La Corporación sin Permisos

The Permissionless Corporation
The Permissionless Corporation

por Rita McGrath

Resumen:

Las tecnologías digitales están llevando la capacidad de decisión a los bordes de la organización, permitiendo a las empresas adoptar estructuras más planas y reconfigurables que las que han utilizado tradicionalmente. Cuando la IA y otros programas informáticos hacen que la información sea transparente para todos los responsables autorizados de la toma de decisiones en primera línea, directamente y sin filtros directivos, se libera su potencial creativo y de colaboración en lugar de atraparlos en interminables bucles de información y coordinación. Puede ayudar a crear, en otras palabras, una “corporación sin permisos”.

Los autores afirman que las empresas con tres o cuatro niveles, una resolución de problemas más rápida y una mentalidad sin permisos superarán a los actores tradicionales. Pero la transformación a una estructura así exigirá que las empresas se replanteen por completo cómo trabajan las personas; no basta con agilizar un proceso aquí o allá o eliminar una capa de la estructura tradicional.

Utilizando ejemplos del mundo real, los autores detallan cómo las empresas deben prestar una atención meticulosa a las métricas de rendimiento, asegurarse de que la información llega a la primera línea, comunicar el contexto en el que se toman las decisiones y aprovechar los equipos multifuncionales.

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Idea en breve

El reto

Las tecnologías digitales están empujando la capacidad de toma de decisiones hacia los bordes de la organización, permitiendo a las empresas adoptar estructuras más planas y reconfigurables que las que han utilizado tradicionalmente.

Por qué es importante

Cuando la IA y otros programas informáticos hacen que la información sea transparente para todos los responsables autorizados de la toma de decisiones en primera línea, directamente y sin filtros directivos, se libera su potencial creativo y de colaboración en lugar de atraparlos en interminables bucles de información y coordinación.

Cómo afrontarlo

Para hacer realidad este potencial, las organizaciones deben replantearse por completo cómo trabajan las personas, prestar una atención minuciosa a las métricas de rendimiento, asegurarse de que la información llega a la primera línea, comunicar el contexto en el que se toman las decisiones y aprovechar los equipos multifuncionales. Los líderes que triunfen serán los que sepan cómo hacer que su gente sea más inteligente en lo que hace.

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La idea de que las tecnologías digitales están cambiando fundamentalmente el trabajo del conocimiento no es nueva. Llevamos décadas hablando de la oficina sin papel. Pero lo que no se comprende tan bien es hasta qué punto la tecnología puede llevar la toma de decisiones a los bordes de la organización, permitiendo a las empresas adoptar estructuras más planas y reconfigurables que las que han utilizado tradicionalmente.

La IA y otros programas informáticos pueden crear un sistema único para la toma de decisiones.
La IA y otros programas informáticos pueden crear una única fuente de la verdad y hacer que la información sea transparente para todos los responsables autorizados de la toma de decisiones en primera línea, suministrándosela directamente y sin filtros. Eso significa que los silos y las capas pueden dar paso a pequeños equipos, equipados con todas las competencias necesarias para llevar a cabo un proyecto de principio a fin. En resumen, la nueva tecnología permite a los gerentes tomar decisiones y experimentar de una forma descentralizada que permite tanto la independencia como la responsabilidad a nivel de equipo.

Bienvenidos a lo que Michael J. Sikorsky ha denominado la organización sin permisos, que utiliza las tecnologías digitales para liberar el potencial creativo y de colaboración de las personas, en lugar de atraparlas en interminables bucles de información y coordinación. Su estructura tiene muchas menos capas jerárquicas. Es probable que una capa esté orientada al cliente, en la que los equipos trabajen con los clientes. Es probable que haya una capa estratégica, en la que los equipos determinan cómo se alinean la estrategia, la presupuestación, la gobernanza de los proyectos y los incentivos; establecen las prioridades de la cartera y especifican cómo encaja la organización en su entorno legal y normativo. También es probable que haya una capa operativa que gestione las ofertas. Por último, habrá una capa que coordine a los equipos de proyecto.

No se llegará a esta estructura mediante esfuerzos graduales, racionalizando un proceso aquí o allá o eliminando una capa de la estructura tradicional. Requiere un replanteamiento completo de cómo deben trabajar las personas, teniendo muy en cuenta cómo y dónde pueden aprovecharse las tecnologías digitales para facilitar que las personas más cercanas al cliente añadan valor. En las páginas siguientes describimos las prácticas de trabajo que hacen posible la organización sin permisos, utilizando ejemplos de empresas que ya están en el camino de la transformación.

Sudar las métricas

Las TI modernas permiten que equipos de personas contribuyan a los flujos de información, los observen, los modifiquen y los aprovechen, eliminando la necesidad de capas de gerentes para seguir los progresos y mantener informados a los demás. Pero para aprovechar adecuadamente las TI, las empresas necesitan una disciplina férrea. La mayoría de las empresas sufren de “dispersión digital”. Almacenan la información de forma inconexa e incompatible. Según un estudio de Salesforce, una gran organización típica tiene más de 900 aplicaciones en funcionamiento, pero sólo el 27% de ellas están integradas para trabajar juntas.

La Corporación sin Permisos
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Amazon es una excepción: Es uno de los más ardientes implantadores de métricas digitales, que ayudan a los equipos a comprender la relación causal entre sus acciones y sus resultados. Las métricas se clasifican en dos grupos: métricas de entrada controlables y métricas de salida. Las métricas de entrada son indicadores adelantados, mientras que las de salida son atrasadas. Amazon desarrolla nuevas métricas mediante un proceso tomado de Seis Sigma llamado “definir, medir, analizar, mejorar y controlar” o DMAIC. Al principio, la identificación de métricas es experimental, hasta que se pueden establecer mecanismos causales entre los indicadores adelantados y atrasados.

Colin Bryar y Bill Carr, autores de un libro sobre la empresa, Working Backwards, ofrecen una ilustración. En los primeros días de su expansión de los libros a otras categorías, Amazon supuso que cuantas más páginas de detalles de productos tuviera en su sitio web, mayor selección tendrían los clientes, y eso se traduciría en más ventas. El resultado fue una explosión de nuevas páginas detalladas a medida que los equipos de venta respondían a la métrica. Por desgracia, todas esas opciones adicionales no se tradujeron en más ventas (la métrica de salida). Peor aún, cuando los miembros del equipo de métricas indagaron en el asunto, se dieron cuenta de que los equipos minoristas estaban añadiendo artículos que no tenían mucha demanda sólo para aumentar el número de páginas que publicaban (su métrica de entrada controlable).

A medida que la empresa fue aprendiendo qué impulsaría el resultado deseado, adaptó su métrica de rendimiento. Amazon midió inicialmente el número de páginas vistas (para que los equipos no obtuvieran crédito por una nueva página detallada si los clientes no la veían), pero luego lo ajustó al porcentaje de páginas vistas de productos que estaban en stock (para que los equipos no obtuvieran crédito si añadían artículos pero no podían mantenerlos en stock). Finalmente se decidió hacer un seguimiento del porcentaje de visitas a la página detallada de los productos que estaban en stock y listos para el envío en dos días, lo que acabó llamándose “envío rápido en stock”.

Amazon hace este tipo de pruebas y perfeccionamiento para cada una de las miles de métricas que utiliza para dirigir su negocio. Lleva mucho tiempo hacerlo bien, pero permite a los equipos autogestionarse utilizando métricas que todos están de acuerdo en que representan la verdad. Una vez establecido un conjunto sólido de medidas, un grupo empresarial entra en lo que Amazon llama la “fase de control”. En esta fase, la confianza en que la métrica está captando la información correcta es lo suficientemente alta como para que la intervención humana sólo sea necesaria para las excepciones.

En una organización sin permisos, los equipos disponen de barandillas en lugar de verse obligados a abrirse camino a través de peajes. Las aprobaciones forman parte del proceso, no lo detienen.

Las métricas se discuten en las reuniones WBR, o revisiones semanales del negocio. Estas reuniones comienzan en los niveles más altos, y cada nivel de la organización las celebra, informado por la WBR del nivel superior. En particular, como hay alineación y claridad sobre lo que significa cada métrica, los datos hablan más o menos por sí mismos. El equipo responsable de un determinado conjunto de métricas informa sobre ellas, y el grupo determina qué medidas deben tomarse para abordar las anomalías.

Se espera que los líderes de las unidades de negocio estén totalmente preparados para ofrecer una explicación de por qué las métricas se desvían de las expectativas o cuál será el proceso para averiguar la explicación. También examinan las pruebas anecdóticas de desviaciones de las normas y expectativas que podrían ser señales de alguna tendencia emergente o cambio importante en el entorno empresarial.

Llevar la información a primera línea

Otra forma en que las tecnologías digitales están cambiando la forma de trabajar es con programas informáticos que simulan situaciones de la vida real. Pensemos en Kone Corporation, de 112 años, que fabrica ascensores, escaleras mecánicas, pasillos rodantes y puertas automáticas. Alrededor del 30% de sus ingresos proceden de la prestación de servicios de mantenimiento. Un análisis de la empresa descubrió que algo aparentemente sencillo -como localizar un ascensor con problemas en un gran campus- podía llevar hasta la mitad del tiempo necesario para una llamada de servicio. Una de las soluciones de Kone es apoyarse en representaciones digitales de lugares reales mediante el modelado de información de edificios (BIM). El BIM proporciona una representación virtual de todas las características de un edificio y su emplazamiento. Es un recurso de conocimiento compartido que puede utilizar cualquiera que necesite coordinar el trabajo en un edificio, desde la construcción inicial hasta el mantenimiento y la remodelación. Por ejemplo, si el propietario de un edificio sospecha que hay una fuga, puede consultar el modelo virtual del edificio en el BIM, averiguar dónde están situadas las válvulas y localizar la causa probable antes de enviar a alguien al edificio.

Gracias a su BIM, Kone puede ahora poner los conocimientos en manos de la persona de servicio adecuada, lo que facilita una resolución más rápida de los problemas. La supervisión in situ, que antes tenía que coordinar una persona, puede realizarse en gran medida mediante tecnologías digitales. El uso del BIM también acelera tareas como elegir qué componentes deben ir en un ascensor nuevo y cuánto espacio dejar para ascensores y escaleras mecánicas, actividades que antes dependían de planos y cálculos físicos y más tarde de tecnologías de diseño asistido por ordenador.

Kone también está utilizando el BIM para aumentar enormemente la facilidad de uso para arquitectos y diseñadores de edificios. Ha puesto a disposición de los clientes varias herramientas gratuitas: El “planificador de ascensores” y el “planificador de escaleras mecánicas” permiten a un arquitecto introducir información sencilla sobre un proyecto, y el sistema, que consiste en un software de modelado 3D conectado a una base de datos, produce las especificaciones pertinentes. El Diseñador de cabinas Kone ayuda a prever cómo será el interior de la cabina del ascensor.

Al crear representaciones digitales de objetos físicos en las que pueden colaborar muchos miembros del equipo, el BIM reduce la necesidad de reuniones de coordinación y, lo que es más importante, la repetición del trabajo cuando cambia una parte de la especificación pero no se comprende su impacto en el diseño en su conjunto. El sistema está programado para identificar interdependencias y detectar posibles problemas antes de que se incorporen al producto final.

Comunicar el contexto

Las personas pueden trabajar sin funciones de coordinación, como comités, puertas de etapa y aprobaciones, sólo si tienen claro el contexto de su trabajo: si ven cómo encaja su trabajo en un todo mayor, y cómo se alinean sus actividades con las de otros equipos.