El poder de diseñar productos para clientes que aún no tiene

Paul Garbett para HBR

Cuando mis hijas eran pequeñas, cada vez que una de ellas recibía una tarjeta de cumpleaños o Navidad de sus abuelos con 20 dólares, le prometí en silencio que por fin abriría una cuenta de ahorros para ella en nuestro banco local para que pudieran empezar a aprender las virtudes del ahorro y el interés compuesto. Pero de forma rutinaria, meses después, me topaba con el dinero olvidado hace mucho tiempo, aún en la tarjeta, que había guardado en una bolsa o en el cajón del escritorio. Abrir una cuenta para un niño es complicado. Saldos mínimos, prácticamente sin acumulación de intereses. No estaba seguro de que valiera la pena.

Durante un tiempo, mi esposo y yo hicimos todo lo posible para crear un simbólico «Banco de papá» para que al menos pudiéramos demostrar el poder del interés compuesto. Todos los meses acreditábamos su asignación a la cuenta y hacíamos un gran cálculo de los intereses que habían acumulado. Pero para dejar claro eso, tuvimos que pagar un tipo de interés muy superior al que pagaban los bancos de verdad. Eso pasó rápido. Y después de un tiempo, dejamos de jugar a Bank of Daddy y no hicimos nada.

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No sorprende que mucha gente haya renunciado por completo a las cuentas de ahorro. Durante décadas, los bancos tradicionales habían dejado claro que el segmento de personas con «bajo patrimonio neto» que querían una cuenta de ahorro simple no era deseable. No eran rentables en los modelos de negocio actuales de los bancos. Así que los bancos hicieron todo lo que estuvo en sus manos para desanimarlos: exigiendo saldos mínimos, cobrando comisiones por todos los servicios imaginables e imponiendo sanciones por cualquier infracción de las «normas». Los bancos vieron pocas ventajas en alentar a la gente común a ahorrar.

Introduzca ING Direct, que analizaba el mercado desde una nueva perspectiva. Había muchas personas como yo para las que ahorrar dinero en pequeños incrementos no era la razón principal para abrir una cuenta para los niños. Quería sentirme un buen padre ayudando a mis hijos a entender el poder del ahorro para alcanzar las metas. Pero sin buenas opciones para hacerlo, acabé sin hacer nada, lo que el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton Christensen, llama «no consumo». Pero como observa Christensen, encontrar focos no relacionados con el consumo es una gran oportunidad para innovar.

Centrándose en lo que la gente como yo intentaba lograr con una cuenta de ahorros, la» trabajo por hacer» un concepto que Christensen explora en la edición de septiembre de HBR: ING Direct vio potencial cuando otros bancos tenían márgenes de beneficio bajos. ING Direct creó una oferta increíblemente sencilla: el banco ofrecía unas cuantas cuentas de ahorro, un puñado de certificados de depósito y fondos de inversión. Las cuentas de ahorro no tienen depósitos mínimos. Puede abrir una cuenta con un solo dólar si quiere. Es rápido, práctico y más eficaz que meter decenas y veinte en un cajón y olvidarse de ellos, o calcular tipos de interés desmesurados en el Banco de Papá. Pero la gente como yo «contrató» al banco para un trabajo muy específico: para ayudarnos a sentirnos buenos padres demostrando el poder del ahorro a nuestros hijos.

Al crear ofertas que abordan las tareas pendientes de los consumidores, ING Direct se convirtió rápidamente en el banco de más rápido crecimiento en los Estados Unidos. Los bancos tradicionales deberían haber tenido todas las herramientas para crear nuevos productos para los consumidores que se sentían frustrados con sus opciones, pero en vez de eso se centraron en segmentar a los clientes más o menos en «adinerados» o «no valían la pena». En 2012, ING Direct se vendió a Capital One por 9 000 millones de dólares. Mis hijas, ahora adolescentes, son hábiles en la gestión de sus propios ahorros en una cuenta de Capital One y por fin siento que he hecho el trabajo que tenía por delante y que pretendía hacer hace todos esos años.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones son miopes. Solo buscan crecer en la base de clientes a la que ya atienden. Pero buscando personas que no son consumidores y al explorar lo que intentan lograr, en lugar de centrarse en sus características personales, patrones de compra o preferencias de productos, las organizaciones pueden descubrir el potencial de un nuevo crecimiento.

Otro ejemplo lo encontramos en la Universidad del Sur de New Hampshire, que también se analiza en la artículo reciente (Soy uno de los coautores del artículo). El presidente de la SNHU, Paul Leblanc, fue acusado de ayudar a la universidad a superar la recesión de 2008, cuando el crecimiento parecía sombrío. La universidad, de setenta años, era relativamente desconocida. Los números de matrícula no se habían movido en décadas. Entonces, ¿de dónde debía venir este crecimiento?

No puede crear crecimiento a partir de nada. ¿O puede?

Cuando LeBlanc reformuló su desafío de competir por los solicitantes que suelen ser sospechosos (adolescentes que se gradúan) a atraer a los millones de aspirantes a estudiantes (estudiantes en línea que buscan obtener su título o profesionales que buscan desarrollar sus credenciales) que eligen nada, de repente, el paisaje parecía mucho más fértil. En lugar de librar la misma batalla de siempre con competidores establecidos desde hace mucho tiempo, LeBlanc se dio cuenta de que SNHU podía atraer a un segmento muy diferente de aspirantes a estudiantes adultos con un trabajo claro por hacer y una necesidad lamentablemente insatisfecha.

Para SNHU, la clave era pasar de una visión tradicional del mercado de «líneas de productos» a una perspectiva de las tareas por hacer. Ese cambio marcó la diferencia. En lugar de seguir con el abandono benigno de su división de educación a distancia, la universidad la ha fomentado e invertido en ella para apoyar las metas de los estudiantes de edad avanzada que desean obtener su título desde la comodidad de la mesa de la cocina después de que los niños se hayan ido a dormir o temprano por la mañana antes de ir a un largo día de trabajo. Eso ha significado cambiarlo todo, desde la forma en que la SNHU responde a las consultas de interés (el objetivo es hacerlo en cuestión de minutos) hasta la rapidez con la que elabora los paquetes financieros y determina los créditos de los trabajos anteriores y la flexibilidad que los profesores permiten para completar las tareas.

Hacer bien la innovación no tiene por qué ser una porquería. Si explora en profundidad lo que los consumidores realmente intentan lograr, las oportunidades pueden aparecer donde ninguna parecía posible. Con ese cambio de perspectiva, a menudo puede predecir, con confianza, qué productos o servicios es probable que contraten los consumidores para cumplir con su trabajo.