Aprende a fijarte en los detalles importantes y sé mejor líder.

¿Qué tienen en común el desastre del Challenger, el huracán Katrina y el vertido de petróleo de British Petroleum? Todas estas terribles catástrofes se debieron en parte a que personas clave no se percataron de detalles importantes que podrían haber evitado las tragedias en primer lugar.

Los líderes no se percatan de nada.

Somos ciegos sin saberlo a todo tipo de información, incluso cuando la tenemos ante nuestros ojos. Es crucial no pasar por alto los detalles importantes, sobre todo si quieres ser un líder de éxito.

En este resumen, aprenderás por qué es tan fácil pasar por alto las cosas, además de darte cuenta del daño que se puede causar cuando no nos fijamos en los detalles clave. Aprenderás a perfeccionar tus habilidades para darte cuenta y comprenderás mejor por qué darse cuenta es una habilidad tan valiosa que hay que cultivar.

En el siguiente resumen, también descubrirás:

• por qué los entrenadores profesionales de béisbol no se percataron del uso flagrante de esteroides por parte de los jugadores;
• por qué el director general de la Asociación de Béisbol de EE.
• por qué el director general de British Petroleum perdió su empleo por una sola frase; y
• por qué Sears animó inadvertidamente a sus empleados a estafar a sus clientes del sector del automóvil.
• Por qué los empleados de Sears estafaron a sus clientes del sector del automóvil.

Concentrarte demasiado en una cosa puede hacer que no veas otros detalles a tu alrededor.

Los caballos de las ciudades con mucho tráfico suelen llevar anteojeras, pequeñas protecciones colocadas de forma que el caballo no pueda ver ni a derecha ni a izquierda, sólo de frente. De este modo, el caballo puede ignorar el tráfico y a la gente, centrándose sólo en lo que tiene delante en la carretera.

Las personas también podemos llevar “anteojeras” virtuales. No nos damos cuenta de las cosas sencillas que nos rodean porque nos centramos en una sola cosa.

El psicólogo Ulric Neisser ilustró este fenómeno en un vídeo en la década de 1970. Un breve clip, de sólo diecinueve segundos de duración, muestra a personas con camisetas blancas o negras pasándose una pelota de baloncesto de un lado a otro. Mientras ves el vídeo, se supone que tienes que contar cuántos pases hacen los que llevan camisetas blancas.

La mayoría de las personas son capaces de pasar la pelota de un lado a otro.

La mayoría de la gente es capaz de concentrarse y contar los pases con precisión. Sin embargo, si preguntas a un espectador si ha ocurrido algo extraño en el vídeo, la mayoría te dirá que no.

Pero algo extraño ocurre. Mientras los jugadores se pasan el balón, una mujer vestida de negro y con un paraguas en la mano atraviesa la escena. La mayoría de los espectadores no recuerdan esto, ya que están demasiado centrados en contar los pases.

Cuando nos centramos demasiado en una cosa, como contar pases, podemos cegarnos ante otras cosas que podrían estar justo delante de nosotros. Esto se llama ceguera por falta de atención.

Sin embargo, es posible superar la ceguera de falta de atención. Tenemos que aprender a darnos cuenta.

El poder de darse cuenta significa ser capaz de ver a esa mujer con el paraguas. Significa ser capaz de centrarte en algo sin quedarte ciego a todo lo demás.

En el siguiente resumen, verás cómo tu capacidad de darte cuenta puede evitar que cometas errores por descuido y permitirte convertirte en un líder de éxito.

El desastre del Challenger es una dolorosa lección de por qué es importante prestar atención a los detalles adecuados.

Así que no viste a la mujer con el paraguas en el vídeo: una omisión inofensiva. Sin embargo, pasar por alto detalles importantes en otras situaciones puede tener consecuencias mucho más graves.

El desastre del Challenger de 1986 en Estados Unidos es un trágico ejemplo. Antes del lanzamiento del transbordador espacial, muchos ingenieros de la NASA expresaron su preocupación por que la temperatura del día del lanzamiento pudiera influir en sus posibilidades de éxito.

Los ingenieros realizaron algunas simulaciones y descubrieron que siete de cada veinticuatro de sus pruebas eran fallidas. Esta probabilidad de fracaso de 7:24 se convirtió en el principal foco de atención de la NASA. Algunos ingenieros consideraban que el riesgo era demasiado alto, mientras que otros estaban seguros de que el riesgo era mínimo.

Al final, el lanzamiento siguió adelante, a pesar de las persistentes preocupaciones. El Challenger explotó, causando la muerte de los siete miembros de la tripulación y una de las mayores catástrofes de la historia aeroespacial.

Incluso con las probabilidades de éxito en 17:24, la misión fracasó. Sin embargo, la catástrofe podría haberse evitado si los ingenieros se hubieran fijado en un detalle crucial que tenían justo delante de sus narices.

La misión fracasó.

Se centraron tanto en las siete simulaciones que fallaron que no prestaron atención a las condiciones de temperatura de las que tuvieron éxito.

Si lo hubieran hecho, habrían observado un detalle crucial: todas las simulaciones que tuvieron éxito se realizaron cuando la temperatura era superior a 65 grados Fahrenheit. El día del lanzamiento del Challenger, hacía mucho más frío, 40 grados Fahrenheit.

Si se hubieran centrado menos en las pruebas fallidas y más en las pruebas con éxito, los ingenieros habrían tenido una visión más clara. De hecho, el día del lanzamiento del Challenger no había aproximadamente un 30% de probabilidades de fallo, sino más bien un 99%.

La ceguera que condujo al desastre del Challenger fue causada por prestar demasiada atención a los detalles equivocados. Desgraciadamente, no es el único tipo de ceguera que podemos sufrir.

Los gerentes de béisbol no se dieron cuenta del dopaje ilegal de sus jugadores porque estaban ganando.

¿Qué harías si vieras a tu jefa robando material de oficina en el trabajo? ¿Te enfrentarías a ella o la denunciarías? ¿O tal vez no harías nada?

Lo más frecuente es que no hagas nada. Y no eres el único.

Nos hacemos los ciegos ante acontecimientos o detalles cuando nos beneficia hacerlo. Piénsalo: informar sobre tu jefe es un asunto serio. Es difícil permanecer imparcial en una situación en la que pueden estar en juego tus propios intereses.

Este tipo de situación es muy difícil de manejar.

Este tipo de situación se llama ceguera motivacional.

El deporte ofrece muchos ejemplos de ceguera motivacional. Los jugadores verán inevitablemente al equipo contrario como más agresivo; tú, por ejemplo, te darás cuenta más a menudo de las faltas del contrario, pero verás las infracciones de tu propio equipo como menos graves.

La ceguera motivacional es la ceguera de los aficionados.

Como aficionados, es casi imposible ver un partido de forma objetiva, ya que estamos demasiado motivados por nuestro deseo de ver ganar a nuestro equipo.

Peor aún, podemos volvernos ciegos al mal comportamiento cuando nos centramos en un objetivo mayor. Este fue el caso del uso de esteroides en las Grandes Ligas de Béisbol de Estados Unidos, de 1998 a 2001.

En aquella época, había que estar realmente ciego para no saber que los jugadores consumían drogas para mejorar el rendimiento. De 1991 a 1994, la media de home-runs de los mejores bateadores fue de 44. En 1998, esta media fue superada por la de los mejores bateadores. En 1998, esta media fue superada por un total de diez jugadores profesionales. En 1999, ocho jugadores batieron el nuevo récord. En 2000, seis jugadores lo superaron; en 2001, otros nueve batieron el récord, de nuevo.

Esta sorprendente tendencia debería haber indicado claramente que algo iba mal, pero los gerentes y entrenadores hicieron la vista gorda. Estaban tan centrados en ganar que no les importaba cómo aumentaban sus habilidades sus jugadores, aunque el dopaje fuera ilegal y peligroso.

Un paso clave para convertirse en un líder eficaz es aprender a evitar la ceguera motivacional. No se trata sólo del interés propio; también puedes estar ciego ante los riesgos que estás asumiendo.

Evita la ceguera motivacional haciéndote siempre preguntas y estableciendo reglas estrictas para ti mismo.

Como hemos visto con los gerentes de béisbol, si estás ganando, es fácil ignorar los riesgos que pueden estar a la vista a tu alrededor. La ceguera motivacional es poderosa, pero puedes aprender a frenarla.

J.P. Morgan El director ejecutivo Jamie Dimon aprendió una dura lección en 2005 cuando contrató a Ina Drew como nueva directora de inversiones de la empresa. Drew aumentó significativamente los beneficios de la empresa, pero lo hizo realizando operaciones enormemente arriesgadas.

Dimon conocía los riesgos, pero los ignoró porque los beneficios eran muy elevados. Cuando Dimon por fin examinó detenidamente la estrategia de Drew, ya era demasiado tarde. Una serie de operaciones arriesgadas acabaron costando a la empresa 6.200 millones de dólares en sólo un mes.

¿Cómo podemos aprender de esto?

El propio Dimon dijo que la mayor lección que aprendió fue a no caer en la autocomplacencia cuando se tiene un historial de éxitos. En otras palabras, no seas víctima de la ceguera motivacional.

Nunca dejes de hacerte preguntas. ¿Cómo se está produciendo tu éxito? ¿Es sostenible? ¿Cuáles son los riesgos?

Una buena forma de comprobar el sesgo motivacional es establecer reglas para ti mismo, una práctica que siguen las empresas de auditoría.

Las empresas de auditoría tienen un alto riesgo de ceguera motivacional, ya que cuanto más dinero ayudan a ahorrar a las empresas, más ganan. Por tanto, podría interesarles hacer la vista gorda ante una contabilidad falsa o un fraude. Además, si mantienen contentos a los clientes, consiguen más trabajo.

Para mantenerse en el buen camino, las empresas de auditoría aplican algunas normas sencillas. Para evitar que los auditores y los clientes se compenetren demasiado, los auditores no pueden trabajar siempre en la misma cuenta y, del mismo modo, no pueden ir a trabajar para una empresa que acaban de auditar antes de que haya transcurrido un periodo de tiempo significativo.

Reglas como ésta son muy importantes.

Reglas como ésta pueden ayudarnos a controlarnos y a asegurarnos de que nos damos cuenta de las cosas que deberíamos. Todos los buenos líderes deben mantenerse constantemente alerta para evitar la ceguera motivacional y los problemas que puede acarrear.

No dejes que un vendedor te desoriente; mantente firme en tus ideas y en las reglas que te has fijado.

¿Qué tienen en común los magos, los políticos y los vendedores? Son los maestros del despiste.

Aunque podrías esperarlo de un político o de un mago, un vendedor no es un ejemplo obvio de alguien que quiera engañar deliberadamente. Un vendedor vende artículos en una tienda y, a menudo, nos tomamos al pie de la letra lo que dice sobre un producto.

Pero no deberíamos. El trabajo de un vendedor consiste en persuadirnos para que gastemos lo máximo posible, y al hacerlo puede desviarnos de lo que realmente queremos o necesitamos.

Para evitar que te desvíen, aborda una situación de forma lógica. No te dejes seducir; mantén la calma y la mente serena. Ten en cuenta estos pasos:

Primero, recuerda tus objetivos. Digamos que necesitas comprar un televisor. Antes de que te distraiga la retórica de un vendedor o los grandes descuentos en las cafeteras, recuérdate a ti mismo: estás allí por un televisor, y nada más.

Segundo, identifica tus objetivos.

En segundo lugar, identifica los criterios más importantes de tu objetivo. ¿Quieres un televisor con funciones adicionales, como HD o WiFi? ¿O prefieres un modelo básico más barato para ahorrar dinero? Esto te ayudará a evitar que te convenzan de funciones adicionales que tal vez no quieras o no necesites.

Por último, analiza tu objetivo.

Por último, analiza tus opciones. Cuando el vendedor empiece a soltar su perorata, no te distraigas. Si te enseña un ordenador en el que puedes ver la tele, ¿se ajusta a tus criterios? No, no es un televisor. ¿Y un televisor repleto de artilugios de alta tecnología? No, si uno de tus criterios era la asequibilidad.

Si sigues estos pasos, podrás evitar fácilmente que te desvíen y, por tanto, tomar decisiones de las que podrías arrepentirte.

El exceso de confianza puede facilitar la justificación de la manipulación, pero los pequeños errores se convierten rápidamente en masivos.

Cuando vemos ejemplos de hundimientos empresariales, como el de la empresa energética Enron, podríamos suponer que un gran error provocó el colapso de la empresa.

Pero la mayoría de las veces, el fracaso masivo es el resultado de muchos pequeños errores, acumulados a lo largo del tiempo. Es fácil no darse cuenta de los pequeños cambios, incluso cuando ocurren delante de nuestras narices.

Por ejemplo, si te das cuenta de que tu empresa ha fracasado por culpa de un gran error, es fácil que no te des cuenta.

Por ejemplo, si metes una rana en una olla de agua hirviendo, la rana saltará inmediatamente para salvarse. Si la metes en agua fría y la calientas gradualmente hasta su punto de ebullición, la rana se quedará quieta hasta que muera. Cuando el cambio de temperatura es gradual, la rana no se da cuenta de que está en peligro.

El exceso de confianza puede ser la causa de la muerte.

El exceso de confianza también puede cegarnos ante los errores, o animarnos a cometer más. Tomemos, por ejemplo, un ejecutivo de éxito con un gran historial. Un día se da cuenta de que ha cometido un error contable.

Ahora tiene dos opciones: informar honestamente del error o hacer un pequeño cambio para encubrirlo. Hacer un pequeño cambio, en la mente de la ejecutiva, es algo sin importancia y quizás incluso justificable, ya que simplemente lo revertirá con los beneficios del siguiente periodo.

Sin embargo, si la ejecutiva se da cuenta de que ha cometido un error contable, debe informar de ello.

Pero si la ejecutiva se queda corta en el siguiente periodo contable, puede que intente manipular las cifras de nuevo. Esta vez el pequeño cambio se convierte en un cambio mayor. Muy pronto, lo que empezó como un pequeño error se ha convertido en un fraude masivo.

Las investigadoras Catherine Schrand y Sarah Zechman pasaron siete años examinando empresas que habían sido investigadas por fraude. Descubrieron que en el 75 por ciento de los casos, el fraude comenzó con ejecutivos optimistas o demasiado confiados que manipularon las cifras cuando su optimismo no se vio confirmado por datos reales.

La mayoría de los fraudes se produjeron en empresas que habían sido investigadas por fraude.

Tyco International, HealthSouth y Enron fueron empresas que formaron parte de los estudios de los investigadores, y demuestran que hacer la vista gorda ante pequeños errores puede acumularse hasta convertirse en un fracaso sistémico.

Mantente escéptico para ver más allá del bombo; considera lo que falta cuando tomes una decisión.

Es fácil concentrarse demasiado en lo que está ocurriendo o en lo que estás haciendo. ¿Alguna vez te has parado a pensar en lo que no está ocurriendo, o en lo que no estás haciendo?

Si empiezas a prestar atención a las cosas que no han sucedido, te sorprenderás de lo mucho que puedes aprender.

Si empiezas a prestar atención a las cosas que no han sucedido, te sorprenderás de lo mucho que puedes aprender.

En un relato de Arthur Conan Doyle, el famoso Sherlock Holmes investiga el supuesto asesinato de John Straker y el robo de su caballo. La policía creía que el presunto asesino había entrado en el establo sin molestar al perro guardián de Straker y había robado el caballo. A continuación, el sospechoso se topó inesperadamente con Straker y le golpeó hasta matarle, antes de huir del lugar.

Holmes llega finalmente a la conclusión de que en realidad fue el caballo el que mató a Straker; no hubo un asesino real. Lo averiguó examinando lo que no sucedió.

¿Por qué no ladró el perro guardián? Sólo podía ser que el perro ya conociera a la persona que se había llevado el caballo. Un desconocido no podría haberlo hecho, sólo Straker podría haberlo hecho.

Poner atención a los detalles que faltan también puede ayudarte a determinar si algo que parece valioso lo es realmente. Cuando oigas hablar de una oferta que parezca demasiado buena para ser verdad, no cedas a tu primer instinto y te hagas con ella; en lugar de eso, haz una pausa y piénsatelo.

¿Qué puede esconderse tras el bombo publicitario? Sé cauteloso y estate atento a lo que se esconde tras el “trato de tu vida”.

Comprar un coche usado es un buen ejercicio de desconfianza. Si el precio es muy bajo y el coche parece estar en perfectas condiciones, debes preguntarte: ¿Por qué está a la venta? ¿Por qué un precio tan bajo? Detrás de su brillante fachada, el coche podría estar oxidándose o cayéndose a pedazos.

Ser escéptico puede ayudarte a tomar mejores decisiones. Intenta fijarte siempre en lo que falta; no te fijes tanto en los perros que ladran, sino en los que no lo hacen.

Cualquier decisión puede tener un efecto indirecto, así que tómate tu tiempo para considerar cuáles pueden ser.

Descubre Wal-Mart atrae a los clientes por sus precios muy bajos. Sin embargo, pocos compradores tienen en cuenta los resultados indirectos de apoyar a un minorista agresivo de bajo coste como Wal-Mart.

Empresas como Wal-Mart presionan tanto a sus proveedores para que entreguen productos que puedan venderse a precios enormemente reducidos que a menudo, por poner sólo un ejemplo, no se tienen en cuenta los problemas de seguridad.

En la década de 2000, un fabricante de bidones de gasolina llamado Blitz USA presentó a Wal-Mart un nuevo modelo que podía evitar que las llamas fluyeran hacia el interior del bidón. Blitz se enfrentaba a varias demandas por este mismo problema, de ahí la revisión del producto. Sin embargo, Wal-Mart rechazó el nuevo modelo alegando que el precio era demasiado alto, por lo que Blitz lo rediseñó con normas de seguridad menos estrictas, para poder venderlo a través de Wal-Mart.

Así que la próxima vez que quieras elegir un producto más barato, pregúntate: ¿qué esquinas se cortaron para hacer este producto tan barato? ¿Se comprometieron las normas? ¿Podría alguien resultar herido?

Los buenos líderes deben identificar especialmente el daño indirecto que pueden causar ciertas decisiones. Una decisión tomada por la cadena estadounidense de grandes almacenes Sears en la década de 1990 aclara la necesidad de tener en cuenta los efectos indirectos.

La dirección de Sears fijó una serie de medidas para reducir los costes de producción.

La dirección de Sears fijó una cuota para que los empleados de reparación de automóviles contabilizaran cada hora 147 $ en ventas. Aunque parecía una idea sencilla y rentable, la cuota animaba esencialmente a los empleados a vender a los clientes reparaciones y equipos innecesarios sólo para cumplir su cuota.

La dirección de Sears fijó una cuota para que los empleados de reparación de automóviles facturaran 147 $ por hora en ventas.

Sears debería haber reflexionado mejor sobre el problema de la motivación con un sistema de cuotas de este tipo. En lugar de ello, la dirección sólo pensó en el dinero y no tuvo en cuenta cómo la política podría empujar a los empleados a engañar al sistema.

Las sorpresas predecibles se producen cuando ignoramos las señales de advertencia vitales de que un desastre es inminente.

A veces no logramos predecir un suceso incluso cuando todas las pruebas apuntan a que va a ocurrir. Estos acontecimientos se denominan sorpresas previsibles.

Sorpresas previsibles.

Las sorpresas predecibles ocurren cuando personas clave son conscientes de que se avecina una catástrofe y comprenden sus riesgos, pero aún así no creen que esté justificado actuar.

El huracán Katrina ha provocado una catástrofe que ha afectado a más de un millón de personas.

El huracán Katrina es un caso clásico de sorpresa previsible. En 2001, el Houston Chronicle informó de que la ciudad de Nueva Orleans se estaba “hundiendo” y que su principal amortiguador de huracanes se estaba erosionando, dejando a la ciudad vulnerable ante una gran tormenta. En 2004, la Agencia Federal para la Gestión de Emergencias (FEMA) de EE.UU. informó de que un huracán en Nueva Orleans era una de las tres catástrofes potenciales más importantes a las que se enfrentaba el país.

Incluso citaron que el gobierno estadounidense no estaría preparado para hacer frente a un acontecimiento de este tipo.

En 2005, el huracán Katrina azotó Nueva Orleans, una “sorpresa” que era totalmente previsible.

La seguridad aeroportuaria en Estados Unidos es otro ejemplo de una situación como la del Katrina que también acabó en desastre. Sin embargo, puedes trabajar para evitar sorpresas predecibles siguiendo estos pasos:

Primero, reconoce la amenaza. En la década de 1990, el aumento de las infracciones de seguridad debería haber alertado de la necesidad de que los aeropuertos aplicaran controles de seguridad más exhaustivos.

Primero, reconoce la amenaza.

En segundo lugar, prioriza la amenaza. Paralelamente al aumento de las violaciones de la seguridad, la amenaza de grupos armados contra Estados Unidos también había aumentado en esa época. El vicepresidente Al Gore sugirió crear una propuesta concreta a través de una comisión para aumentar la seguridad en los aeropuertos con el fin de contrarrestar las amenazas.

Primero, priorizar la amenaza.

Por último, movilizar la acción. A pesar de las mejores intenciones del vicepresidente, la Administración Federal de Aviación de EEUU (FAA) se opuso a los cambios sugeridos por la comisión.

Por último, movilizar la acción.

Es más, las compañías aéreas estadounidenses gastaron millones de dólares para evitar que el gobierno abordara las cuestiones de seguridad, pues temían que tales medidas ahuyentaran a los clientes.

El 11 de septiembre de 2001, un grupo de secuestradores estrelló dos aviones contra el World Trade Center de Nueva York.

Ser un observador de primera clase es una parte clave para ser un líder de éxito y un gran líder.

Así que, ¿cómo puedes empezar a desarrollar tu capacidad de observar?

Esfuérzate por ser un notador de primera clase. Los observadores de primera clase son menos propensos a dejarse cegar por lo que quieren ver y están más abiertos a lo que los datos realmente sugieren.

Escuchan a los perros que no ladran y evitan ser mal dirigidos. Evitan las sorpresas previsibles y desconfían mucho de las cosas que parecen demasiado buenas para ser verdad.

Cuando abordan una situación en la que tienen que tomar decisiones, la ven como si fueran una persona ajena e imparcial. No dejan que sus propios intereses se interpongan a la hora de tomar la decisión correcta.

Si eres un avisador de primera clase, también serás un líder mucho más fuerte para los que te rodean.

Empieza a aplicar lo que has aprendido a tu vida diaria. No te rindas si al principio no tienes éxito. Cuando un avisador de primera clase fracasa, aprenderá de sus errores en lugar de abandonar.

Descubre qué es lo que no notaste y piensa en cómo evitar cometer el mismo error en el futuro.

Sigue esforzándote siempre por mejorar y sigue aprendiendo de tus experiencias. Utiliza tu capacidad de darte cuenta para que te ayude a ser el líder de éxito que quieres ser.

Recuerda que es posible que las personas a las que diriges no sean tan buenas como tú para darse cuenta, por lo que es importante que utilices tus habilidades para ayudar a los demás.

A todos nos enseñan que concentrarse es muy importante, y de hecho lo es, pero a la hora de tomar decisiones críticas, darse cuenta es mejor.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

La gente insiste mucho en la importancia de la concentración, pero lo que realmente necesitamos es aprender a notar. Si te entrenas para ser un observador de primera clase, estarás mucho mejor equipado para tomar decisiones importantes, especialmente aquellas que puedan afectar a los demás. Notar es una habilidad necesaria para cualquiera que quiera ser un líder fuerte.

Consejos Accionables:

No te des cuenta de nada.

No dejes que tu hambre de éxito te ciegue.

Tener grandes expectativas sobre ti mismo es importante, pero no dejes que tus objetivos te hagan perder de vista las cosas importantes que te rodean. Cíñete a lo que realmente dicen los datos, no a lo que tú quieres que digan. Recuerda que la mayoría de los desastres empresariales a gran escala, como Enron, empezaron y continuaron porque los líderes estaban demasiado seguros de sí mismos y se mintieron a sí mismos sobre lo que realmente estaba ocurriendo en la empresa.

Sugerido más lectura: Sólo Escucha de Mark Goulston

Sólo.

Sólo Escucha combina técnicas de persuasión y escucha probadas con el tiempo con nuevos métodos para ayudarte a transmitir tu mensaje a cualquiera. Aprendiendo a escuchar mejor, cómo funciona el cerebro y cómo piensa la gente, podrás motivar a la gente para que haga lo que tú quieres porque comprenderás mejor sus necesidades.