El mejor forastero y la familia torpe

En 1945, tras cuatro años en la marina, Paul Ballisarian regresó a un suburbio de Chicago, se casó con su novia de la infancia y se unió a su padre en la carnicería familiar. Paul era un joven enérgico y, cuando su padre se retiró varios años después, transformó el negocio de una tienda minorista en un mayorista de carne.

El negocio de la venta mayorista creció de manera constante a medida que Paul desarrolló relaciones personales con una lista cada vez mayor de excelentes restaurantes que confiaban en Ballisarian Beef para un suministro confiable de carnes de primera calidad. Paul estaba en su elemento. Le gustaba hacer negocios sobre la base de la amistad y la calidad, y disfrutaba de su papel como líder de la iglesia, la comunidad y los negocios locales. Obtuvo unos ingresos excelentes y su esposa, Jeanette, estuvieron felizmente casados y tuvieron dos hijos, Gregory y Katherine.

Paul esperaba que algún día Gregory lo ayudara a dirigir la empresa y, finalmente, a tomar el relevo. Luego, en 1965, cuando Katherine tenía 16 años y Gregory solo 12, Paul contrató a Mike Post, con una licenciatura en administración de empresas, como su segundo al mando. El negocio se había vuelto demasiado para que lo gestionara una sola persona, aunque con el impulso y la energía de Mike, no era suficiente para dos. Mike empezó a buscar nuevas formas de expandirse.

Empezó vendiendo carne a hoteles y cadenas de comida rápida, mercados que Paul siempre había evitado. Luego comenzó a vender carne argentina congelada al por mayor y, poco a poco, pasó a otros productos alimenticios: alimentos preparados, queso y pescado. A mediados de la década de 1970, había establecido Ballisarian Beef en áreas mucho más allá del alcance de la expansión original de Paul y, en 1980, sus empresas representaban más de la mitad de los ingresos de la empresa.

Paul, que hacía negocios con sus amigos y se hizo amigo de todos sus clientes, consideró que la agresiva adquisición de nuevos mercados por parte de Mike era periférica a la actividad principal del suministro de carne para restaurantes, pero a pesar de sus diferencias de edad y perspectivas, Paul y Mike trabajaron bien juntos. Se ocupaban de la relación con los clientes por separado, pero compartían las importantes decisiones de inversión y personal.

Paul pagó a Mike un buen salario y, a instancias de Mike, constituyó Ballisarian Beef y permitió que Mike adquiriera 20% de las acciones. Al mismo tiempo, Paul dio 10% de las acciones para cada uno de sus hijos.

Mike era amigo de la familia. Gregory lo veía casi como un hermano mayor, y Katherine y Bonnie, la esposa de Mike, con solo dos años de diferencia, eran como hermanas.

En 1975, recién salido de la universidad, Gregory entró en el negocio como se esperaba. Gregory aprendió de todo, desde cortar carne hasta contabilidad, y demostró ser el hijo de su padre: trabajador, afable, un buen amigo de sus clientes y una luz en la comunidad. Se hizo cargo de algunas de las cuentas de su padre y consiguió varias propias, pero pasaba la mayor parte del tiempo en la oficina o el almacén, donde conocía a casi todo el mundo por su nombre. Si los cortadores de carne o los contadores tenían algún problema, acudían a Gregory en lugar de a su padre.

Mike continuó con la expansión del suministro mayorista de alimentos. Los supermercados fueron su último objetivo, primero los independientes y luego un par de cadenas que aún no eran lo suficientemente grandes como para cortar toda su propia carne y abastecer a sus propios departamentos de delicatessen. A finales de la década de 1980, Ballisarian Beef tenía una plantilla de 47 personas, una moderna planta de procesamiento, ingresos de$ 23 millones, un margen de beneficio del 4%%—y un problema de sucesión y control que pone en peligro la vida.

Escena: El comedor ballisario. Jeanette Ballisarian, con el pelo rubio blanco recogido hacia atrás, se sienta en la cabecera de la mesa con sus dos hijos a cada lado. Gregory tiene ahora treinta y tantos años, un poco calvo pero atlético, vestido a la moda y guapo. Katherine, su hermana mayor, es una divorciada independiente y alegre de 40 años con opiniones firmes sobre casi todo. Se acabó la cena.

Katherine (dejando su taza de café): Sabe, Greg, no puedo creer que no lo hubiera visto venir.

Gregory: Oh, vamos, Katherine, ¡lleva 24 años en la empresa! Es dueño de 20% del negocio y gestiona una parte más grande que esa. Nunca ha parecido insatisfecho. ¿Por qué lo tendría que haber visto venir?

Katherine: Porque todos estamos envejeciendo, por eso. Puede que hubiera estado dispuesto a trabajar para papá todos estos años cuando era joven, pero es inteligente, agresivo y experimentado y, sobre todo, tiene 46 años. Y está preparado para algo más. Lo entiendo muy bien.

Jeanette: ¿Qué entiende, Katherine? ¿Qué ha hecho Mike?

Gregory: Bueno, madre, Mike tiene delirios de grandeza. El lunes le presentó a papá una propuesta de negocios formal que equivale a una locura. Quiere que escindimos su parte del negocio y formemos una empresa independiente, y que le demos la mitad.

Jeanette: ¿Por qué haría algo así?

Gregory: Es un misterio para mí. No es un balisariano. Y sorpresa, sorpresa, es un negocio familiar.

Jeanette: Gregory, querido, sigue siendo asunto de su padre, y si Mike tiene algún tipo de problema, su padre se encargará.

Katherine: No, madre, me temo que el problema es más grave que eso. No creo que papá lo hará ocúpese. Papá quiere que todo siga como está, como ha estado. Al menos creo que sí. Sabe que no hablará del futuro. Pero si no se toma a Mike en serio, perderemos la mitad de lo que tenemos. ¿La mitad? Me gustan más dos tercios. Madre, le guste o no, la verdad es que Ballisarian Beef es el negocio de Mike Post.

Jeanette: Katherine, ¡me sorprende mucho! Mike es empleado de su padre.

Gregory: Por el amor de Dios, Katherine, está dejando que su amistad con Bonnie se apodere de su sentido común.

Katherine: Y se está engañando a sí mismo, Greg. ¿Cuánto de sus beneficios proviene de los restaurantes? 30%?

Gregory: Más bien 60%. Y creciendo.

Katherine (moviéndolo con el dedo): Cuidado, Greggie, veo que su nariz se hace más larga. Mire, Greg, lo siento si hiere sus sentimientos, pero se olvida de que he visto los libros. La mitad de esos 60% de los restaurantes son todos los productos (y todos los hoteles y cadenas de restaurantes) de los que Mike es responsable. Es un emprendedor, Greg. La carne por sí sola para los restaurantes que dirige no representa más de un tercio del negocio. Sabe que es cierto.

Gregory: Lo que sé es que hemos sido increíblemente generosos con Mike y le hemos dado oportunidades que no habría tenido en ningún otro lugar y, de repente, quiere que le entreguemos la mitad del negocio. Me enfada.

Katherine: Por supuesto que sí, Greg. Ha estado celoso de Mike desde que fue a trabajar para papá. Pero el hecho es que Mike tuvo su propio éxito. Su propuesta no es ni un poco lunática. Se lo ha ganado y nos haría ganar mucho dinero a todos. Y si no lo consigue —o algo parecido— se va. ¿Por qué no debería hacerlo? ¿Y quién dirigirá la empresa entonces?

Gregory: Katherine, Mike no dirige la empresa. Dirige un poco el asiento de los pantalones, pero no hace estrategias. Yo pienso y planifico. Pero lo más importante es que soy yo quien se ha asegurado de que tramitamos los pedidos, pagamos las facturas y mantenemos nuestra reputación.

La gente nos compra porque sabe que somos confiables y que tenemos la mejor calidad posible a precios excelentes y en condiciones que ninguna de esas personas podría igualar en ningún otro lugar. Somos una familia que hace negocios con otras familias. Se cortarían los brazos antes de comprarle a otra persona, y por una buena razón. Los hemos ayudado en las crisis, los hemos aguantado en los malos momentos, nunca hemos comprometido la calidad ni los hemos mantenido de pie en el precio ni los hemos decepcionado un fin de semana festivo o en cualquier otro momento. ¿Por qué cree que a Mike le va tan bien? ¿Cree que tiene una magia especial con sus grandes clientes? ¡No sabe ni la mitad de sus nombres! Hacemos que se vea bien porque tenemos una reputación y estamos a la altura. Nosotros, Katherine. Los balisarianos. Papá y luego yo y luego quizás mis hijos.

Katherine: Odio tener que decírselo, Greg, pero si usted toma el relevo, Mike se va a ir, seguro. No podría trabajar para usted. Es como su hermano pequeño. Y si papá no hace algo por Mike ahora, Mike se va en cuestión de meses. Y no podemos permitírnoslo.

Gregory: ¿Hacer algo por él? Papá le da más libertad que nadie en la empresa, incluido yo, y lo hemos convertido en copropietario. Katherine, siempre tiene mucho que decir sobre lo que estamos haciendo mal, pero ¿dónde usted ¿ha estado los últimos 14 años? No lo veía en la oficina todos los días.

Katherine: Oh, vamos, Greg, no me daría una oficina si la quisiera. Todos su Los preciosos balisarianos son hombres.

Gregory: De verdad, Katherine, ¿qué sabe sobre la forma en que se dirige este negocio?

Katherine: ¿Cuánto necesito saber? Dice que Mike no hace estrategias. Pero le diré lo que sí gana: dinero. Y si eso no es más importante que la estrategia, me comeré el sombrero. Usted dice que lo hacemos quedar bien, pero lee las finanzas; él también nos hace quedar bien.

Gregory: Ahora solo habla de dividendos.

Katherine: Puede apostar a que sí.

Jeanette: Gregory y Katherine, se están olvidando de sí mismos. Su padre es el propietario de la empresa y la dirige, y no necesita su ayuda. Aún no. No durante mucho tiempo. Al oírlo hablar, pensaría que ya está en su tumba. Solo está en Omaha.

Katherine: Lo siento, madre, pero papá no dirige la empresa como antes. No tiene la energía para ello. No está en Omaha intentando conseguir una cuenta importante. Está socializando con sus amigos.

Jeanette: A veces creo que tiene más energía que nunca. ¿Y sabe lo que dice? Dice que ir a trabajar todas las mañanas es lo que lo mantiene joven. Dejar el negocio lo mataría.

Katherine: Madre, créame, Greg y yo queremos y respetamos a papá. Pero el negocio se enfrenta a una crisis y papá simplemente no quiere hablar de ello. Tenemos que hablar un inglés sencillo si queremos sobrevivir.

Gregory: ¿Qué quiere decir con sobrevivir? No sea melodramático.

Katherine: Greg, resulta que sé que un grupo de inversión —que incluye dos clientes— se ha ofrecido a apoyar a Mike en su propia operación de venta mayorista. Quieren que tenga el control total del negocio y están hablando de estructurar el acuerdo para que eventualmente pueda comprarlos.

No estoy seguro de que Mike quiera que lo sepamos, pero lo sabemos. Bonnie me lo dijo. Todo lo que Mike quiere que sepamos está en la propuesta que le hizo a papá. ¿Y sabe lo que nos dice esa propuesta?

Gregory: Nos dice que quiere la mitad de la empresa.

Katherine: Nos dice que no quiere irse. Quiere quedarse con Ballisarian Beef. Pero tiene 46 años y no quiere acabar sus días como una especie de empleado subalterno. La pregunta es, ¿por qué queremos fuerza ¿él se va?

Gregory: ¿Quiere decir que debemos darle lo que quiere?

Katherine: Nunca dije eso. Dije que era una solicitud razonable. Lo mantendría a él y a sus clientes dentro de la empresa. Le daría una mayor parte de las ganancias, por supuesto, pero a medida que se expanda la compensaría en un par de años.

Gregory: Y para entonces ya nos tendrá con refrescos y ropa de esquí.

Katherine: Bueno, tengo una salida mejor, para todos. Solo importan tres puntos.

Número uno: A menos que estemos dispuestos a darle a Mike cierto grado de control (una mayor participación en la empresa, autonomía en su propia área de negocio, algún tipo de control), nos va a dejar. Y se va a llevar a sus clientes consigo.

Número dos: A menos que papá renuncie o ceda una buena parte de su control, no podemos acomodar a Mike, y usted, Greg, perecerá de frustración y el negocio se pondrá manos a la obra y morirá de parálisis. Debemos haber sido la última empresa al este de las Montañas Rocosas en tener ordenadores.

Número tres…

Gregory (sarcásticamente): Sí, me muero por el número tres.

Katherine: Número tres: Creo que ha llegado el momento de profesionalizar esta empresa. Creo que deberíamos nombrar a Mike CEO.

Gregory (se pone de pie involuntariamente): ¡Ha perdido la cabeza!

Katherine: Oh, siéntese y escúcheme. Tiene sentido. Qué, Mike, en realidad quiere es ser CEO. Se conformará con ser el director de su propia división independiente, probablemente se conformaría con más acciones, pero convertirlo en CEO es mejor para todos nosotros. Lo digo en serio. Ya hemos regalado demasiadas acciones. Y hacer que dirija su propia división es una trampa. Crea una unidad con la que Mike puede irse cuando quiera.

En cuanto a echarlo por la puerta, bueno, sería una completa estupidez. No. La forma de conservar esta empresa y sus beneficios son para convertir a Mike en CEO. Puede ser presidente, Greg, y presidente de la junta cuando papá se jubile. Tiene mucho sentido.

Gregory: Papá no creó esta empresa para que sus nietos pudieran trabajar para los hijos de Mike.

Jeanette: Si Michael hace las exigencias que usted dice que hace, deberíamos pedirle que se vaya. No puedo creer que pueda ser tan desagradecido.

Katherine: Madre, Mike es quien pone la comida en esta mesa. Y paga la casa en Florida y el apartamento en Hawái y los viajes a Europa, las pieles y las joyas. Madre, Mike gana 70 centavos por cada dólar que usted y papá gasten. Papá lo sabe. Tal vez por eso ni siquiera discute la cuestión de quién va a tomar el relevo.

Gregory: Katherine, los hoteles y supermercados que Mike salió y compró hacen negocios con Ballisarian Beef, no solo con Mike. Me enfada que piense que Mike puede irse con el cliente que quiera. Claro, preferiría que Mike se quedara. Lamentaría mucho que se fuera. Pero si la salida de Mike nos costara incluso 20% de nuestras ganancias, me sorprendería.

Katherine: ¿No olvida que si Mike se va, tendremos que volver a comprar sus acciones? A los 20% sobre libro, ¿no es eso lo que dice el acuerdo? Pida tanto dinero prestado y el servicio de la deuda por sí solo afectará tanto a las ganancias que tendrá que dejar el club de campo. Así que tiene razón. Lamentará mucho que se vaya. Puede que papá no quiera ceder el control, pero no es tan tonto como para dejar que Mike se escape.

Gregory: Si lo único que le preocupa son las acciones, déjeme eso a mí. Con el tipo de crecimiento lento y constante del que dependen nuestro negocio y nuestro nombre, lo peor que puede pasar son un par de años de escasez. Pero no cabe duda de que podemos sobrevivir (y prosperar) sin Mike. Yo también soy gerente profesional, ya sabe. Soy conservador, me dedico a mi actividad principal y cultivo a mis clientes como siempre lo ha hecho papá. Pero también entiendo el dinero, entiendo el riesgo y entiendo Ballisarian Beef.

En cuanto a papá, bueno, veremos hasta dónde está dispuesto a llegar por Mike.

Jeanette: De hecho, lo haremos. Me alegro de que su padre no esté aquí ahora. Esta conversación le rompería el corazón.

¿Quién debe hacer qué?

John A. Welsh es director retirado del Instituto Caruth de Negocios Administrados por Propietarios de la Universidad Metodista del Sur, que creó en 1970, y fundador de Flow Laboratories, Inc.

Querida Katherine:

La situación en Ballisarian Beef es un drama trágico que se ha recreado miles de veces en todas las culturas desde antes de que los comerciantes babilónicos de camellos convirtieran su ciudad en un centro comercial.

La escena final, con una rara excepción, es predecible. Paul Ballisarian, viejo, amargado y arruinado, es incapaz de comprender los motivos del joven brillante al que formó, en el que confió e incorporó a su familia, y donó una participación aún mayor en la empresa que la que le dio a su propio hijo. Tampoco puede entender la amarga disputa entre sus hijos.

Irónicamente, Katherine, usted es a la vez la directora del drama, una parte del público y una de las víctimas de la tragedia. Desde esa posición única, puede que sea la única persona que pueda cambiar el curso de los acontecimientos y hacer que el telón final sea una de esas raras excepciones.

Su padre se enfrenta al dilema más difícil de su vida. No es la decisión empresarial sino la emocional la que parece tan insuperable. Si acepta la propuesta de Mike, ¿qué puede ofrecerle a su hijo Gregory que sea comparable o mejor? ¿Cómo explicará a sus compinches que regaló 50% ¿de una parte tan importante de la obra de su vida? ¿Cómo puede convencer a su madre y a Gregory de que Mike no es solo codicioso e ingrato?

Quizá su padre pueda encontrar una razón encomiable para estar de acuerdo con la propuesta de Mike. Supongamos que ve la posibilidad de evitar una carga fiscal importante para su hijo y su hija haciéndoles regalos cada año a partir de ahora. No sé cuál es el patrimonio neto de Ballisarian Beef ni el valor justo de mercado como negocio en marcha. Pero dividirlo en dos partes y vender la mitad de una pieza a Mike Post al bajo precio que Mike encontraría atractivo podría justificar que su padre dé a sus hijos una gran parte de la mitad restante a un precio bajo a efectos fiscales.

No parece prudente convertir a Gregory en un gran accionista minoritario de la empresa de Mike, ya que Gregory algún día se convertirá en director de Ballisarian Beef. Es probable que Mike y él no estén de acuerdo en cuanto a la dirección de la empresa de Mike. Su padre podría decir que prevé este posible conflicto y lo resuelve dándole una participación en la empresa de Mike y dándole a Gregory una participación proporcionalmente mayor en Ballisarian Beef. El Sr. Ballisarian podría decir a sus compinches que entrenó y guió a Mike y que lo lanzó con éxito a su propio negocio. Ahora hace lo mismo por su hijo.

Hay una cosa que le pediría, Katherine. No vuelva a mencionar de dónde vienen los beneficios de Ballisarian Beef. Piense en lo que su padre y su hermano escuchan cuando dice que Mike genera la mayoría del negocio y las ganancias. Impugna el éxito de su padre. Es un hombre orgulloso y tiene todo el derecho a serlo. Se hizo cargo de la carnicería de su padre y la convirtió en$ Mayorista de 27 millones al año. Por supuesto, tuvo ayuda, y quizás más ayuda de la que puede admitir, pero es el Sr. Ballisarian de Ballisarian Beef, el exitoso hijo de un humilde carnicero.

Los números que quiere presentarle a su padre son los números del impuesto de sucesiones. Si le pasa algo, Dios no lo quiera, es su familia la que tendrá que pagar los grandes impuestos. Mike no tendrá ese problema, porque solo es accionista. Con la empresa haciendo 4% en el fondo de$ 27 millones en ventas, lo que sitúa las ganancias en más de un millón de dólares. Si se puede aplicar una relación precio-beneficio de cinco a diez a las acciones de Ballisarian, su padre tiene 60% la propiedad podría implicar impuestos de sucesiones sobre$ 3 millones para$ 6 millones.

Probablemente la empresa tenga un abogado o un contador que le guste a su padre y en el que confíe. Esa persona es la que tiene más probabilidades de conseguir que su padre escuche los hechos y, al menos, considere la solución sugerida. Quizá pueda hablar con esa persona para iniciar la conversación. Entonces debería dar un paso atrás y dejar que su padre demuestre su sabiduría.

Estas sugerencias no serán fáciles de ejecutar, pero tiene que intentar algo. Debe hacerlo de inmediato y sin emociones. Deje que el IRS y el amor de su padre por usted se encarguen de la emoción.

Katherine, debo decirle que si Mike Post me hubiera pedido consejo, le diría que su propuesta a su padre demuestra su gran respeto y afecto por Paul Ballisarian. Sin embargo, en mi opinión, Mike debería terminar la relación lo antes posible y empezar su propio negocio. Mike no tiene futuro con Ballisarian Beef.

No puedo dejar de preguntarme si Mike sabe que su propuesta será rechazada y la ofrece solo para salvar su conciencia cuando hace lo que realmente quiere hacer: ser propietario y gestionar su propio negocio. En mi opinión, hacer que Mike sea CEO de Ballisarian Beef no lo satisfará y hará que la posición de Gregory sea insostenible.

Con eso en mente y suponiendo que su padre acepte dividir la empresa, podría llegar a un acuerdo con Mike para que pueda comprar las acciones que recibirá de su padre en condiciones iguales a las disponibles de los nuevos inversores de Mike. Eso haría que la oferta de Ballisarian fuera tan buena como la que ofrecen los nuevos inversores y, al mismo tiempo, le daría a Mike una base de clientes existente.

No cabe duda de que Mike se llevará consigo a algunos clientes de Ballisarian cuando abra su negocio. Más allá de eso, descubrirá que Gregory tenía razón. Los clientes se quedan con Ballisarian Beef, no con Mike Post.

Si se convierte en el orgulloso propietario de las acciones de la empresa de Mike con un acuerdo para que Mike compre sus acciones con el tiempo, busque un asesor de inversiones en el que pueda confiar. Querrá reinvertir los ingresos de la venta de acciones en una cartera diversificada que proporcione los ingresos corrientes y el crecimiento del capital a largo plazo. En los próximos años, querrá ser independiente económicamente de la familia.

La parte de la empresa que recibe Gregory puede que nunca crezca hasta$ 27 millones en ventas. Gregory parece ser una astilla del mismo palo que se las apañará como lo hizo su padre. Pero puede que él también encuentre a un joven brillante que lo ayude a dirigir el negocio. Puede que todos nos sorprenda gratamente cuando Gregory llegue a ser su propio jefe.

Sinceramente,

John

Joseph A. Baute es el presidente y director ejecutivo de Markem Corporation en Keene, New Hampshire.

Querido Mike:

Gracias por describirle su propuesta a Paul Ballisarian. Como CEO no familiar en una empresa familiar, tuve muchas reacciones fuertes y me gustaría darle algunos consejos bastante contundentes pero, créame, sinceros.

En pocas palabras, Mike, le sugiero que retire la propuesta lo antes posible y, después, poniéndose en la piel de los balisarianos, se la replantee paso a paso.

La propuesta que les ha hecho es básicamente una pérdida para ellos y también para usted. Amenaza su control y su prosperidad futura. No hace nada para promover el sueño de Paul de ver a su hijo eventualmente dirigir Ballisarian Beef. Ignora la frustración actual de Gregory y su necesidad de una experiencia más amplia y un entrenamiento útil. Debilita su propia posición al socavar el compromiso que tan bien ha demostrado en 24 años de desempeño sobresaliente. Mike, aunque aceptaran su propuesta, supongo que las tensiones creadas por el nuevo negocio acabarían provocando una ruptura entre usted y los balisarianos, provocarían su partida y llevarían a un período de dificultades económicas para todos ustedes. No puedo creer que así sea como querría poner fin a la relación productiva que ha tenido con esta familia todos estos años.

Estoy convencido de que puede hacer una propuesta en la que todos ganen si aprovecha la oportunidad de liderazgo que le brinda el dilema de sucesión de Paul. Obviamente, no quiere retirarse por completo. Fundó la empresa y le encanta lo que hace.

En el fondo de su corazón, Paul probablemente sepa que Gregory aún no está preparado para el puesto de alta dirección. Pero Paul necesita ayuda para trazar un rumbo que dé a Gregory la amplitud y la experiencia que necesita sin disminuir sus responsabilidades, interés y rendimiento. Supongo que no sabe cómo tomar las decisiones críticas que afectan a la empresa y a las vidas de las personas que son importantes para ella.

Usted tiene la llave, Mike. Paul debe verlo casi de hijo, debe sentirse muy orgulloso de lo que usted y él han logrado juntos. Con sus 60% interés, siempre podría haber hecho lo que hubiera querido, pero ha centrado sus esfuerzos en su nicho de restaurantes y ha dejado en sus manos los nuevos segmentos de crecimiento y la responsabilidad general del rendimiento. ¿Por qué no habla con Paul? Siéntese con él, reafirme su compromiso diciéndole que quiere invertir plenamente en el éxito continuo de Ballisarian Beef y hágale las siguientes sugerencias:

Empiece por reconocer la necesidad de Gregory de tener más experiencia y responsabilidad. Sugiérale que asuma algunas de sus cuentas y, si Paul quiere, algunas de las suyas. Esto le daría la oportunidad de desempeñar un papel más importante de entrenador con Gregory y de dedicar más tiempo a otras empresas que hagan crecer el negocio. Paul y usted pueden ponerse de acuerdo sobre a quién ascender dentro de la organización para ocupar el puesto actual de Gregory.

El siguiente paso lógico de este debate debería ser aclarar la estructura organizativa de Ballisarian Beef de manera que aborde la cuestión de la sucesión y tenga en cuenta sus cualificaciones para el puesto más importante que se ha ganado. Anime a Paul a pensar en asumir la presidencia y en nombrarlo presidente y CEO y a Gregory vicepresidente ejecutivo y director de operaciones. Esto enviaría una señal clara de que existe un plan de sucesión y formalizaría las responsabilidades de mentoría tan importantes para usted y para Gregory.

Al asumir un papel de liderazgo para ayudar a Gregory a desarrollar su potencial, está liberando a Paul de una difícil tarea de entrenamiento y garantizando la eventual sucesión familiar. No cabe duda de que Paul acogerá con satisfacción sus esfuerzos por ayudar a Gregory a prepararse para dirigir el negocio después de su jubilación. En términos de edad, experiencia e interpretación, al fin y al cabo, esta es la secuencia lógica: Paul, luego usted y luego Gregory. Dígale a Paul que eso también le da a Gregory el desafío que necesita ahora mismo y elimina la frustración que se refleja en muchas de sus declaraciones y acciones. (Solo entre usted y yo, es duro trabajar para el padre sin sentirse inadecuado y perder el sentido de sí mismo.)

A medida que esta nueva estructura evolucione, sugiera a Paul que cree una pequeña junta directiva ballisaria. Esta junta podría estar formada por usted, Paul, Gregory, varios forasteros capaces y, si Paul quiere, también por su hija Katherine. Está claro que es capaz e interesada.

Mike, lo veo como un escenario ganador para todos. Ballisarian Beef continúa sin amenazas externas ni internas. Los líderes de la empresa desarrollan un plan de sucesión lógico. Paul sigue haciendo lo que quiere con su propio nicho de restaurantes, y usted tiene la oportunidad de seguirlo como CEO mientras trabaja para convertir a Gregory como su propio sucesor.

En lugar de lanzar un desafío, ofrece una solución que conserva lo mejor de la empresa familiar de los Ballisarians y que le da espacio para desarrollar su propio potencial empresarial. Pero todo depende de usted, Mike, y de su capacidad de liderazgo y ventas. Paul ha sido más que justo con usted en el pasado. Si puede presentar su argumento de manera convincente, ahora será justo con usted. Buena suerte.

Sinceramente,

Joe

Charles E. «Gus» Whalen, Jr. es presidente de la Warren Featherbone Company de Gainesville (Georgia), que su bisabuelo fundó en 1883.

Querido Greg:

Comprendo bien su difícil posición como miembro de la familia al frente de su empresa desde lo que era hasta lo que será. La situación que ha descrito en relación con Mike Post es sintomática de un problema organizativo mayor que no se ha resuelto: ¿hacia dónde se dirige Ballisarian Beef?

Como empresa familiar, Ballisarian Beef solo puede crecer hasta ahora. Reconoce la contribución especial de Mike Post, pero su existencia en la empresa realmente va en contra del entorno familiar tal como usted lo define: un negocio dirigido por ballisarios. Si ese es el tipo de negocio familiar que quiere, es probable que Mike Post se vaya, al igual que otros, no por las ganancias o la propiedad, sino porque no va a encajar realmente. Solo podrá mantener una empresa familiar tan restringida mientras pueda encontrar familiares competentes para cubrir los puestos organizativos. Una vez que se sale de la familia, se queda sin negocio.

Si quiere que la carne ballisaria crezca de verdad, tiene que reconsiderar la naturaleza de su negocio familiar. Tendrá que ampliar la «familia» para que abarque a sus 47 empleados. Estas personas necesitan el respeto, la dignidad y la sensación de control que usted desea para sí mismo. Tienen esperanzas y sueños y probablemente puedan hacer una enorme contribución a «su» negocio siempre y cuando se les dé un reconocimiento genuino, una compensación y la oportunidad de controlar sus destinos.

En resumen, tiene que encontrar nuevos héroes para su empresa y ayudar a desarrollarlos. Hay todo tipo de formas de incorporar esto a su cultura corporativa sin cambiar sustancialmente la propiedad. La propiedad en pequeñas empresas realmente tiene un valor limitado; solo es valiosa cuando vende y solo si puede encontrar un comprador cualificado. La mayoría de la gente quiere reconocimiento, compensación y una oportunidad de desarrollar y contribuir con sus talentos ahora, en lugar de la posibilidad de vender su pieza de rock más adelante.

Greg, le hago tres sugerencias a medida que avanza en este período de transición:

1. Hable de la situación con su padre y elabore la transición de la propiedad. Hágalo ahora, mientras aún se encuentre en buen estado de salud.

2. Hable de la situación de Mike con Mike. Su conocimiento de sus intenciones y deseos es de segunda mano. La percepción y la realidad pueden ser diferentes.

3. Decida qué camino quiere que viaje Ballisarian Beef en los próximos años. ¿Ve su empresa como una empresa familiar dominada de hecho y concepto por los ballisarianos? ¿O ve su empresa como una organización más grande y dirigida de manera más profesional, en la que la «familia» está abierta a profesionales competentes como Mike, a quienes se les reconoce y se les paga por hacer realidad sus sueños colectivos?

Lo más probable es que su industria, como la mayoría, esté pasando por una consolidación; los grandes clientes y proveedores están creciendo mucho. La capacidad de Ballisarian Beef para sobrevivir a largo plazo puede depender de una expansión continua. En ese caso, necesitará una familia grande y profesional para que se ocupe del negocio. Su trabajo, entonces, es hacer crecer la familia.

Sinceramente,

Gus

Wendy C. Handler enseña administración de empresas familiares en el Babson College de Wellesley (Massachusetts) y ha participado en los negocios de su propia familia.

Querida Katherine:

¿No ha estado al margen lo suficiente?

Es natural que los miembros de la familia se preocupen cuando la empresa familiar se ve amenazada por una persona poderosa de fuera, una posible adquisición o una intensificación de la competencia. Pero para usted, la situación no solo debe ser preocupante sino también frustrante. Le importa mucho el negocio y tiene información valiosa, pero no tiene mucha credibilidad con su padre y su hermano por varias razones.

Por un lado, no participa activamente en la empresa. En segundo lugar, como ha mencionado, la empresa familiar solo ha empleado a hombres balisarianos durante tres generaciones. En tercer lugar, su consejo amenaza a su hermano porque implica un cambio con respecto al status quo. Cree que Ballisarian Beef vivirá para siempre y que sucederá a su padre; su reconocimiento de las capacidades de Mike le indica que puede que haya alguien más cualificado para hacerse cargo de la empresa. En cuarto lugar, parece que está acusando a su padre y a su hermano de manejar mal toda la situación, lo que, por supuesto, es insultante y hace que descarten todo lo que diga.

Su firme opinión sobre la propuesta de Mike de escindir una parte de la empresa puede deberse a su frustración por tener información pero no credibilidad, o puede que esté más arraigada que eso. Tal vez una de las razones por las que reacciona con tanta fuerza es porque tiene un resentimiento subyacente por que lo excluyan del negocio. En Ballisarian Beef, como en la mayoría de las empresas familiares, los hombres dirigen el negocio y las mujeres están al margen. Tal vez esté más insatisfecho con eso de lo que estaba dispuesto a admitir. Si está realmente interesado en la empresa, puede que sea hora de romper el patrón generacional y defenderse. Tiene derecho a participar. No cabe duda de que tiene el compromiso y tiene mucho que ofrecer, como su habilidad para ver las cosas con claridad y su voluntad de plantear temas difíciles.

Involucrarse en el negocio contribuiría en gran medida a darle la credibilidad que necesita para que lo escuchen. Pero también podría darle una idea de lo que ocurre realmente en la empresa. Parece que Mike Post le impresiona bastante, pero puede que se sorprenda al enterarse de lo mucho que contribuyen su padre y su hermano y lo duro que trabajan, y puede que llegue a respetar más a Gregory. Además, muchas personas que van a trabajar para una empresa familiar descubren lo especial que es formar parte del equipo. Si hace un descubrimiento similar, puede que sienta más empatía con Greg y esté mucho menos dispuesto a pasarle las cosas a Mike.

Pero unirse al negocio no significa que su padre y Gregory deban seguir su consejo. No le corresponde a usted ser el único que tome las decisiones. Sus opiniones también son muy importantes, por lo que cualquier curso de acción debería discutirse entre ustedes tres y, en última instancia, con Mike.

Usted puede ser un catalizador para estimular ese tipo de conversación. Hasta ahora, ha estado intentando actuar como asesor objetivo. No debería. Como es un miembro de la familia, tiene sus propios prejuicios. Pero puede llevar a su padre a un lado y animarlo a hablar con Gregory, y puede llevar a su hermano a un lado e instarlo a que se acerque a su padre. Y cuando la familia haya decidido qué hacer con el negocio, debería animar a su padre a mantener una conversación franca con Mike para aclararle los objetivos de Mike y si puede alcanzarlos en Ballisarian Beef. Las evaluaciones del desempeño son una buena forma de determinar cómo las aspiraciones personales y profesionales se alinean con los objetivos de la organización y de supervisar la competencia.

Un director profesional puede ser muy valioso, si la cultura es propicia. Su empresa parece estar muy orientada hacia la familia. Podría ser, entonces, que Mike tenga que irse si no puede llevarse bien con Greg. Por otro lado, tal vez sea posible dividir las responsabilidades entre Mike y Greg según los productos o el mercado. Cada uno podría ser vicepresidente de operaciones, Mike para productos mayoristas y Greg para carne de vacuno.

Una cosa buena de la crisis en Ballisarian Beef es que está obligando a su familia a enfrentarse a cosas que han estado ahí desde el principio. Ahora tiene que arreglárselas con ellos. Por favor, comprenda lo extremadamente amenazante que es esto, especialmente para su padre, y tenga cuidado de no criticarlo. La planificación de la sucesión es un tema inquietante. Piense en el comentario de su madre durante la cena; para ella, la conversación sugería que su padre «ya estaba en su tumba».

Para su padre y su hermano, la crisis es una oportunidad de planificar. Para usted, es una oportunidad para animar a los miembros de la familia a interactuar abiertamente y a replantearse sus opiniones sobre el negocio y el papel que quiere desempeñar en él. Tenga en cuenta que aunque se una al negocio, su padre y su hermano tendrán dificultades para aceptarlo porque no se ajusta al papel que las mujeres han desempeñado tradicionalmente en su familia. Debe estar preparado para trabajar muy duro —incluso más que Gregory— para que lo tomen en serio. Y por injusto que sea, la satisfacción y la credibilidad que obtiene pueden valer la pena.

Sinceramente,

Wendy

Harry Levinson es presidente del Instituto Levinson. Ha publicado más de una docena de artículos en HBR, entre ellos «Los conflictos que afectan a las empresas familiares» (marzo-abril de 1971).

Querido Paul:

Ahora es su turno de enfrentarse al problema más difícil al que tiene que enfrentarse el director de una empresa familiar: el problema de la sucesión. Está claro que está orgulloso del negocio que ha creado y de las inmensas contribuciones que Mike y Gregory han hecho.

Como Gregory es un ejecutivo competente, naturalmente querrá mantener la empresa en manos de la familia y verlo como presidente y CEO. Y como Mike no es un miembro de la familia, es fácil pensar en él como un empleado. Pero el hecho es que se ha tomado muy en serio tanto a la familia como a la empresa. Ha actuado como si eran un miembro de la familia. Y a todos los efectos prácticos, ha trabajado tan duro, con la misma imaginación y con el mismo éxito que cualquier miembro de la familia.

En muchos sentidos, Mike es como usted. Llevó el negocio a áreas en las que nunca había estado antes. Lo hizo tan bien que todos se beneficiaron generosamente. No cabe duda de que incluso le enseñó a Greg una parte importante de lo que Greg sabe. Como señala Katherine, tiene una justificación considerable que se siente con derecho a sucederlo como director ejecutivo, aunque no lo diga. Como la mayoría de los hombres de su edad y con su historial, está preparado para estar en la cúspide de una organización, si no la suya, la suya propia. Él lo sabe y usted también. (Sorprende que nadie lo haya reclutado aún lejos de usted.) Pero su deseo de ser su propio hombre le dificulta mucho la vida porque, al fin y al cabo, esta empresa es su hija. No querrá convertirse en nada, que es lo que tan a menudo les pasa a los directores ejecutivos cuando abandonan sus organizaciones.

Pero debe darse por vencido. No hacerlo, como señala Katherine, significa que es probable que pierda una parte importante de todos modos. Renunciar a ello significa varias cosas.

En primer lugar, debe enfrentarse a la angustia que siente y hablar de ello con un psicólogo que le ayude a explorar lo que siente por la empresa, por Mike y Gregory, por usted y la perspectiva de un papel «en la estantería». Si elige este camino, no puede interferir con Mike y su derecho a dirigir el negocio. Será difícil para usted hacerlo y es otra razón por la que debería participar en las conversaciones continuas con un psicólogo.

Luego tiene que tratar con Gregory. Greg tiene derecho a su lugar bajo el sol y lo tendrá. Mientras tanto, tanto usted como Mike tendrán que apoyarlo a medida que aprenda a desarrollar nuevas dimensiones del negocio a fin de prepararse para el puesto de director ejecutivo. De hecho, Mike puede ser el mentor de Greg y enseñarle los aspectos del negocio que mejor conoce, pero tendrá que ayudar a Greg a aceptar este puesto en la filial hasta que llegue su turno. Tendrá que ayudarlo a entender la diferencia entre su contribución y la de Mike. Tiene que entender sus sentimientos de rivalidad natural y su reticencia a ver el negocio familiar en manos de nadie excepto en las suyas. Greg también tendrá que hablar con alguien ajeno a la empresa que lo ayude a explorar sus sentimientos.

Cuando comprenda lo que debe hacer si quiere conservar a Mike y hacer que la empresa siga creciendo, será el momento de llegar a un acuerdo que garantice a cada uno de ustedes un nicho único en la organización sin entrometerse en la capacidad de Mike de liderar la empresa en su conjunto.

El proceso que he descrito aquí le supondrá mucho dolor e incomodidad. Todos los emprendedores se muestran reacios a pasar el testigo. La mayoría tampoco resuelve las tensiones familiares que pueden interferir con una sucesión ordenada de liderazgo y control. Se ponen a la defensiva, resistentes y rígidos. A veces, incluso cuando renuncian a una autoridad aparente, siguen intentando dirigir la organización como si siguieran siendo directores ejecutivos, y eso, por supuesto, agrava los conflictos internos y dificulta que la organización siga a un solo líder y un curso de acción claro.

No debe perder de vista lo que más importa. La cuestión fundamental es la supervivencia de la empresa. No es momento de pensar egocéntrico ni de no entender los deseos y aspiraciones más profundos de las personas con las que trabaja.

Le ofrezco una advertencia más. Tenga cuidado con las quejas de sus compañeros que han dejado sus negocios o los han vendido y ahora se sienten abandonados y enfadados. No es necesario que abandone el negocio ni le dé la espalda. Tanto Mike como su hijo se beneficiarán de su sabiduría, de su ayuda en la resolución de conflictos y de su deseo compartido de complacerlo haciendo que su empresa tenga más éxito. Bríndeles su atención y su afecto. Siéntase orgulloso de lo que ha hecho. Ha dado vida a una organización que, si gestiona adecuadamente este obstáculo de la sucesión, se convertirá en un monumento cada vez mayor a su creatividad.

Sinceramente,

Harry