El enemigo número uno de la creatividad: el miedo al fracaso

Nunca en mi vida, hasta mediados de los 30, alguien (según recuerdo) me llamó «creativo». Pero ahora lo oigo todo el tiempo.

Entonces, ¿qué pasó?

Bueno, después de una educación tradicional, una escuela de negocios y cinco años trabajando en consultoría estratégica y capital riesgo, fui a un cóctel en la escuela de medicina de Stanford, el Instituto de Diseño Hasso Plattner, donde conocí a George Kembel, cofundador y director ejecutivo de la escuela. Si bien no puedo recordar nada de lo que hablamos, sí recuerdo haberme reído durante unos 40 minutos seguidos mientras bromeábamos sobre las probabilidades y los finales. (Desde entonces he aprendido que cualquiera que tenga sentido del humor es creativo.)

Durante los siguientes cinco años, lo que me enseñaron Kembel y sus compañeros de la escuela de medicina cambió mi forma de pensar en todo, lo que me hizo preguntarme por qué diablos nunca había aprendido los métodos básicos para pensar como un diseñador (especialmente en un mundo en el que la empresa líder, Apple, tiene una cultura basada en los métodos de diseño).

Para mí, la idea más importante del pensamiento de diseño es que tiene que asegurarse de haber definido el problema correcto antes de intentar resolverlo. Así que actúa como un antropólogo para entender las necesidades y los problemas humanos antes de buscar soluciones precipitadas. La mayoría de nosotros en los negocios, si necesitamos descubrir cómo hacer algo nuevo, utilizamos hojas de cálculo de PowerPoint o Excel para racionalizar nuestro enfoque. Esto es lo que llamo «la ilusión de la racionalidad». Ya sea motivada por la falta de perspicacia, la arrogancia o la estupidez, la ilusión de la racionalidad es una pérdida de tiempo y recursos, y sin embargo, mantiene a mucha gente empleada en la consultoría de gestión, como he aprendido de primera mano.

En cambio, si no lo hace tener los datos, tiene que crear los datos. Eso no significa incluir números aleatorios en la hoja de cálculo. Significa generar una visión real, de la nada. Los diseñadores y emprendedores con los que he trabajado utilizan experimentos rápidos y económicos para crear datos. Me refiero a estas «pérdidas asequibles» en aras del aprendizaje, la creatividad y el descubrimiento como «pequeñas apuestas».

Esto parece sentido común, entonces, ¿por qué es tan difícil? Tres palabras: miedo al fracaso.

Si es un director o ejecutivo formado en un MBA, lo más probable es que nunca, en ningún momento de su carrera educativa o profesional, se le haya dado permiso para fracasar, ni siquiera en una «apuesta pequeña». Sus padres querían que lograra, lograra logros: en los deportes, el aula y la exploración o el trabajo. Sus profesores lo penalizaban por tener las respuestas «incorrectas» o le bajaban las calificaciones si era imperfecto, según la forma en que sus figuras adultas definían la perfección. Del mismo modo, la gestión industrial moderna sigue basándose en gran medida en mitigar los riesgos y prevenir los errores, no en innovar o inventar.

Pero los emprendedores y los diseñadores piensan en el fracaso como la mayoría de la gente piensa en el aprendizaje. Como ha demostrado la profesora de Darden Saras Sarasvathy en su investigación sobre cómo los emprendedores expertos toman decisiones, deben cometer muchos errores para descubrir nuevos enfoques, oportunidades o modelos de negocio. Con frecuencia hace referencia a Howard Schultz, quien, cuando fundó Il Giornale en Seattle, la empresa que Schultz utilizó para comprar más tarde la marca y los activos originales de Starbucks, la tienda tenía música de ópera sin parar, menús escritos en italiano y no había sillas. Como ha dicho Schultz a menudo: «Tuvimos que cometer muchos errores» antes de descubrir un modelo que funcionara.

Entonces, le pregunto: ¿cómo define personalmente un «fracaso»?

Si se trata de ir a la quiebra con una empresa que creó, que lo despidan por hacer algo incoherente con sus valores o que necesite romper una boda, un compromiso o un divorcio que podría haberse evitado si hubiera escuchado a su corazón al principio, entonces, sí, eso es un fracaso y puedo empatizar.

Sin embargo, si su visión internalizada del fracaso es algo que no sea perfecto, entonces se está impidiendo ejercitar su creatividad inherente.

No es el único sujeto a estas normas, y no lo culpo por la forma en que nuestro sistema educativo se centra tan rígidamente en las «respuestas correctas» y en los exámenes estandarizados. Esto debe cambiar. Y los sistemas de gestión modernos deben adaptarse mucho más.

Por ejemplo, en GE, dirigida por Jeff Immelt y Beth Comstock, estamos aprendiendo en tiempo real con el acelerador de innovación de GE cómo una organización centrada durante mucho tiempo en Six Sigma, el anticuerpo de la innovación y el descubrimiento empresarial, puede ayudar a sus líderes a desarrollar una mentalidad de descubrimiento para aquellas situaciones en las que hay muchas incógnitas e incertidumbres.

Afortunadamente, el ejército de los Estados Unidos ofrece mucha información sobre cómo una organización altamente burocrática de mando y control (el Ejército de la Guerra Fría) puede adaptarse y ser más creativa (cosa que debe hacer cuando se enfrenta a enemigos que se adaptan rápidamente y cuando los soldados y oficiales rara vez pueden predecir los problemas a los que se enfrentarán). Empieza con cada individuo y con el aprendizaje de muchos viejos malos hábitos. Como dijo el coronel Casey Haskins, que dirige la instrucción militar de West Point: «Hay que hacer que sea guay para fallar». Por más lento que el cambio cultural llegue a un gigante como GE o el ejército, Comstock, Immelt y Haskins entienden la misma idea.

En GE, en lugar de centrarse en completar soluciones, Comstock se centra en proporcionar herramientas y recursos para impulsar una mentalidad de descubrimiento, identificar primero los problemas antes de buscar soluciones. Y, para ello, tienen que cambiar un montón de enfoques de revisión interna para que sea guay ser imperfecto y estar a medias en las primeras etapas de los nuevos proyectos, siempre y cuando aprenda rápido.

Una pequeña apuesta tras otra, GE, Cisco, Procter & Gamble, General Mills, Clorox y muchas otras empresas están en camino de adaptarse cada vez más. Amazon y Pixar ya son líderes. Bill Hewlett, cofundador de Hewlett Packard, un ferviente defensor de lo que él denominó la innovación de «apuestas pequeñas», descubrió que HP necesitaba hacer 100 apuestas pequeñas para lograr 6 avances.

En última instancia, si bien los métodos básicos de diseño y creatividad se pueden aprender como los músculos, y se pueden desarrollar y fortalecer con la práctica, este cambio de mentalidad requiere un tipo diferente de liderazgo. En mi opinión, Beth Comstock y el coronel Casey Haskins forman parte de una nueva generación de líderes que han desarrollado y pueden utilizar ambos lados del cerebro: el análisis lineal para planificar y ejecutar cuando se conoce la información de la toma de decisiones, y una mentalidad de descubrimiento cuando deben hacer pequeñas apuestas para crear los datos.

Como dice el tecnólogo Alan Kay: «La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo».