar la próxima crisis.

Conclusiones

1. Tomémonos un respiro. Hemos hablado mucho en la última sección. Así que utilicemos esta sección final para reforzar algunos de los puntos clave y terminar mencionando uno o dos escollos a los que deberías estar atento.
3. Prepárate para la próxima crisis.