Asientos junto a la cancha para las mejores (y peores) C-suites

Como consultor de gestión, suelo asistir a la cancha a las discusiones del equipo sénior de muchas empresas. A veces nos presentamos, a veces el cliente hace una presentación y, a veces, solo somos espectadores. He descubierto que aprendo mucho viendo la dinámica de las reuniones. Ejecutivos que se meten en sus Blackberries cuando no están haciendo una presentación o el tema no cubre su área. Ejecutivos que hablan de «mi zona» o «mi gente». Incluso los ejecutivos que entran y salen de la reunión.

Para mí, estos aparentes malos modales son una señal de un comportamiento aislado. Los ejecutivos aportan sus intereses empresariales o funcionales específicos a la reunión. A menudo, estas situaciones van acompañadas de contratos no escritos entre pares que básicamente dicen: «No impugnaré sus planes, siempre y cuando no impugne los míos… y todas las apuestas están canceladas si sus planes infringen mi zona».

En las sociedades de cartera en las que las empresas no tienen mucho en común aparte de estructuras financieras o marcas compartidas, las empresas independientes tienen mucho sentido. En esos casos, es posible que la alta dirección no necesite estas reuniones en primer lugar, excepto para el despliegue de capital, quizás. Sin embargo, en la gran mayoría de las empresas las empresas están lo suficientemente relacionadas como para que sea necesario planificar y colaborar. Tienen que tomar decisiones en toda la empresa en términos de oportunidades de inversión o desarrollo del talento, por ejemplo, dónde colocar a los ejecutivos para que desarrollen sus habilidades como futuros líderes. O tal vez una tendencia de consumo detectada en algunos mercados europeos pueda servir de alerta temprana a los líderes de Norteamérica o al grupo de desarrollo de productos corporativos.

Este asiento junto a la cancha también nos permite observar algunos de los mejores (¡y los peores!) prácticas de los directores ejecutivos cuando se trata de garantizar que la alta dirección sea un gran equipo, no solo una colección de subordinados directos. De hecho, el número actual de HBR lleva un artículo del que soy coautor con Julie Wulf de HBS sobre la estructura de la alta dirección, cómo ha cambiado en los últimos veinte años y qué factores influyen en el tamaño del equipo.

Según mi experiencia, los directores ejecutivos que crean grandes equipos reconocen el poder de la colaboración y se aseguran de que el modelo operativo y los procesos de apoyo la refuercen. Entienden que, en la mayoría de los casos, el antiguo modelo de participación basado en el centro y la voz no es tan eficaz como aquel en el que el equipo de alta dirección trabaja entre sí con objetivos comunes. Esto es lo que hacen los mejores:

1) Escuche las voces correctas. Algunos líderes buscan cómo incluir un nuevo puesto en el equipo. Los mejores dan la vuelta a la vieja lógica y comienzan con las capacidades que impulsarán la estrategia para decidir las funciones que deben ocupar en el mejor equipo. Por eso Greg Wasson, el CEO de Walgreens, contrató a un ejecutivo experimentado de la industria aérea para que se sentara a su mesa con un puesto de experiencia y fidelización del cliente.

2) Restablecer las reglas del juego. Los ejecutivos son personas racionales y actúan según expectativas escritas y no escritas. Los mejores directores ejecutivos dejan claro que los miembros del mejor equipo tienen una responsabilidad compartida con la empresa, no solo con sus propias áreas. Refuerzan esto al garantizar que los pagos de bonificaciones reflejen el desempeño general de la empresa, no solo el desempeño de los silos.

3) Deje de ser el «que decide en jefe». Los ejecutivos suelen ascender rápidamente en los escalafones corporativos porque hacen las cosas. Toman decisiones y hacen que se pongan en práctica. Luego los ascienden a CEO y siguen con el modelo que los llevó allí, y se sienten abrumados. En la mayoría de las empresas, el enfoque de centrar y hablar en la alta dirección no funciona. Hay demasiada interdependencia y demasiados matices locales o únicos. No es que nadie de dentro se lo diga nunca al CEO. Los mejores directores ejecutivos lo reconocen y cambian su modelo.

Sara Mathew, presidenta y directora ejecutiva de Dun & Bradstreet, se dio cuenta de ello de frente tras convertirse en directora ejecutiva y se encontró innecesariamente en medio de demasiadas decisiones. Salió conscientemente y se centró más en garantizar que su equipo tuviera la preparación y la capacidad para hacer bien su trabajo. Estos mismos directores ejecutivos crearon dependencias entre equipos para la empresa. Mire a Ian Read de Pfizer. Busca formas de ayudar a los principales líderes a crear vínculos como equipo, por ejemplo, pidiéndole al consejero general que tome la iniciativa en un tema empresarial, como la estrategia para la India, trabajando en estrecha colaboración con el director de los mercados emergentes y su equipo.

4) Prepárese para declarar una «amnistía para el pasado». Cuando una empresa se enfrenta a la necesidad de cambiar radicalmente la dirección de la empresa o su forma de operar, los mejores directores ejecutivos dicen a sus empleados que los enfoques anteriores pueden haber tenido sentido hasta ahora, pero que es hora de seguir adelante dada la necesidad de cambiar (por ejemplo, aumentar el rendimiento, integrar una empresa adquirida, vender una empresa). Durante mis 32 años de consultoría, no puedo contar el número de veces que me he sentado con un equipo ejecutivo mientras comparan puntos de referencia funcionales. Uno por uno, los ejecutivos explican en qué se diferencia su área de la de todas las empresas de nuestra base de datos. Lo entiendo; el proceso de evaluación comparativa es como echarle la culpa a quién llevó a la empresa a una situación sin salida en primer lugar. Hoy en día, pedimos al CEO que declare una amnistía y se centre en el futuro. En la medida en que analizamos los puntos de referencia, son puntos de referencia de los procesos interorganizacionales. Esta declaración es notable porque consigue que los líderes dejen de defender lo que están haciendo hoy.

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center en Los secretos de los grandes equipos.