Idea en breve

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La idea de que las tecnologías digitales están cambiando fundamentalmente el trabajo del conocimiento no es nueva. Llevamos décadas hablando de la oficina sin papel. Pero lo que no se comprende tan bien es hasta qué punto la tecnología puede llevar la toma de decisiones a los bordes de la organización, permitiendo a las empresas adoptar estructuras más planas y reconfigurables que las que han utilizado tradicionalmente.

La IA y otros programas informáticos pueden crear un sistema único para la toma de decisiones.
La IA y otros programas informáticos pueden crear una única fuente de la verdad y hacer que la información sea transparente para todos los responsables autorizados de la toma de decisiones en primera línea, suministrándosela directamente y sin filtros. Eso significa que los silos y las capas pueden dar paso a pequeños equipos, equipados con todas las competencias necesarias para llevar a cabo un proyecto de principio a fin. En resumen, la nueva tecnología permite a los gerentes tomar decisiones y experimentar de una forma descentralizada que permite tanto la independencia como la responsabilidad a nivel de equipo.

Bienvenidos a lo que Michael J. Sikorsky ha denominado la organización sin permisos, que utiliza las tecnologías digitales para liberar el potencial creativo y de colaboración de las personas, en lugar de atraparlas en interminables bucles de información y coordinación. Su estructura tiene muchas menos capas jerárquicas. Es probable que una capa esté orientada al cliente, en la que los equipos trabajen con los clientes. Es probable que haya una capa estratégica, en la que los equipos determinan cómo se alinean la estrategia, la presupuestación, la gobernanza de los proyectos y los incentivos; establecen las prioridades de la cartera y especifican cómo encaja la organización en su entorno legal y normativo. También es probable que haya una capa operativa que gestione las ofertas. Por último, habrá una capa que coordine a los equipos de proyecto.

No se llegará a esta estructura mediante esfuerzos graduales, racionalizando un proceso aquí o allá o eliminando una capa de la estructura tradicional. Requiere un replanteamiento completo de cómo deben trabajar las personas, teniendo muy en cuenta cómo y dónde pueden aprovecharse las tecnologías digitales para facilitar que las personas más cercanas al cliente añadan valor. En las páginas siguientes describimos las prácticas de trabajo que hacen posible la organización sin permisos, utilizando ejemplos de empresas que ya están en el camino de la transformación.

Sudar las métricas

Las TI modernas permiten que equipos de personas contribuyan a los flujos de información, los observen, los modifiquen y los aprovechen, eliminando la necesidad de capas de gerentes para seguir los progresos y mantener informados a los demás. Pero para aprovechar adecuadamente las TI, las empresas necesitan una disciplina férrea. La mayoría de las empresas sufren de «dispersión digital». Almacenan la información de forma inconexa e incompatible. Según un estudio de Salesforce, una gran organización típica tiene más de 900 aplicaciones en funcionamiento, pero sólo el 27% de ellas están integradas para trabajar juntas.

Amazon es una excepción: Es uno de los más ardientes implantadores de métricas digitales, que ayudan a los equipos a comprender la relación causal entre sus acciones y sus resultados. Las métricas se clasifican en dos grupos: métricas de entrada controlables y métricas de salida. Las métricas de entrada son indicadores adelantados, mientras que las de salida son atrasadas. Amazon desarrolla nuevas métricas mediante un proceso tomado de Seis Sigma llamado «definir, medir, analizar, mejorar y controlar» o DMAIC. Al principio, la identificación de métricas es experimental, hasta que se pueden establecer mecanismos causales entre los indicadores adelantados y atrasados.

Colin Bryar y Bill Carr, autores de un libro sobre la empresa, Working Backwards, ofrecen una ilustración. En los primeros días de su expansión de los libros a otras categorías, Amazon supuso que cuantas más páginas de detalles de productos tuviera en su sitio web, mayor selección tendrían los clientes, y eso se traduciría en más ventas. El resultado fue una explosión de nuevas páginas detalladas a medida que los equipos de venta respondían a la métrica. Por desgracia, todas esas opciones adicionales no se tradujeron en más ventas (la métrica de salida). Peor aún, cuando los miembros del equipo de métricas indagaron en el asunto, se dieron cuenta de que los equipos minoristas estaban añadiendo artículos que no tenían mucha demanda sólo para aumentar el número de páginas que publicaban (su métrica de entrada controlable).

A medida que la empresa fue aprendiendo qué impulsaría el resultado deseado, adaptó su métrica de rendimiento. Amazon midió inicialmente el número de páginas vistas (para que los equipos no obtuvieran crédito por una nueva página detallada si los clientes no la veían), pero luego lo ajustó al porcentaje de páginas vistas de productos que estaban en stock (para que los equipos no obtuvieran crédito si añadían artículos pero no podían mantenerlos en stock). Finalmente se decidió hacer un seguimiento del porcentaje de visitas a la página detallada de los productos que estaban en stock y listos para el envío en dos días, lo que acabó llamándose «envío rápido en stock».

Amazon hace este tipo de pruebas y perfeccionamiento para cada una de las miles de métricas que utiliza para dirigir su negocio. Lleva mucho tiempo hacerlo bien, pero permite a los equipos autogestionarse utilizando métricas que todos están de acuerdo en que representan la verdad. Una vez establecido un conjunto sólido de medidas, un grupo empresarial entra en lo que Amazon llama la «fase de control». En esta fase, la confianza en que la métrica está captando la información correcta es lo suficientemente alta como para que la intervención humana sólo sea necesaria para las excepciones.

Las métricas se discuten en las reuniones WBR, o revisiones semanales del negocio. Estas reuniones comienzan en los niveles más altos, y cada nivel de la organización las celebra, informado por la WBR del nivel superior. En particular, como hay alineación y claridad sobre lo que significa cada métrica, los datos hablan más o menos por sí mismos. El equipo responsable de un determinado conjunto de métricas informa sobre ellas, y el grupo determina qué medidas deben tomarse para abordar las anomalías.

Se espera que los líderes de las unidades de negocio estén totalmente preparados para ofrecer una explicación de por qué las métricas se desvían de las expectativas o cuál será el proceso para averiguar la explicación. También examinan las pruebas anecdóticas de desviaciones de las normas y expectativas que podrían ser señales de alguna tendencia emergente o cambio importante en el entorno empresarial.

Llevar la información a primera línea

Otra forma en que las tecnologías digitales están cambiando la forma de trabajar es con programas informáticos que simulan situaciones de la vida real. Pensemos en Kone Corporation, de 112 años, que fabrica ascensores, escaleras mecánicas, pasillos rodantes y puertas automáticas. Alrededor del 30% de sus ingresos proceden de la prestación de servicios de mantenimiento. Un análisis de la empresa descubrió que algo aparentemente sencillo -como localizar un ascensor con problemas en un gran campus- podía llevar hasta la mitad del tiempo necesario para una llamada de servicio. Una de las soluciones de Kone es apoyarse en representaciones digitales de lugares reales mediante el modelado de información de edificios (BIM). El BIM proporciona una representación virtual de todas las características de un edificio y su emplazamiento. Es un recurso de conocimiento compartido que puede utilizar cualquiera que necesite coordinar el trabajo en un edificio, desde la construcción inicial hasta el mantenimiento y la remodelación. Por ejemplo, si el propietario de un edificio sospecha que hay una fuga, puede consultar el modelo virtual del edificio en el BIM, averiguar dónde están situadas las válvulas y localizar la causa probable antes de enviar a alguien al edificio.

Gracias a su BIM, Kone puede ahora poner los conocimientos en manos de la persona de servicio adecuada, lo que facilita una resolución más rápida de los problemas. La supervisión in situ, que antes tenía que coordinar una persona, puede realizarse en gran medida mediante tecnologías digitales. El uso del BIM también acelera tareas como elegir qué componentes deben ir en un ascensor nuevo y cuánto espacio dejar para ascensores y escaleras mecánicas, actividades que antes dependían de planos y cálculos físicos y más tarde de tecnologías de diseño asistido por ordenador.

Kone también está utilizando el BIM para aumentar enormemente la facilidad de uso para arquitectos y diseñadores de edificios. Ha puesto a disposición de los clientes varias herramientas gratuitas: El «planificador de ascensores» y el «planificador de escaleras mecánicas» permiten a un arquitecto introducir información sencilla sobre un proyecto, y el sistema, que consiste en un software de modelado 3D conectado a una base de datos, produce las especificaciones pertinentes. El Diseñador de cabinas Kone ayuda a prever cómo será el interior de la cabina del ascensor.

Al crear representaciones digitales de objetos físicos en las que pueden colaborar muchos miembros del equipo, el BIM reduce la necesidad de reuniones de coordinación y, lo que es más importante, la repetición del trabajo cuando cambia una parte de la especificación pero no se comprende su impacto en el diseño en su conjunto. El sistema está programado para identificar interdependencias y detectar posibles problemas antes de que se incorporen al producto final.

Comunicar el contexto

Las personas pueden trabajar sin funciones de coordinación, como comités, puertas de etapa y aprobaciones, sólo si tienen claro el contexto de su trabajo: si ven cómo encaja su trabajo en un todo mayor, y cómo se alinean sus actividades con las de otros equipos.

 

 

Primera V2MOM de Salesforce

Se cuenta que en 1999 Marc Benioff garabateó el V2MOM original de Salesforce, un esbozo de la visión, los valores, los métodos, los obstáculos y las medidas de éxito de la empresa, en el reverso de un sobre. Al parecer, el cofundador de Salesforce, Parker Harris, enmarcó el documento y se lo presentó a Benioff cuando la empresa salió a bolsa, en 2004.

Visión

Crear rápidamente una empresa/sitio de Internet de clase mundial para la automatización de la fuerza de ventas.

Valores

1. Organización de clase mundial
2. Tiempo de comercialización
3. Funcional
4. Usabilidad (calidad Amazon)
5. Asociaciones de valor añadido

Métodos

1. Contrata al equipo
2. Finaliza la especificación del producto y la arquitectura técnica
3. Desarrolla rápidamente la especificación del producto hasta las fases beta y de producción
4. Construye asociaciones con grandes empresas de comercio electrónico, contenidos y alojamiento
5. Construye un plan de lanzamiento
6. Desarrolla una estrategia de salida: OPV/adquisición

Obstáculos

1. Desarrolladores
2. Gerente de producto/persona de desarrollo de negocio

Medidas

1. El prototipo es de vanguardia
2. Sistema funcional de alta calidad
3. Las asociaciones están en línea e integradas
4. Salesforce.com es considerado líder y visionario
5. Todos somos ricos

 

La metodología de alineación de Salesforce, denominada V2MOM («visión, valores, métodos, obstáculos y medidas»), es un ejemplo tanto de establecer el contexto como de dejar que la tecnología coordine las actividades entre personas interdependientes. Todos los empleados y equipos generan un V2MOM, un documento que esencialmente sustituye a la jerarquía y los organigramas en Salesforce. Cada documento trata de responder a las siguientes preguntas

• Visión: ¿Qué quieres conseguir?
• Valores: ¿Qué es importante para ti?
• Métodos: ¿Cómo conseguirlo?
• Obstáculos: ¿Qué te impide tener éxito?
• Medidas: ¿Cómo sabrás que has tenido éxito?

El documento corporativo V2MOM se actualiza anualmente y se distribuye en cascada por toda la organización. Esto ayuda a cada función, equipo e individuo a crear uno para sí mismos que capte cómo encajan sus iniciativas en el panorama general. Annie Ng, directora senior de ventas estratégicas empresariales, explica: «Como creamos nuestros V2MOM dentro de nuestra plataforma Salesforce, ¡todo el mundo puede ver el V2MOM de los demás con sólo pulsar un botón! El V2MOM es un documento vivo que pretende suscitar un diálogo significativo e informar la toma de decisiones a lo largo del año. Los empleados entablan conversaciones con sus gerentes sobre sus prioridades de forma continua». De hecho, se considera de mala educación pedir a alguien que trabaje en algo que no forme parte de su propio V2MOM.

Pásate al trabajo en equipo multifuncional

En las estructuras tradicionales, resolver un problema de un cliente suele requerir la coordinación de actividades entre múltiples partes de una organización. Las cosas sólo pueden avanzar tan rápido como la parte implicada más lenta. Pero imagina crear equipos que contengan todas las capacidades necesarias y tengan procesos claros para obtener ayuda de fuera del equipo, como el apoyo de los departamentos de cumplimiento, legal y RRHH. Los problemas de los clientes ya no estarían repartidos entre distintos grupos de trabajo, y todos podrían centrarse en identificar, desarrollar e implantar la mejor solución.

En una organización sin permisos, los equipos disponen de barandillas en lugar de verse obligados a abrirse camino a través de peajes. Las aprobaciones forman parte del proceso, no lo detienen. Las empresas sin permisos eliminan los traspasos en la medida de lo posible. Los equipos utilizan las capacidades de autoservicio creadas por los equipos de apoyo y evitan tener que esperar para convertirse en una prioridad. Además, pueden recurrir a conocimientos limitados que no poseen, en áreas como el cumplimiento y la seguridad. No hay necesidad de ir y venir con personas de otras unidades, porque cada unidad tiene las habilidades y la autoridad que necesita para tomar decisiones por sí misma.

La aparición del trabajo a distancia a gran escala ha puesto de relieve un gran número de herramientas que ayudan a coordinar el trabajo de personas con múltiples talentos y especialidades. Matt Mullenweg, cofundador de Automattic, la empresa que está detrás de WordPress y otras herramientas digitales, describe cómo las empresas pueden pasar de acuerdos de trabajo convencionales a otros que permitan a los empleados aprovechar la experiencia de los demás.

En un podcast, Mullenweg explica la evolución de la oficina típica desde la burocracia encorsetada hasta el funcionamiento de alto rendimiento mediado por la tecnología. Lo enmarca en términos de cinco niveles del viaje desde un entorno de oficina tradicional a un «nirvana» tecnológico, un estado final (hasta ahora) teórico en el que la cultura del lugar de trabajo tecnológico de una empresa es más saludable y eficiente que lo que podría producir cualquier entorno de trabajo presencial.

En el nivel uno (la oficina tradicional), el trabajo lo coordinan las personas mediante reuniones y otras herramientas de comunicación como PowerPoint. El nivel dos imita esa misma forma de coordinación, pero sin estar todos juntos en un mismo lugar. Es una copia digital de la oficina presencial, con horas de llamadas de Zoom, la expectativa de que todos trabajarán con el mismo horario, la coordinación por personas -o peor aún, por tecnología de vigilancia- y la expectativa de que el progreso profesional implica cierto nivel de ascenso en una jerarquía.

Las empresas superan el nivel dos cuando empiezan a desplegar herramientas que permiten a muchas personas coordinar actividades a distancia y entre disciplinas. Las nuevas herramientas -aplicaciones de chat y mensajería, distintos mecanismos para conversaciones visuales y diversas plataformas de colaboración- se utilizan ampliamente en el nivel tres.

En el nivel cuatro, la organización entra en una fase que Mullenweg denomina «asíncrona», en la que se replantea cómo se realiza el trabajo con el fin de utilizar la tecnología para lograr la coordinación y la alineación. La transición a la asincronización implica realizar cambios clave tanto en las tecnologías utilizadas como en el diseño del proceso. Por ejemplo, se pasa del correo electrónico y la mensajería instantánea a tablones de tareas que se actualizan en tiempo real. Y en lugar de convocar reuniones ad hoc, los equipos reservan bloques de tiempo para horas abiertas en las que pueden reunirse libremente. (Consulta la exposición «Hacia el nirvana organizativo» para ver un resumen de los cambios implicados).

Hacia el Nirvana Organizativo

Conseguir prácticas de trabajo asíncronas, el último paso antes de alcanzar la organización del trabajo teóricamente ideal identificada por el cofundador de Automattic, Matt Mullenweg, requiere que las empresas realicen los siguientes cambios en tecnologías y procesos de trabajo:

Desde Para Correo electrónico, mensajes instantáneos y textos Tablas de tareas, visibles para todos, actualizadas en tiempo real Reserva indiscriminada de reuniones Horario de oficina con tiempo para el trabajo en profundidad y horario de apertura en las horas que convengan al mayor número de personas Enviar documentos e intentar gestionar el control de versiones Compartir documentos que la gente puede actualizar de forma colaborativa en tiempo real Métricas captadas por mecanismos tradicionales, en su mayoría indicadores rezagados Indicadores principales capturados digitalmente a medida que el trabajo fluye por el sistema La expectativa de que todos deben estar presentes de alguna manera para lograr la coordinación La expectativa de que la mayor parte del trabajo puede realizarse de forma asíncrona, reservando la presencia conjunta para cuando añada un valor único

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Operar a nivel asíncrono depende más de una comunicación escrita cuidadosamente elaborada que de las conversaciones informales de una oficina tradicional. Eso ofrece ventajas en el sentido de que los trabajadores con diferencias neurales y discapacidades físicas pueden participar eficazmente, aumentando la reserva de talento que una organización puede aprovechar. Como nos cuenta Tiffani Bova, evangelista de innovación en ventas de Salesforce, su empresa está descubriendo que operar en modo asíncrono es esclarecedor y exitoso.

Por supuesto, los seres humanos son criaturas sociales, por lo que incluso en entornos de trabajo distribuidos existe la necesidad de vínculos y confianza. Automattic los fomenta dejando que los empleados trabajen a distancia durante 11 meses, pero reservando el mes restante para eventos en persona. La tecnología desarrollada en la empresa rastrea quién conoce y está conectado con quién para facilitar las interacciones en persona (en contraposición a la creación de redes al azar). Aunque la solución de Automattic hace hincapié en el trabajo disperso, las organizaciones convencionales que pretendan utilizar la tecnología para trabajar de una forma nueva podrían aplicar principios similares.

Liderar la transformación

Reorganizar una empresa para aprovechar los avances digitales requiere un liderazgo decidido. El cambio supondrá una enorme perturbación en un sistema social. Es probable que quienes disfrutaban de las ventajas del entorno anterior se resistan. Las jerarquías más planas de las organizaciones renovadas exigirán una nueva definición de lo que es el progreso profesional. Ahora puede derivarse más de un aumento de las habilidades y capacidades que de un ascenso jerárquico.

Un buen ejemplo de cómo superar estos retos nos lo ofrece Kathleen Murphy, ex presidenta de Fidelity Personal Investments. Ella explica sus razones para unirse al grupo en 2009: «Uno, poner al cliente en primer lugar. Dos, había muchas posibilidades de transformar cómo se prestan los servicios financieros. Tres, la gente de aquí. El equipo es muy importante para mí. Siempre me impresionaron mucho los valores de la empresa».

Las jerarquías más planas de las organizaciones renovadas requerirán una nueva definición de lo que es el progreso profesional.

En 2014 supervisaba 15 millones de cuentas de clientes, 12.000 empleados y más de 1,7 billones de dólares en activos de clientes. Pero a pesar de los grandes resultados, tenía una sensación de inquietud sobre el futuro. Las Startups de tecnología financiera estaban mordisqueando la estructura de todo el sector bancario. En su opinión, «los disruptores estaban entrando en el espacio con una nueva perspectiva sobre lo que los clientes realmente valoran y cómo simplificar la experiencia general del cliente utilizando capacidades digitales». Sentía que la empresa se había centrado demasiado en los productos y no estaba al día de lo que experimentaban los clientes.

Se puso en contacto con nosotros para que le ayudáramos a resolver estos problemas, y así empezó lo que resultó ser una transformación radical en Fidelity. El proceso tuvo varias fases.

1. Encontrar el problema.

Murphy empezó por diagnosticar cómo trabajaba la gente. Pidió a dos de sus subordinados directos que analizaran cómo empleaba su tiempo cada persona de una de las unidades de negocio de Fidelity. La primera conclusión fue que el centenar de personas de esa unidad trabajaban cada una en 10 cosas distintas en un momento dado. Y esas 10 cosas diferían de una persona a otra. Además, cada proyecto implicaba a varias personas que debían coordinarse entre sí, lo que significaba que se dedicaba mucho tiempo a reuniones sólo para asegurarse de que las actividades de todos estaban alineadas. Las personas con funciones de «analista empresarial» coordinaban las actividades entre las personas que trabajaban en proyectos de sistemas digitales y las personas con información sobre productos y clientes. La información se transmitía cuando alguien completaba su parte del proyecto de forma secuencial. Y lo peor de todo, los silos funcionales significaban que una idea podía estar muy avanzada antes de que las unidades críticas, como marketing, participaran en las decisiones.

2. Poner en marcha un piloto.

Tras estas conclusiones, Murphy instituyó un programa piloto en 2016, que adoptó algunas de las prácticas que hemos descrito. Uno de los grupos de la unidad se dividió en pequeños equipos. Cada uno incluía representantes de todas las funciones cuya experiencia sería necesaria. Y lo más importante, cada equipo tenía un solo objetivo de cliente en el que centrarse, y gestionaría un proyecto entero de principio a fin. Murphy insistió en la comunicación franca y directa entre los miembros del equipo. Como ella misma explica: «Demasiado a menudo, en las grandes empresas crecen las burocracias, y existe la reunión antes de la reunión y la reunión después de la reunión. Enarenan la comunicación directa. Queremos asegurarnos de que estamos atacando los problemas exactos y avanzando juntos para resolverlos. Si no hay franqueza, no se puede avanzar tan rápidamente en la resolución de esos problemas». El éxito de la prueba piloto dio lugar a un pequeño despliegue. Con el tiempo, se convirtió en la forma de trabajar de toda la división.

Cuando la gente vio que no se iba a ascender a los líderes según las antiguas métricas de mando y control, empezaron a confiar en que el nuevo sistema estaba ahí para quedarse.

Los primeros resultados de este enfoque fueron asombrosos: en comparación con el modelo convencional, los equipos integrados redujeron en un 75% el tiempo que normalmente se tardaría en entregar una función. Espoleada por este éxito, Murphy convirtió toda su división para que trabajara de esta manera; las asignaciones de los equipos se realizaban en función de las opiniones de los clientes, las decisiones se tomaban dentro de los equipos y se eliminaban muchos pasos de coordinación y aprobación. En un momento dado podía haber hasta 187 grupos de personas con derechos de decisión. Este sistema sustituyó a un sistema de control en el que podía haber hasta ocho niveles organizativos. El número de capas se redujo a tres, aunque el número de responsables de la toma de decisiones aumentó drásticamente. El número de equipos podía ampliarse o reducirse en función de las necesidades, lo que no ocurría antes.

3. Busca líderes que hagan a los demás más inteligentes.

Utilizando el marco de multiplicadores y disminuidores de la experta en liderazgo Liz Wiseman, Murphy dio responsabilidades de liderazgo a quienes mostraban comportamientos «multiplicadores», es decir, que amplificaban las habilidades de todos los que les rodeaban (en contraposición a los comportamientos «disminuidores», que drenan energía y desaniman a los seguidores a contribuir). Cuando la gente vio que lo decía en serio, que no se iba a ascender a los líderes según los antiguos criterios de mando y control, empezaron a confiar en que el nuevo sistema estaba ahí para quedarse.

No todo el mundo estaba encantado. Las personas que medían su progreso profesional en términos de jerarquía estaban consternadas por la organización aplanada. Las personas que no podían desprenderse de sus tendencias de mando y control no eran facilitadores eficaces de equipos sin permisos. Así que Murphy tuvo que encontrarles nuevas funciones en otras partes de la empresa o dejar que encontraran trabajo fuera de ella.

4. Comunicar, comunicar, comunicar.

Murphy dedicó una enorme cantidad de tiempo a responder preguntas y a comunicar por qué era importante el cambio. Por ejemplo, en un webcast global semanal llamado Stand and Deliver, invitaba a cualquier persona de la organización a hacerle preguntas, que ella respondía con franqueza. En una de las sesiones le preguntaron cuál era el plan si esto no funcionaba. Cuenta: «Dije sencillamente que no había Plan B. Utilicé la historia de la quema de los barcos para subrayar mi compromiso y mi convicción. Era importante que todo el mundo supiera que estábamos ‘totalmente dentro’ a nivel de liderazgo. Las medias tintas y las evasivas no iban a impulsar una transformación digital fundamental. Nada de Plan B. Que funcione el Plan A».

La nueva estructura condujo directamente a innovaciones que definen el mercado, como el lanzamiento en 2018 de Fidelity Zero, un conjunto de fondos indexados sin comisiones. Fidelity Zero fue posible porque los productos eran relativamente baratos de ofrecer, dada la infraestructura digital de la empresa, y ofrecían una vía de entrada a nuevos clientes, especialmente a los más jóvenes, para formar parte del ecosistema de Fidelity. Como explica Murphy «No se trata necesariamente de querer ganar dinero con cada transacción; se trata de compartir valor y, esencialmente, de esperar que recurran a Fidelity a lo largo de su vida. Considero los fondos de inversión sin comisiones como una inversión en nuestra base de clientes y una forma, en particular, de que los más jóvenes se inicien en la inversión.»

Como demuestra la historia de Murphy, las unidades de decisión centradas en el cliente pueden situarse sin capas entre ellas y el cliente. Cada unidad puede determinar la combinación adecuada de recursos, presupuestos, derechos y normas de decisión e indicadores clave de rendimiento dentro de un contexto estratégico claramente definido. Una combinación de sensores y métricas permite autogestionar el rendimiento y corregir el rumbo sin intervención del gerente. El enfoque puede aplicarse en todas las unidades de decisión, siempre que no haya necesidad de capas entre una unidad y el destinatario final de sus resultados. Es la base de una toma de decisiones oportuna y de alta calidad. El grupo de Murphy pudo hacerlo. El tuyo también puede.

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En la empresa sin permisos, la experimentación rápida y barata sustituye al análisis lento e implicado, permitiendo a las organizaciones aprovechar las oportunidades en cuanto surgen. Y en un momento en que la velocidad y la adaptabilidad, más que la previsibilidad y la coherencia, son las principales fuentes de ventaja competitiva en un mundo centrado en el producto, es valioso un modelo que permita a las personas cercanas al cliente tomar el mayor número posible de decisiones. Las empresas con tres o cuatro capas, una resolución de problemas más rápida y una mentalidad sin permisos superarán a los actores tradicionales con 10 capas y lentos procesos de toma de decisiones. De hecho, aunque lleve tiempo, prevemos que las organizaciones que funcionan de forma tradicional acabarán por dejar de existir.

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