El mito de la persistencia empresarial

Se podía oír la decepción en la voz de mi amigo. «Tenía mucho respeto por Toyota», dijo. Más que la mayoría de los espectadores, conocía la literatura sobre su tan cacareado sistema de mejora continua de los procesos. En este caso, ella pensó —la mayoría de nosotros pensaba— que era un ejemplo perdurable de un desempeño corporativo superior. A medida que se acumulaban los avisos de retirada, no podía dejar de pensar: ¿Cuántas veces más vamos a caer en esta tontería de una empresa excelente?

El mito de la persistencia empresarial es como el canto de una sirena para los marineros en los mares de la mutabilidad empresarial. Mire nuestro ejemplo, los marineros, para encontrar un puerto seguro. Esta excelente empresa ofrece clases cada vez más instructivas sobre cómo hacer las cosas bien. Aprenda de ello, sea así y será más inteligente, más fuerte y tendrá más probabilidades de sobrevivir a la tempestad.

No se sorprenda cuando, dirigiéndose en la dirección de las sirenas, su modesta nave corporativa acabe en las rocas. Un estudio tras otro ha demostrado que un desempeño empresarial ejemplar (como «supera constantemente la media del mercado» o «cumple invariablemente las promesas») no dura. Preguntar Tom Peters, quien, cinco años después En busca de la excelencia, comenzó otro libro con la frase: «No hay empresas excelentes». Durante la última década, las ventajas competitivas de las que antes disfrutaban las empresas, que a menudo eran la base de su «excelencia», desaparecieron a un ritmo cada vez más rápido. Pensemos en la pobre Dell y su orgullo de ser la competencia de bajo coste. O Enron, el modelo de innovación empresarial favorito de todo el mundo en la década de 1990.

A pesar de las abrumadoras pruebas, los autores de libros y artículos de gestión siguen alimentando nuestra credulidad. Qué satisfactorio para el experto reforzar su punto de vista con un ejemplo férreo y real del comportamiento empresarial de primera categoría. La otra noche asistí a una presentación de una autoridad distinguida en la que sostenía que las empresas deberían hacer del servicio a los clientes su máxima prioridad, en lugar de adorar al falso dios del valor accionarial. Su principal ejemplo de anteponer a los clientes fue Johnson & Johnson y la forma en que respondió cuando un loco mezcló los paquetes de su Tylenol con veneno.

La gran retirada del mercado de Tylenol tuvo lugar en octubre de 1982. Eso fue hace poco más de 27 años, según mis cálculos. Si la autoridad distinguida lo hubiera comprobado más recientemente, se habría encontrado reportajes de periódicos de mediados de enero de este año sobre cómo la filial McNeil de J&J había enfurecido a los reguladores federales al tardar 20 meses después de las primeras quejas de los consumidores en decidir retirar lotes malolientes de Tylenol y otros medicamentos de venta libre. Un poco más de excavación habría descubierto otras afirmaciones de un comportamiento poco ejemplar por parte de Johnson & Johnson, como una demanda civil federal en la que se alegaba que dos de sus subsidiarias habían pagado sobornos a Omnicare para almacenar sus productos en las farmacias de hogares de ancianos de la cadena.

Entonces, ¿qué puede hacer un estudiante de mejores prácticas corporativas? No cabe duda de que tiene algún valor aprender de la experiencia de los demás. La hay, por supuesto, pero tenga en cuenta algunas pautas de resistencia a las ilusiones.

1. Céntrese en el proceso o comportamiento específico del que quiere aprender. De hecho, Toyota tiene algunos procesos fantásticos (aunque puede que estén tan arraigados en su cultura que son casi imposibles de emular). Estúdielos, en lugar de perderse en la admiración general por «el estilo Toyota», sea lo que sea.

2. Busque una fecha de caducidad en el ejemplo que está considerando. ¿El comportamiento supuestamente ejemplar se produjo recientemente lo suficiente como para ser relevante? ¿Como desde la crisis financiera mundial? ¿O la caída de las puntocom del 2000?

3. Espere que los poderosos caigan, observe cómo ocurre y aprenda una lección de advertencia de ello, también. El libro de Danny Miller de 1991 La paradoja de Ícaro expone un argumento aún convincente de que las empresas se meten en problemas por exagerar sus puntos fuertes en lugar de caer víctimas de sus debilidades. Puede que Toyota no siempre haya tenido los diseños más llamativos ni los modelos más actualizados, pero siempre podía contar con su excelencia en la fabricación, ¿verdad? Hasta que no pudo.

Si le pregunta a un ejecutivo de Johnson & Johnson en qué es particularmente buena la empresa, como a mí, hablará de la preocupación por el cliente. Pero en el siguiente suspiro, presumirá a medias: «Se nos da muy bien el marketing». ¿Y tal vez un poco demasiado agresivo a la hora de incluir y mantener los puntos de venta en la pizarra?

4. Siga comprobando si hay alguna tendencia a adorar a los héroes. Como nacido el sabio de la gestión Robert Allen Zimmerman en Duluth, Minnesota, observó: «No siga a los líderes. Cuidado con los parquímetros». A medida que el juego de las sillas musicales se acelera, nadie podrá sentarse en el trono de la excelencia por mucho tiempo. (Por favor, no nos haga empezar con los perniciosos efectos de convertir a los directores ejecutivos en celebridades.) Busque y aprenda de los breves destellos de brillantez y comprenda que son fugaces. Por el camino, observe cuántos móviles corporativos grandes y relucientes pueden haber junto a los contadores caducados.

Walter Kiechel III es exdirector editorial de Harvard Business Publishing y exeditor gerente de Fortuna revista y autor de Los señores de la estrategia: la historia intelectual secreta del nuevo mundo empresarial. Vive en Nueva York y Boston.