La nueva labor de la junta directiva de organizaciones sin fines de lucro

La gobernanza efectiva por parte del consejo de administración de una organización sin fines de lucro es un acto poco común y antinatural. Solo las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro más infrecuentes funcionan como deberían, aprovechando los esfuerzos colectivos de personas con talento para promover la misión de la institución y el bienestar a largo plazo. La contribución de un consejo de administración debe ser estratégica, el producto conjunto de personas con talento que se unen para aplicar sus conocimientos y experiencia a los principales desafíos a los que se enfrenta la institución.

¿Qué pasa en su lugar? Las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro suelen ser poco más que un grupo de personas de alto poder que participan en actividades de bajo nivel. ¿Por qué? Las razones son innumerables. A veces, la junta se ve obstaculizada por un director ejecutivo que teme una junta fuerte y acumula información, solicitando la aprobación de la junta en el último momento. A veces, los miembros del consejo de administración no comprenden lo suficiente el trabajo de la institución y evitan abordar temas que requieren conocimientos especializados. Es posible que los miembros individuales de la junta directiva no se dediquen plenamente a la tarea de gobernar, ya que la membresía en la junta generalmente conlleva poca responsabilidad personal. Y a menudo las personas poderosas que forman la junta no tienen experiencia trabajando como miembros de un equipo. No importa la causa que predomine, los miembros de la junta directiva de una organización sin fines de lucro suelen sentirse desalentados e infrautilizados, y la organización no se beneficia de su talento. Hay poco en juego, las reuniones se basan en el proceso, los resultados son ambiguos y las deliberaciones son aisladas. Muchos miembros dudan de que una junta puede tener algún poder o influencia reales.

La clave para mejorar el rendimiento es descubrir y hacer lo que llamamos nueva obra de la junta. Los fideicomisarios están interesados en los resultados. Las personas con mucho poder pierden energía cuando se les alimenta con una dieta constante de curiosidades. Puede que obliguen a la dirección hablando sobre el control de la climatización para exposiciones de arte, el estado de las antiguas líneas de vapor o el diseño de un nuevo logotipo, pero se les cobra cuando buscan un nuevo CEO, completan con éxito una campaña de capital o desarrollan e implementan un plan estratégico. Obra nueva es otro término para el trabajo que importa.

La nueva obra tiene cuatro características básicas. En primer lugar, se ocupa de cuestiones cruciales, de vida o muerte, fundamentales para el éxito de la institución. En segundo lugar, se basa en los resultados que están vinculados a calendarios definidos. En tercer lugar, tiene medidas de éxito claras. Por último, requiere la participación de las circunscripciones internas y externas de la organización. La nueva obra genera altos niveles de interés y exige una amplia participación y un apoyo generalizados.

La nueva obra requiere nuevas prácticas

La nueva obra desafía las convenciones que regulaban el comportamiento de las juntas directivas en el pasado. Mientras que la labor habitual de la junta directiva de una organización sin fines de lucro se limita a analizar a la dirección, la nueva labor exige nuevas reglas de participación y formas poco ortodoxas de cumplir con las responsabilidades de la junta. Las presiones sobre la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro hoy en día son demasiado grandes para que el antiguo modelo sea suficiente. Los líderes de las organizaciones sin fines de lucro pueden tomar las siguientes medidas para mejorar las prácticas de la junta directiva:

Descubra lo que importa.

Tradicionalmente, los consejos de administración y los directores ejecutivos de las organizaciones sin fines de lucro han estado de acuerdo en que la dirección define los problemas y recomienda soluciones. Un consejo de administración podría refinar las propuestas de la dirección, pero rara vez las rechaza. ¿Por qué? Pocos fideicomisarios conocen el sector o la institución lo suficientemente bien como para hacer más, y los que sí temen que los tilden de entrometidos o microgerentes. A veces se hace que los miembros de la junta piensen que hacer una pregunta espinosa o proponer una opinión alternativa es desleal a la administración. Votar sobre un tema es votar sobre el CEO. Pero, ¿cómo puede una junta directiva reactiva y desinformada saber qué oportunidades pierde la organización? ¿Y cuánto daño debe sufrir la organización antes de que la junta se dé cuenta de que algo anda mal?

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Para llevar a cabo la nueva obra, los fideicomisarios y la dirección deben determinar juntos los temas importantes y la agenda de la organización. Los fideicomisarios tienen que entender lo que el CEO considera las cuestiones críticas. También necesitan saber lo que piensan otras partes interesadas y expertos del sector, porque ningún director ejecutivo sabe lo suficiente como para ser el único proveedor de información y asesoramiento de un consejo de administración. Los fideicomisarios expertos pueden ayudar a fundamentar la sentencia del CEO. También pueden desempeñar una función útil para el CEO al centrar la atención de la organización en temas que no son populares en su seno o que están fuera de las capacidades del personal. Además, la junta puede averiguar lo que importa realizando las siguientes cuatro series de actividades:

Haga que el CEO pinte el panorama general

La prueba decisiva del liderazgo del director ejecutivo no es la capacidad de resolver los problemas por sí solo, sino la capacidad de articular las preguntas clave y guiar un esfuerzo colaborativo para formular las respuestas. Como observa un miembro de la junta directiva de un museo: «Lo que más quiero del presidente son las grandes ideas». El CEO debe estar dispuesto a compartir la responsabilidad y el consejo debe estar dispuesto a seguir el ejemplo del CEO y a hacer preguntas. «Si no lo hace», dice el fideicomisario de una universidad, «la junta no tiene ni idea de lo que está sucediendo. Cuando surja un problema y el CEO necesite a los fideicomisarios, no serán dueños del problema ni estarán dispuestos a ayudar a resolverlo».

El CEO debería revisar todos los años los principales desafíos estratégicos de la organización con el consejo de administración. La junta, por su parte, debe considerar si el CEO enfocó y definió las cuestiones con precisión. Este es un momento, quizá el momento, en el que la junta añade valor. Juntos, el CEO y el consejo de administración deben ponerse de acuerdo en las prioridades y la dirección estratégica de la institución. Esas consideraciones, a su vez, darán forma a la labor de la junta y a su evaluación del CEO.

La junta de una universidad del sur ha formalizado este proceso con éxito. En un retiro que se celebra cada enero, el CEO y los fideicomisarios clasifican los desafíos más importantes a los que se enfrenta la institución. Luego, la junta estructura sus comités para que reflejen esas prioridades. El año pasado, por ejemplo, la junta llegó a la conclusión de que la infraestructura tecnológica y de marketing era su principal preocupación. La junta formó grupos de trabajo compuestos por fideicomisarios y electores para estudiar esas cuestiones, especificar las decisiones que la junta tendría que tomar durante el año siguiente y aclarar las necesidades de información y educación de la junta. En la reunión de la junta de mayo, los grupos de trabajo presentaron los informes iniciales y la junta decidió cómo organizarse para tratar las cuestiones. Los fideicomisarios también desarrollaron expectativas mensurables para el presidente que estaban relacionadas con las principales preocupaciones de la junta.

Conozca a las principales partes interesadas

Los consejos de administración y los directores ejecutivos tienen que saber lo que es importante para los electores a los que sirven. Las interacciones de la antigua obra, que eran en su mayoría eventos sociales y sesiones de mostrar y contar, no servirán. La nueva obra requiere una comunicación bidireccional. Como comenta el rector de una universidad, parte del motivo de esa comunicación es «hacer que la junta sea vulnerable a los electores», para que sea accesible y rinda cuentas, en lugar de aislarla de la vida cotidiana de la institución. Con ese espíritu, las juntas directivas de varios colegios se reúnen ahora de forma rutinaria con los líderes de los organismos estudiantiles, profesores y exalumnos para explorar asuntos de interés común.

La nueva obra exige que los miembros del consejo de administración y los directores ejecutivos conozcan a las partes interesadas de sus instituciones.

Considere el ejemplo de un centro de tratamiento residencial para niños con discapacidades emocionales. Cuando un benefactor importante moría, el centro necesitaba encontrar nuevas fuentes de ingresos. Mientras entrevistaban a los líderes de las organizaciones de servicios sociales (una fuente importante de referencias), varios miembros de la junta se sorprendieron al descubrir que el centro era visto como elitista y que solo estaba interesado en los casos fáciles. De hecho, muchos profesionales remitieron los casos fáciles a centros menos costosos y asumieron que el centro rechazaría los difíciles. Alarmados por estas percepciones erróneas, los fideicomisarios crearon un grupo de trabajo para guiar una iniciativa de relaciones públicas. La junta se amplió para incluir a fideicomisarios vinculados a las fuentes de referencia y reforzó sus relaciones con otros electores mediante eventos educativos y una programación conjunta. «Quiero asegurarme de que esta junta nunca vuelva a perder tanto contacto con su comunidad», dijo el presidente de la junta al final del proceso.

Los estrechos vínculos entre el consejo y los electores ponen nerviosos a los directores ejecutivos, que están decididos a ser la única fuente de información del consejo y temen que la comunicación directa entre los fideicomisarios y las partes interesadas debilite las líneas de autoridad tradicionales. Esa reacción desconcierta a los miembros de la junta directiva; como pregunta un fideicomisario universitario: «¿Por qué los estudiantes no hablan con los fideicomisarios? ¿Qué hay que esconder? Estos son nuestros clientes. Tengo la edad y la inteligencia suficientes para saber que algunas personas solo quieren quejarse. Los fideicomisarios están tan cualificados como el presidente para interpretar los puntos de vista que expresan. Cuanto más me acerque a la realidad, mejor podré simpatizar con el CEO y ayudarlo».

Consulte a expertos

Muchas organizaciones sin fines de lucro son susceptibles a las fuerzas de la competencia y a los cambios en las políticas públicas. Pensemos, por ejemplo, en el impacto en los museos de los recortes en la financiación del National Endowment for the Arts, o el efecto en los hospitales de los esfuerzos por reformar la atención médica financiada con fondos federales. A menos que los fideicomisarios entiendan la economía, la demografía y la política básicas de la industria, las juntas tendrán dificultades para separar lo trivial de lo significativo y las buenas noticias de las malas. El nuevo trabajo requiere aprender sobre la industria de muchas fuentes.

Una de esas fuentes deberían ser expertos de la propia junta. Aunque los consejos contratan regularmente fideicomisarios con experiencia en áreas funcionales como las finanzas, el derecho y el marketing, la nueva obra exige que el consejo cuente con más de unos pocos fideicomisarios con la experiencia profesional pertinente: médicos en el consejo de un hospital, académicos en el consejo de una universidad, trabajadores sociales en el consejo de una clínica. Los fideicomisarios expertos pueden guiar a los demás miembros del consejo de administración a través de una cultura extranjera. Por ejemplo, una institución de la Ivy League contó con un exrector de la universidad entre los miembros de su junta directiva. En un momento dado, criticó a sus colegas por cuestionar la forma en que la administración estaba disciplinando a una fraternidad y dijo: «Me enfurecería si mi junta lo hiciera». La junta se echó atrás. Y en una escuela de artes liberales, un fideicomisario que era profesor en otro colegio ayudó a informar a la junta sobre las complejidades de medir la calidad de la enseñanza y reasignar los puestos académicos de los departamentos con una disminución de las inscripciones a los que tenían una demanda creciente. Al mismo tiempo, ayudó a establecer la credibilidad de la junta ante el profesorado.

Los expertos externos pueden ayudar a la junta a entender el efecto de los cambios demográficos en una institución.

Otra fuente de conocimiento son los expertos externos. Pueden ayudar a las juntas directivas a entender la competencia, la demografía de los clientes, las tendencias del apoyo gubernamental y los debates sobre políticas públicas. Por ejemplo, la junta de un seminario teológico protestante ante la disminución de la matrícula consultó con expertos en la educación profesional, la economía de la educación religiosa y la demografía de su propia denominación. Los fideicomisarios se enteraron de que la población de su denominación seguiría disminuyendo, lo que erosionaría aún más el apoyo financiero al seminario y las oportunidades laborales para los nuevos ministros. Si sigue su curso actual, la institución quebraría en unos años. El seminario decidió aprovechar la fuerza de su profesorado de alta calidad convirtiéndose en un recurso para la comunidad protestante en general, ofreciendo educación teológica a los laicos y educación continua a los trabajadores y ministros de la iglesia, tanto en el campus como en las iglesias locales.

Decida qué es lo que hay que medir

Los consejos corporativos suelen supervisar un número limitado de indicadores de rendimiento. Esos signos vitales indican el estado general de la empresa y indican posibles problemas. Las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro suelen carecer de datos comparables, en gran parte porque los fideicomisarios y el personal nunca han determinado lo que más importa.

Juntos, el consejo de administración y la dirección deben identificar de 10 a 12 indicadores críticos del éxito. Para una universidad, eso puede significar analizar su descuento en la matrícula (la remisión media que la institución concede a los estudiantes como ayuda financiera). Para un museo, puede significar medir la rentabilidad total de las inversiones en donaciones. En el caso de un hospital, la junta puede controlar las tasas de ocupación. Las estrategias distintivas pueden sugerir medidas novedosas. Un internado centrado en los conocimientos de informática supervisó la relación entre las llamadas de los estudiantes a la red del campus y sus llamadas telefónicas desde sus dormitorios para pedir pizza a domicilio. El aumento del porcentaje de llamadas en red hizo que los estudiantes se sintieran más cómodos con la nueva tecnología. Con una creatividad comparable, una orquesta con una base de suscriptores envejecida supervisó la venta de entradas a personas solteras de entre veinte y treinta años que habían asistido a programas de música de cámara y, después, recepciones con vino y queso.

Las comparaciones gráficas con las proyecciones, el rendimiento pasado o las normas del sector centran la atención del consejo de administración en cuestiones cruciales y recuerdan a los fideicomisarios que el objetivo final del consejo es influir en esos indicadores de manera positiva. Como dice el CEO de una universidad del Medio Oeste: «Tenemos un conjunto de indicadores clave del desempeño, vinculados explícitamente al plan estratégico, que se revisan en cada reunión. Incluso las pusimos en una tarjeta de bolsillo que los fideicomisarios puedan llevar consigo».

Actúe según lo que importe.

En el mundo de la vieja obra, las líneas estaban claramente trazadas: la junta seguía del lado de la red que establecía las políticas, la dirección del lado de la implementación y, por lo tanto, se jugaba el juego de la gobernanza. En la nueva obra, el consejo de administración y la dirección están del mismo lado de la red como socios en ambas funciones. La pregunta no es: ¿se trata de una cuestión de política o de implementación? Más bien, la pregunta es: ¿el tema en cuestión es importante o poco importante, central o periférico?

En el nuevo trabajo, el consejo de administración y la dirección trabajan juntos tanto en la política como en la implementación.

Hoy en día, pocas organizaciones sin fines de lucro pueden correr el riesgo de impedir que el CEO desarrolle políticas o de divorciar al consejo de administración de la implementación de las políticas. En una campaña de capital, establecer prioridades y objetivos es establecer políticas, identificar las perspectivas y hacer llamadas es la implementación. En la búsqueda de un nuevo CEO, determinar los criterios de selección es elaborar políticas, diseñar el procedimiento y realizar las entrevistas es la implementación. En resumen, los asuntos más importantes no se pueden subdividir claramente en política o administración.

En muchos casos, la implementación tiene muchas más consecuencias que la formulación. Por ejemplo, en las reuniones presenciales, los fideicomisarios de una universidad católica para mujeres persuadieron a exalumnas mayores adineradas para que apoyaran un nuevo enfoque institucional centrado en atender a las mujeres pobres de minorías del centro de la ciudad. La junta de otra universidad, preocupada por la disminución del número de estudiantes que podían pagar la matrícula completa, seleccionó a tres fideicomisarios para que ayudaran a la administración a diseñar una estrategia de marketing destinada a atraer a más estudiantes que pudieran pagar.

En otro caso, una universidad era propietaria de una emisora de radio comercial. La junta se preguntó cómo encajaba la emisora con la misión de la escuela. Tras decidir con el rector que la universidad podría destinar las ganancias de la venta de la emisora a un mejor uso educativo, los fideicomisarios negociaron la transacción. Después, el presidente se regocijó: «Esta fue la junta en su mejor momento». Los miembros de la junta sabían más que el personal sobre el negocio de la radio y sobre la venta de un activo importante, y pusieron en práctica esos conocimientos.

Enseñar una nueva obra a una vieja junta

Obra antigua 1. La dirección define los problemas, evalúa las opciones y propone soluciones. La junta escucha, aprende, aprueba y supervisa. 2. La junta establece la política que

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La participación de los fideicomisarios en la implementación de las políticas puede ser de vital importancia durante una crisis. Tras el escándalo en United Way of America (el CEO utilizó más de un millón de dólares del dinero de United Way para gastos personales), la junta directiva y el director ejecutivo de una sección local acordaron que cada uno de los fideicomisarios entrevistaría a cinco líderes empresariales para saber qué podría hacer el capítulo para mejorar el apoyo de la comunidad a una próxima campaña. El consejo fue coherente: admitir que la organización nacional había cometido un grave error, detener todos los pagos a la sede nacional hasta que se resolvieran los cargos, prometer que todos los fondos permanecerían en la comunidad, permitir las contribuciones designadas por los donantes y prometer que la junta publicaría un informe público sobre las asignaciones. El CEO y los miembros del consejo de administración aceptaron esas recomendaciones e iniciaron un intenso esfuerzo de relaciones públicas en el que participaron todos los miembros del consejo. Al final, la campaña tuvo casi tanto éxito como la del año anterior y tuvo mucho más éxito que las de otros capítulos de la región. Ese no habría sido el caso si la junta se hubiera limitado a establecer una política.

Organícese en torno a lo que importa.

La nueva labor de la junta debe organizarse de manera que aborde las prioridades de la institución. Puede parecer evidente, pero los consejos de administración suelen organizar su trabajo en comités con orientación funcional (planta física, finanzas, relaciones públicas) que canalizan a los fideicomisarios hacia decisiones operativas de bajo riesgo. Para que la nueva obra se lleve a cabo, la sustancia debe dictar la estructura. Los comités, grupos de trabajo y grupos de trabajo deben reflejar las prioridades estratégicas de la institución.

Para que la nueva obra se lleve a cabo, el fondo debe dictar la estructura de la junta.

Por ejemplo, un seminario teológico sustituyó la mayoría de sus comités orientados a la operación por otros que reflejaban los principales objetivos del plan estratégico: globalizar el plan de estudios, mejorar las relaciones con las iglesias locales e impartir educación continua al ministerio. Los comités incluían fideicomisarios y electores. Un resultado: por recomendación del comité de relaciones eclesiásticas, el seminario estableció un centro de intercambio de información para prestar a las iglesias locales asistencia técnica en áreas como la gestión financiera, la educación de adultos y el gobierno de la iglesia.

En otro ejemplo, la junta de una importante universidad para mujeres está considerando activamente la creación de cuatro «consejos» (asuntos empresariales, asuntos del campus, asuntos exteriores y gobierno y asuntos de la junta directiva) que agrupen a los grupos de comités permanentes. El consejo de asuntos del campus, por ejemplo, supervisaría las actividades y organizaría las agendas anuales de los comités de vida estudiantil, admisiones y relaciones entre el cuerpo directivo y el profesorado, que se reunirían solo cuando fuera necesario. Los presidentes de los consejos coordinarían las agendas anuales de los cuatro consejos y sugerirían temas estratégicos para analizarlos en profundidad en las reuniones de la junta.

Los grupos de trabajo que incluyen electores y expertos no fiduciarios pueden abordar asuntos críticos pero discretos, como la subcontratación de ciertas funciones o la instalación de un programa de gestión de la calidad total. Por ejemplo, la junta de una escuela diurna independiente nombró dos grupos de trabajo para explorar las cuestiones de acreditación con las agencias estatales y federales correspondientes. Los grupos de trabajo recopilaron información sobre las tendencias demográficas, los requisitos de acreditación y la posible legislación que afectaría a las escuelas independientes. En una sesión especial del sábado, los grupos de trabajo presentaron sus conclusiones, la junta discutió si solicitar la acreditación y si debía ser más selectiva, y los grupos de trabajo se disolvieron. El trabajo estaba hecho.

Estos grupos de trabajo «papel de seda» (uso y descarte) impulsan a la junta a obtener resultados en tiempo real, multiplican las oportunidades de liderazgo e impiden que los miembros antiguos dominen los comités permanentes. Como confiesa el fideicomisario de una universidad: «Muchos de nuestros comités permanentes no dan forma a las políticas ni identifican las necesidades. Son un ritual vacío, una carga, no una ventaja. Por el contrario, los grupos de trabajo son muy eficaces. Por ejemplo, estamos analizando el coste y la forma de un plan de marketing. Un grupo de trabajo ayudó a la junta a entender el problema y le recomendó instrucciones. Había una diferencia material en el sentido de propiedad».

Centra las reuniones en lo que importa.

Las juntas directivas son juntas directivas solo en las reuniones y, sin embargo, en las reuniones es donde las juntas tienen un rendimiento inferior de manera más visible. Muchos fideicomisarios piensan que la falta de tiempo es el obstáculo más importante para la capacidad de la junta para realizar la nueva obra. De hecho, el mayor problema es que no se determina lo que importa y no se deja que ese imperativo determine la frecuencia, el formato y la duración de las reuniones de la junta y el comité. Y si un consejo de administración solo puede reunirse con poca frecuencia o durante períodos cortos, los fideicomisarios deberían considerar de manera realista lo que pueden ofrecer. El presidente, el CEO y quizás el comité ejecutivo deberían diseñar cada reunión haciendo las siguientes preguntas: ¿Cuál es el propósito de esta reunión? ¿y cómo podemos organizarlo para cumplir ese propósito? Cuatro respuestas comunes ayudarán a ilustrar este punto.

Necesitamos más información para tomar una decisión

Esta respuesta requiere un debate dirigido por un moderador. Las sesiones de debate pueden involucrar y educar a toda la junta sobre los problemas a los que se enfrenta la institución. El objetivo es dar a conocer puntos de vista, invitar a hacer preguntas y considerar alternativas, no ganar una discusión. No hay ninguna decisión específica sobre la mesa y no se vota.

Pensemos en el caso del consejo universitario, que en general estaba preocupado —pero no lo suficientemente informado— por las cuestiones interrelacionadas de la calidad de los estudiantes, las tasas de matrícula y la ayuda financiera. Cada año, el comité de finanzas, normalmente presionado para equilibrar el presupuesto del año siguiente, presentaba una recomendación de matrícula a la junta. El proceso no dio ninguna oportunidad práctica a la junta de estudiar las causas y los efectos de los aumentos de matrícula. El año pasado, la junta se reunió explícitamente para obtener más información sobre el efecto de las decisiones sobre la matrícula y la ayuda financiera en la matrícula y la calidad de los estudiantes, así como en los resultados. Posteriormente, el consejo ideó los principios que regirían las recomendaciones del comité de finanzas para el año siguiente. Esos principios incluían la decisión de mantener la ayuda financiera financiada institucionalmente por debajo de los 25% de la matrícula total, pero utilizar las becas para atraer a mejores estudiantes. La junta también decidió aumentar el tamaño medio de las clases con el fin de liberar recursos y mejorar las asociaciones de aprendizaje, incluidos los proyectos de investigación entre estudiantes y profesores.

En otra universidad, cada uno de los principales comités de la junta comparece una vez al año ante toda la junta durante una sesión de medio día para presentar información sobre un tema importante o un área especial. Por ejemplo, el comité de finanzas dirigió una sesión del consejo para explicar la presupuestación de capital, el mantenimiento diferido y la depreciación de los activos. Un grupo de trabajo sobre tecnología educativa, que incluía a profesores y estudiantes, organizó una mesa redonda para describir el estado del arte en todo el país y cómo se utilizaba la tecnología en sus campus para transformar el proceso de aprendizaje. Como resultado de esas sesiones, informa el presidente: «Toda la junta conoce mejor los temas. Los viejos contadores de frijoles del comité de finanzas ahora se ocupan de otros aspectos de la institución».

No sabemos qué hacer con un problema actual

La nueva obra, por definición, aborda temas complicados que desafían las soluciones fáciles. Los fideicomisarios y la dirección deben poder presentar múltiples perspectivas y desarrollar soluciones que reflejen las mejores ideas del grupo. El diseño de una reunión es fundamental para que eso suceda. El debate debe centrarse en la pregunta explícita que nos ocupa, por ejemplo: ¿Cuáles deberían ser nuestras tres principales prioridades para la campaña de capital? o ¿Qué medidas específicas puede tomar la junta para mejorar los vínculos con la comunidad empresarial?

Los grupos pequeños crean un entorno más cómodo para que los fideicomisarios hablen con libertad. Un miembro del consejo universitario dice: «Puede que tenga un comentario digno de 16 años, pero no uno que merezca 60». Los grupos pequeños son espacios para la lluvia de ideas, espacios donde no hay preguntas tontas ni ideas descabelladas. Un miembro del consejo de una universidad del Medio Oeste explica: «Antes de añadir debates en grupos pequeños, los 50 miembros del consejo de administración se sentaban pasivamente y escuchaban a unas cuantas personas dar información. El proceso fue superficial y la participación sustantiva se limitó al comité ejecutivo. Los grupos pequeños permiten que todos participen de forma genuina».

Nos enfrentamos a una crisis

En tiempos de crisis, hay que dejar de lado las cosas como de costumbre para que la junta pueda concentrarse en el asunto en cuestión. Las crisis pueden incluir la pérdida de una fuente importante de financiación, la salida o muerte repentinas del CEO, el ascenso de un competidor o incluso una división en el propio consejo de administración.

Céntrese en la constelación, no en las estrellas

Históricamente, la práctica de la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro grandes y consolidadas ha sido reclutar estrellas como miembros de la junta directiva. Se

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Por ejemplo, una sección local de la Asociación de Alzheimer perdió una importante subvención en 1993 y no tenía perspectivas inmediatas de obtener nueva financiación significativa. El presidente convocó una reunión especial de la junta para discutir la reestructuración de los servicios del capítulo. Una revisión de la declaración de objetivos recordó a los fideicomisarios el propósito de la organización; un examen de lo que significaría rediseñar la organización ayudó a abrir el debate sobre temas clave. Al final de la reunión, los miembros de la junta aceptaron la responsabilidad de realizar tareas específicas para ayudar a gestionar la crisis: explicar la misión del capítulo a los posibles patrocinadores de la comunidad, explorar las experiencias de reestructuración de otros capítulos y examinar con el personal las mejores formas de facilitar la transición a una organización más pequeña y centrada.

Tenemos que abordar cuestiones delicadas de gobierno

Las sesiones ejecutivas sin el CEO presentan líneas de comunicación abiertas entre los fideicomisarios. «Tenemos una sesión ejecutiva después de cada reunión de la junta», dice un miembro del consejo de administración de la universidad. «No dude en mencionar cualquier cosa. Es el momento de hacer preguntas e investigar de verdad». Entre las preguntas que una junta podría plantearse en una sesión ejecutiva están: ¿Abordamos temas importantes? ¿Cómo ha ido la reunión? ¿Podemos servir mejor al CEO? Las diferencias de opinión entre los fideicomisarios o entre el consejo y el CEO se pueden tratar con más franqueza en una sesión ejecutiva. Un miembro de la junta directiva de una universidad para mujeres del sur dice: «Si hay temas delicados, la sesión ejecutiva nos da la oportunidad de asesorarnos unas a otras».

Estos ejemplos de la nueva obra y las nuevas estructuras están lejos de ser exhaustivos. Las placas deberían experimentar con diferentes formatos para diferentes propósitos. Use lo que funcione.

Liderando el camino

Los fideicomisarios protestan con regularidad porque los artistas, académicos, médicos y otros profesionales se resisten obstinadamente al cambio. Sin embargo, los consejos de administración son uno de los elementos menos innovadores y menos flexibles de muchas organizaciones sin fines de lucro. Las juntas son tan reacias a abandonar los comités como los miembros del cuerpo docente y los médicos a eliminar los departamentos. Los fideicomisarios se resisten a los formatos variados para las reuniones de la junta más de lo que los músicos se resisten a los formatos novedosos Y los miembros de la junta se oponen a los nuevos criterios de membresía con la misma firmeza que los profesores se oponen a la certificación no tradicional.

Esta hipocresía quedó clara para el presidente del consejo de una universidad del Medio Oeste. «Es duro para un grupo como este estar cohibido. Son directores ejecutivos clásicos. Pueden contar historias sobre el empoderamiento y la formación de equipos, pero no es así como llegaron a donde están. Se sienten incómodos con preguntas como: ¿Cómo estamos? y ¿Cómo debemos mejorar? La mayoría de nuestros miembros son muy productivos. La junta no duda en pedir a los profesores y a los administradores que respondan a estas preguntas. La junta quiere que el tiempo de todos los demás sea más eficiente y eficaz, pero la junta también debería buscar formas de mejorar».

Con demasiada frecuencia, los fideicomisarios asumen que el éxito de la organización demuestra que el consejo ha tenido un buen desempeño, incluso cuando hay pocas pruebas de que el consejo haya desempeñado un papel importante, e incluso cuando los miembros del personal dicen en privado que el éxito se ha logrado a pesar la junta. «La mayoría de las juntas directivas tienen la actitud», señala una fideicomisaria de una universidad para mujeres, «de que si no está rota, no la arregle, pero creo que es mejor arreglarla antes de que se rompa». Una explicación comprensiva de la renuencia de la mayoría de los consejos de administración a experimentar con reformas sustanciales de la gobernanza sería el deseo de los fideicomisarios de no hacer daño. Una explicación menos caritativa sería el deseo de los fideicomisarios de no trabajar.• • •

Mudarse a la nueva obra requiere trabajo. Como relató el CEO de una universidad del Medio Oeste tras un cambio en el consejo de administración de la institución: «Era necesario sacar a la gente de sus pequeños rincones, de las áreas que habían aprendido y de las que eran dueños. Querían trabajar en lo que mejor sabían y dejar el resto en manos de los demás. Tuvieron que ir de un lado a otro y aprenderlo todo para poder gobernar la organización. Han pasado de ser solo guardianes de la planta física, supervisores de la administración y trajes con mucho dinero».

Las juntas directivas del sector de las organizaciones sin fines de lucro piden a las instituciones que cambien. A medida que los fideicomisarios exigen pruebas de los aumentos de productividad, los procesos eficientes y la mejora de los resultados, deberían modelar el comportamiento que buscan en los demás. Si las juntas demuestran la capacidad de desechar shibbolets, desmantelar estructuras antiguas y abandonar modos de operación profundamente arraigados, el personal profesional podría hacer lo mismo. Si la junta no hace el nuevo trabajo, la hipocresía de los fideicomisarios será evidente y el valor añadido por la junta será demasiado escaso como para inspirar una reforma organizativa.