El mito del capitalismo accionarial

Cuando Kraft se hizo cargo de Cadbury en enero, el acuerdo fue visto como una victoria del capitalismo accionarial. Las raíces profundamente inglesas de la empresa adquirida no estaban a la altura de la riqueza que los accionistas podrían ganar si se vendieran a lo que un miembro de la familia Cadbury llamó «una empresa que fabrica queso para hamburguesas». El presidente de Cadbury, Roger Carr, dijo: «La realidad es que formamos parte de una empresa global».

¿Carr podía elegir? ¿Estaba realmente en deuda con el deseo de sus accionistas de aceptar la operación? Si no, ¿cómo pueden los directores actuar en contra de los deseos de los accionistas de preservar el valor para otras partes interesadas, un valor que a menudo se mide con menos facilidad que el precio de compra? Tras los escándalos que provocaron la recesión, el mundo de la dirección se ha dedicado a tratar de responder a esas preguntas.

Curiosamente, ningún estudio de gestión previo ha analizado lo que dice la literatura jurídica sobre el tema, por lo que realizamos un análisis sistemático de la teoría y los precedentes legales de un siglo. Resulta que la ley da una respuesta sorprendentemente clara: los accionistas no son propietarios de la sociedad, que es una persona jurídica autónoma. Es más, cuando los directores van en contra de los deseos de los accionistas (incluso cuando se documenta una pérdida de valor), los tribunales se ponen del lado de los directores la gran mayoría de las veces. Los accionistas parecen entender esto. Han intentado derrocar a los directores mediante demandas solo 24 veces en grandes corporaciones en los últimos 20 años; solo lo han logrado ocho veces. En resumen, los directores son en gran medida autónomos.

No hay base legal para la idea de la supremacía de los accionistas.

Sin embargo, en un importante artículo de 2007 publicado en Revista de ética empresarial, 31 de los 34 directores encuestados (cada uno de los cuales ocupó una media de seis Fortuna 200 tablas) dijeron que talarían un bosque maduro o liberarían una toxina peligrosa y no regulada en el medio ambiente con el fin de aumentar las ganancias. Todo lo que pudieran hacer legalmente para maximizar el patrimonio de los accionistas, creían que era su deber hacerlo.

¿Por qué los directores están tan convencidos de su obligación de tomar decisiones con resultados tan perjudiciales? Si la ley claramente no exige que se dobleguen, ¿no podría haber adoptado Carr, de Cadbury, una postura más desafiante en contra de una adquisición?

Creemos que el problema es que los directivos y los abogados no han colaborado de manera significativa en la definición de la función de los directores. Esa falta de comunicación ha llevado a la elección de directores que, francamente, no saben cuáles son sus obligaciones legales. De hecho, se les están enseñando cosas equivocadas. El caso que se sigue utilizando con más frecuencia en las facultades de derecho para ilustrar la obligación del director es Dodge contra Ford Motor (1919), a pesar de que un importante artículo de 2008 de Lynn A. Stout explica que es una mala ley, que ahora los tribunales ignoran en gran medida. Los tribunales de Delaware solo lo han citado en una decisión en los últimos 30 años.

La colaboración entre las entidades legales y de gestión debería empezar con el MBA y la educación ejecutiva, para cambiar la forma en que se forma y desarrolla a los directores. Pero también debería dar forma a la selección de los directores, un proceso en el que la confiabilidad y la independencia de todas las partes interesadas, no solo de los gerentes, son fundamentales.

El impacto en la toma de decisiones de los directores podría ser significativo. Puede que los Cadburys del futuro no acaben agotándose solo porque parece una buena oferta para los accionistas.