El reto

Muchas Startups y nuevas empresas que crecen muy rápido nunca consiguen mantener la rentabilidad y, por tanto, la escalabilidad.

La visión

En una fase del crecimiento que a menudo se pasa por alto -la extrapolación-, las Startups de éxito se aseguran de que cada nuevo cliente aporte ingresos adicionales e incurra sólo en costes marginales: la clave de un crecimiento duradero y rentable. Durante esta fase, las empresas convierten el ajuste producto-mercado en el ajuste beneficio-mercado.

Para llevar

Para seguir creciendo, una Startup o una nueva iniciativa empresarial debe disponer de una serie de recursos, como un enfoque de monetización probado, una estrategia para explotar los efectos de la red y recursos de capital sólidos. También debe gestionarse como una organización «ambidextra» -capaz de explorar nuevos negocios al tiempo que explota su negocio principal existente- y eliminar sistemáticamente las limitaciones internas del modelo empresarial al crecimiento.

Consideremos las historias de tres Startups que parecían preparadas para el éxito.

En 2012, King Digital Entertainment se había consolidado como desarrollador de populares juegos gratuitos para teléfonos inteligentes. Su base de usuarios crecía exponencialmente, impulsada por el exitoso juego Candy Crush Saga. De mediados de 2012 a mediados de 2013, la empresa multiplicó por 12 sus ingresos, pero sólo por 6 sus costes. El resultado fue un aumento de casi 70 veces en los ingresos de explotación, de 10,5 millones de euros a 716 millones de euros.

SoundCloud era una plataforma online para compartir audio y rival de Spotify y Apple Music. De 2012 a 2013 su base de usuarios se multiplicó por 15, pasando de 10 millones a 150 millones de usuarios registrados. Sin embargo, sus ingresos aumentaron menos del 50%, de 8 a 11 millones de euros, mientras que sus costes operativos crecieron un 75%, de 16,5 a 28,5 millones de euros.

En 2017, WeWork, una célebre empresa de coworking, había recaudado 10.000 millones de dólares en capital y deuda. Sus ingresos brutos se habían duplicado durante cinco años consecutivos, y su número de miembros se había multiplicado por 10. Pero durante el mismo periodo, los gastos de explotación aumentaron un 20%. Pero durante el mismo periodo, los costes operativos aumentaron de 400 millones de dólares a casi 2.000 millones, lo que provocó pérdidas significativas y cada vez mayores.

De estas tres Startups de altos vuelos, sólo King Digital Entertainment se convirtió en un negocio estable y muy rentable. ¿Cuál es la explicación de sus fortunas divergentes?

Basándonos en un examen de docenas de empresas de rápido crecimiento y en nuestra experiencia impartiendo cursos sobre escala de empresas en nuestras respectivas escuelas de negocios, hemos llegado a la conclusión de que lo que marcó la diferencia fue que King Digital Entertainment entró en una fase de desarrollo que llamamos extrapolación, en la que una empresa explora opciones de crecimiento rentable al tiempo que explota economías de escala y alcance. Esta etapa no forma parte de la teoría organizativa tradicional, que dice que las empresas están en modo de exploración o en modo de explotación.

La exploración implica la búsqueda del ajuste producto-mercado. La hipótesis de la empresa sobre cómo aportará valor se pone a prueba para determinar si los clientes tienen un problema que resolver o un punto de dolor que abordar, y si están dispuestos a pagar por la solución de la empresa.

La explotación comienza cuando el rápido crecimiento de los ingresos y los beneficios de la fase Startup se ralentiza y vuelve a las normas del mercado. En esta fase, la empresa pretende reforzar su ventaja competitiva afinando el modelo de negocio y se esfuerza por lograr un crecimiento incremental a largo plazo y unos beneficios estables.

Estas dos fases son bien conocidas: las Startup suelen empezar con fuerza, y algunas parecen emerger como gigantes estables. Pero, en nuestra opinión, la extrapolación es la fase, a menudo ignorada pero crítica, entre la exploración de muchas oportunidades y la explotación de una.

Durante esta fase, las Startup persiguen dos objetivos. El primero es confirmar hasta qué punto el ajuste producto-mercado demuestra que hay demanda para la oferta de la empresa. El segundo es lograr lo que llamamos ajuste beneficio-mercado: demostrar no sólo que la empresa puede aumentar rápidamente los ingresos, sino que cada nuevo cliente aporta ingresos adicionales e incurre sólo en costes marginales, la clave del crecimiento rentable.

King Digital Entertainment, SoundCloud y WeWork demostraron el valor de sus ofertas logrando un crecimiento impresionante en el número de clientes y, en teoría, estaban posicionados para dominar el mercado. Pero sólo King fue capaz de convertir su crecimiento de ingresos en crecimiento de beneficios comparables durante la fase de extrapolación. Cada nuevo usuario de smartphone que descargaba la aplicación Candy Crush Saga aportaba ingresos que iban casi directamente a la cuenta de resultados. SoundCloud, en cambio, nunca consiguió desarrollar una forma escalable y rentable de monetizar la enorme audiencia de consumidores que había creado. El problema de WeWork, aparte de las conocidas controversias en torno a su malograda oferta pública inicial, fue no conseguir establecer un modelo de negocio cada vez más rentable para apoyar su red mundial de espacios de coworking.

¿Cuál es la clave del éxito de la extrapolación? Exige nuevas formas de pensar sobre la estrategia, las operaciones, la financiación y la velocidad. También requiere enfoques de la estructura organizativa, la cultura y el talento distintos de los de las otras dos fases. Tanto los líderes de Startups como los de empresas deben tratar conscientemente la extrapolación como una fase específica en el desarrollo de cualquier nueva empresa u oferta recién llegada al mercado.

Principios de la extrapolación

En las empresas que estudiamos, la fase de extrapolación abarcó desde un año hasta tres. Con el tiempo, las respuestas de la competencia, la saturación del mercado o los cambios en el entorno empresarial externo pusieron fin a esta fase de crecimiento espectacular de los ingresos y los beneficios de explotación.

Nuestra investigación demuestra que las empresas que tienen éxito en la extrapolación presentan tres características:

1. Comprenden y aprovechan las condiciones críticas para el éxito.
2. Siguen un proceso de extrapolación riguroso.
3. Disponen de organizaciones ambidiestras que pueden gestionar simultáneamente la experimentación estratégica y la ejecución disciplinada.
4. Disponen de organizaciones ambidiestras que pueden gestionar simultáneamente la experimentación estratégica y la ejecución disciplinada.

Veamos cada una de ellas por separado.

Condiciones críticas

La extrapolación requiere que se den dos tipos de condiciones: las condiciones necesarias, que no crean por sí mismas la extrapolación pero deben estar presentes para que se produzca, y las condiciones suficientes, que pueden producirla.

Hay dos condiciones necesarias:

Un mercado sólido.

La extrapolación requiere un gran número de clientes que tengan necesidades similares y paguen por un producto que las satisfaga. (Puede parecer obvio que el mercado debe ser lo suficientemente grande como para soportar la escala, pero a menudo nos sorprende cuántos equipos de Startup en fase inicial pasan por alto este punto o malinterpretan los datos relevantes).

Repetibilidad y distinción de la solución.

El producto que ofrece la empresa debe ser el mismo para cada cliente, pero diferenciado del de la competencia. La homogeneidad simplifica el modelo de negocio y facilita su escala.

Además, hemos identificado cinco condiciones suficientes. No todas son esenciales para el éxito en todos los casos, pero varias están siempre presentes cuando la extrapolación funciona.

Una estrategia de salida al mercado eficaz.

La empresa debe tener un plan claro para llegar a los usuarios a través de canales directos o indirectos, convertirlos en clientes fieles y persuadirlos para que promocionen el producto. Pensemos en el negocio de ropa de segunda mano ThredUp, que parece encontrarse en una fase de extrapolación exitosa. Para llegar ahí, el liderazgo tuvo que escalar ambos lados de su plataforma, reclutando suficientes vendedores de ropa usada para atraer compradores. Al centrarse en lograr un alto grado de compromiso y satisfacción tanto entre compradores como vendedores, activó un potente boca a boca, que impulsó el crecimiento que necesitaba para sacar adelante su reciente OPV y generar un aumento anual de los beneficios del 39%.

Un enfoque de monetización probado.

En última instancia, la oferta debe generar ingresos directa o indirectamente mediante pagos o publicidad. Sin fuentes de ingresos saludables, es difícil justificar o apoyar la escala. Ese fue uno de los problemas que persiguieron a SoundCloud: Obtenía ingresos limitados de los oyentes y sólo modestos de los músicos cuyas canciones alojaba. En comparación, Spotify, aunque sigue teniendo problemas en su modelo de beneficios, obtiene enormes ingresos de una audiencia masiva de oyentes de pago.

Efectos de red y densidad.

Mientras que los efectos de red se ponen en marcha cuando una plataforma o un producto atrae a suficientes usuarios como para hacerlo más valioso para otros usuarios, los efectos de densidad se producen cuando la concentración de usuarios en una geografía o segmento de mercado se intensifica sustancialmente, dando lugar a la viralidad o al boca a boca, o cuando el número medio de recomendaciones de nuevos usuarios que hace cada usuario existente en la red es superior a uno (concepto conocido como coeficiente viral). Una extrapolación eficaz suele requerir (aunque no siempre) fuertes efectos de red y densidad que permitan economías de escala y limiten las deserciones hacia otras ofertas.

Rentabilidad creciente.

La empresa debe construir un modelo de negocio que aumente los ingresos al tiempo que reduce los costes unitarios variables y contiene los costes fijos. Las plataformas tecnológicas (como Facebook, Nextdoor y Slack) son famosas por lograr economías de escala extremas, dado que cada unidad incremental de servicio prestado suele tener un coste variable cero. Estas plataformas también aumentan los costes fijos más lentamente que los ingresos brutos, a menudo por un factor de tres a cinco, una fórmula obvia para el éxito.

Recursos de capital sustanciales.

No cabe duda de que hay fundadores y empresas que pueden abrirse camino a gran escala. El minorista de artículos para el hogar Residente pudo autofinanciar en gran medida su crecimiento inicial porque vendía productos caros y de alto margen (colchones) desde el primer día. Pero, en realidad, la mayoría de las empresas de éxito deben reunir un importante capital externo para lograr el rápido crecimiento de escala que se observa en la extrapolación.

Un proceso riguroso

El éxito de la extrapolación requiere un enfoque centrado y sistemático para identificar y eliminar las limitaciones internas del modelo de negocio que impiden el crecimiento. La teoría del proceso de limitaciones, codificada por primera vez por Eliyahu Goldratt en su libro clásico, La Meta, sugiere que las empresas pueden hacerlo siguiendo estos cinco pasos:

1. Articular los objetivos de crecimiento (por ejemplo, «quintuplicar los ingresos y multiplicar por 10 el margen operativo») y examinar si se dan las condiciones necesarias y suficientes para alcanzarlos. Los objetivos seleccionados se verán influidos en parte por las realidades del mercado y del modelo empresarial y en parte por el nivel de ambición del equipo fundador.
2. Define los objetivos críticos de crecimiento.
3. Define los supuestos críticos en los que se basa tu modelo empresarial. Deben basarse en una evaluación de los factores que deben darse para que se produzca el crecimiento. En otras palabras, pregúntate «¿Qué tiene que ser cierto?» para que alcances tus objetivos de crecimiento. Por ejemplo, para multiplicar por 10 los ingresos, puede que necesites cinco veces más clientes que realicen compras con una frecuencia tres veces mayor que la actual.
4. Identificar el modelo de negocio que quieres desarrollar.
5. Identifica las limitaciones del modelo de negocio -los obstáculos para alcanzar tus objetivos de crecimiento- y la secuencia correcta para abordarlas. Por ejemplo, los gerentes pueden descubrir que el coste de un determinado insumo es una limitación enorme o que el mercado es demasiado pequeño. La teoría de las limitaciones nos dice que ninguna cadena puede ser más fuerte que su eslabón más débil, y ese pensamiento se aplica al modelo empresarial. Todo modelo tendrá una o más restricciones que limiten su rendimiento.
6. Diseña una forma de mejorar tu negocio.
7. Desarrolla una forma de remediar la limitación más importante. Puede que tengas que examinar cómo otras empresas han adaptado sus modelos para abordar el mismo tipo de limitación o desarrollar un nuevo modelo empresarial innovador para encontrar una solución. La clave está en aplicar lo que llamamos «experimentación estratégica», en la que validas las adaptaciones o innovaciones a pequeña escala antes de aplicarlas a toda la empresa.
8. Para ello, es necesario que te pongas en contacto con los demás.
9. Una vez que la primera limitación deje de ser un obstáculo para el crecimiento, selecciona la siguiente y corrígela. Continúa este proceso iterativo hasta que se hayan abordado todas las limitaciones significativas.
10. Continúa con el proceso iterativo hasta que se hayan abordado todas las limitaciones significativas.

Para entender este proceso en acción, estudiamos cómo Niraj Shah y Steve Conine, los fundadores del minorista de artículos para el hogar Wayfair, abordaron la extrapolación. Inicialmente conocida como CSN Stores, la empresa comenzó como una colección de sitios de comercio electrónico especializados en categorías de productos limitadas, a los que se accedía a través de una dirección web genérica en forma de «producto.com» (como RacksAndStands.com o EveryGrandfatherClock.com). A medida que crecían los ingresos, CSN acabó teniendo más de 200 sitios de este tipo y se encontró con una primera limitación importante: Pocos clientes que compraban en un sitio sabían que la misma empresa gestionaba otros sitios similares. Eso significaba que CSN perdía ventas de clientes satisfechos que, de otro modo, habrían vuelto a comprar. En este caso, la limitación era la dispersión de los canales. Había demasiados canales y no había efectos de red.

El primer esfuerzo de reparación del minorista se centró en aumentar las compras repetidas. Los fundadores renombraron el negocio como Wayfair y luego consolidaron todos los sitios «product.com» bajo el nuevo nombre, combinando millones de SKU en una sola plataforma. Una vez completada la integración, despegaron las ventas cruzadas y los índices de repetición de compra.

El segundo esfuerzo de corrección se centró en aumentar el valor del ciclo de vida de los clientes mejorando el cumplimiento. La empresa enviaba más del 85% de los pedidos directamente desde los proveedores, lo que dificultaba garantizar que se cumplimentaran de forma precisa y puntual. Los clientes que tenían malas experiencias con los pedidos tenían pocas probabilidades de volver. Para solucionar este problema, Wayfair creó una red de centros de distribución para gestionar las referencias de mayor rotación. De ese modo, podía «adelantar» el inventario a los proveedores (sin hacerse con la titularidad de la mercancía, lo que mantenía su modelo de negocio de activos ligeros), lo que permitía un cumplimiento más rápido y un servicio más coherente a los consumidores. Esto ayudó a consolidar la lealtad a la marca Wayfair.

El tercer esfuerzo de corrección se centró en la falta de diferenciación y defensibilidad del producto. El gerente se dio cuenta de que el negocio estaba limitado por sus ofertas genéricas y mercantilizadas. Como consecuencia, tenía que competir en precio. El objetivo era empezar a vender productos exclusivos del sitio y más distintivos a los ojos de los consumidores. Esto se consiguió poniendo en marcha varias iniciativas de marca. Wayfair trabajó con proveedores para desarrollar líneas de marca propia, captando puntos adicionales de margen con una serie de ofertas propias. Los compradores ya no podían comparar directamente los precios de Wayfair con los de la competencia. Además, Wayfair creó marcas de «estilo de vida», que presentaban SKU sin relación entre sí (por ejemplo, un sofá y una mesa de comedor) en agrupaciones de gran estilo. Como muchas de ellas eran también marcas blancas, aumentaron los márgenes brutos. Al mismo tiempo, las agrupaciones aumentaron el valor medio de los pedidos al animar a los compradores a adquirir combinaciones de artículos. Todos estos cambios condujeron a valores de vida más altos.

Una organización ambidiestra

En su artículo de 2004 de la Harvard Business Review «La Organización Ambidiestra«, Charles O’Reilly y Michael Tushman describieron empresas que podían explorar simultáneamente nuevos negocios mientras explotaban sus negocios principales existentes. La capacidad de hacerlo es crucial para el éxito de la extrapolación.

Casi todas las empresas en crecimiento, una vez superada la fase inicial de Startup, necesitan reinventarse y perfeccionar su negocio principal. Pero esa flexibilidad es especialmente importante durante la extrapolación. «Cuando estábamos haciendo crecer la base de usuarios, tuvimos que ajustar y cambiar nuestro mecanismo de monetización varias veces», nos dijo el cofundador de King Digital Entertainment, Riccardo Zacconi. «Al principio estaba orientado a la publicidad, pero luego pasó a depender casi totalmente de la venta de bienes virtuales». De hecho, el proceso de adaptación en King fue más allá de un pivote en la monetización. La incesante experimentación provocó cambios en el modelo de ingresos, los procesos de gestión, los niveles de personal y la organización de los estudios y equipos de la empresa.

King consiguió escalar su infraestructura al tiempo que reducía los costes unitarios. Lo hizo analizando rigurosamente los factores que determinaban el coste de adquisición de clientes y reduciéndolo mediante pruebas iterativas en el mercado. Esa transformación del modelo de negocio se llevó a cabo al mismo tiempo que el fuerte ajuste producto-mercado desbloqueaba un rápido crecimiento de los ingresos. Durante la fase de extrapolación, la dirección de King pudo explorar y explotar simultáneamente. En lugar de anularse mutuamente, esos enfoques aparentemente opuestos se unieron para hacer más fuerte a la organización.

En nuestra investigación hemos descubierto que los siguientes elementos son cruciales para las Startup y las empresas de rápido crecimiento que pretenden alcanzar la ambidexteridad:

Organizaciones modulares y equipos autónomos.

Las empresas que superan con éxito la arriesgada transición de Startup a escala mantienen pequeñas sus unidades de trabajo. King, por ejemplo, no tiene un estudio creativo, como hacen muchas empresas de entretenimiento; gestiona cinco estudios, en paralelo, que forman parte de agrupaciones creativas de todo el mundo. Voi Technology, una empresa europea de scooters eléctricos basados en aplicaciones, está organizada en unidades para diferentes mercados metropolitanos. Estos enfoques modulares permiten a las empresas expandirse sin perder su agilidad. Durante la extrapolación, las empresas necesitan replicar el éxito de modelos de negocio probados, manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad para inventar otros nuevos. Sin formas modulares de organización, los pivotes resultan difíciles o casi imposibles de llevar a cabo.

La extrapolación también es más eficaz en las empresas en las que la autoridad se distribuye a los equipos en lugar de mantenerse dentro de una jerarquía de gerentes estricta. Por ejemplo, en Supercell, el exitoso competidor de King, Ilkka Paananen aspira a ser el «director general menos poderoso del mundo», lo que significa que sus equipos pueden tomar todas las decisiones clave sobre las franquicias de juegos sin consultarle a él ni a otros miembros de la alta dirección.

Reasignación rápida del talento.

Cuando una empresa entra en la fase de extrapolación, el gerente debe empezar a asignar su capital humano más valioso a las oportunidades de mayor potencial. Tanto King como Supercell desplazan a los desarrolladores de juegos de franquicias poco prometedoras o en fase de maduración con una rapidez y disciplina implacables. Residente, la empresa de colchones bed-in-a-box, sentó las bases para una rápida reasignación del talento lanzándose como organización virtual mucho antes de la pandemia. Como la mayor parte de su plantilla trabaja a distancia, Resident puede recurrir a los mejores empleados de cualquier parte del mundo y reasignarlos continuamente a los proyectos con mayores perspectivas.

Gestión cultural.

Dado que las plantillas tienden a escalarse drásticamente durante la extrapolación, la cultura es una herramienta esencial para mantener el enfoque, la misión y la dirección de una empresa. King invierte en eventos de «infomarket» a gran escala, donde reúne a todo su talento para reforzar las normas culturales y «crear energía». En Zoom, la empresa de software para teleconferencias, el fundador y director general, Eric Yuan, defiende lo que ha denominado una «cultura de la felicidad», basada en la idea de que una organización feliz tiene más probabilidades de desarrollar productos que encanten a los usuarios.

Escala de oportunidades.

Muchas de las empresas de éxito que examinamos no consideraban fija su oportunidad de mercado inicial. Más bien, perseguían dos objetivos simultáneamente: en primer lugar, aumentar el mercado potencial total y, en segundo lugar, desbloquear un crecimiento de los ingresos de mayor calidad (es decir, ingresos con márgenes más altos). Chegg, por ejemplo, empezó como un mercado online donde los estudiantes universitarios podían alquilar o comprar libros de texto usados. Bajo una nueva dirección, reformuló su misión de servir a los estudiantes con una oferta holística -un portal web que la empresa denominó originalmente Student Hub- diseñada para satisfacer toda una serie de necesidades de los estudiantes (con horarios de cursos, guías de estudio, información sobre prácticas, etc.). Ese cambio amplió drásticamente el mercado potencial, al tiempo que cambió el modelo de un negocio estacional de venta y alquiler con estrechos márgenes brutos a un negocio de plataforma con sólidos márgenes brutos, ingresos mayores y más predecibles, y una estacionalidad reducida. La historia de Chegg demuestra cómo la extrapolación conlleva también la creación de un modelo de negocio mejor y más sostenible.

El abrazo del crecimiento inorgánico.

Mientras que las Startups en fase inicial se centran incansablemente en perfeccionar sus ofertas en busca de la adecuación producto-mercado, las empresas en fase de extrapolación suelen considerar las adquisiciones como una forma de escalar su presencia geográfica (y, por tanto, sus mercados), abordar las carencias de talento, añadir características o funcionalidades, o aumentar el alcance en términos de audiencia, usuarios o clientes. Chegg se lanzó a una oleada de adquisiciones (compró seis empresas en 15 meses) para añadir funciones a su portal Student Hub. Aunque no todas esas compras tuvieron éxito, en conjunto aportaron capacidades críticas durante un periodo en el que el tiempo era esencial.

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Nuestra investigación demuestra lo acertado de enfocar la extrapolación como una fase distinta del desarrollo empresarial, con sus propios principios, procesos y requisitos de gestión. Más de la mitad de las empresas que estudiamos lo hicieron así, y parecían tener más probabilidades de éxito.

Gestionar la dinámica del crecimiento rápido es un reto enorme tanto para las empresas jóvenes (Startups) como para las iniciativas dentro de las empresas. Una vez que los ejecutivos comprenden las diferencias fundamentales entre exploración, extrapolación y explotación -especialmente el requisito no sólo de adecuación producto-mercado, sino también de adecuación beneficio-mercado-, pueden navegar con confianza por las difíciles transiciones entre las fases, realizar los cambios de enfoque necesarios y adoptar el planteamiento adecuado en el momento oportuno.