La habilidad de liderazgo imprescindible

«Contratamos a un nuevo CEO, pero tuvimos que despedirlo después de solo siete meses», me quejó hace poco el presidente de un centro de estudios de la Costa Este. «Su currículum tenía un aspecto espectacular, lo hizo espléndidamente en todas las entrevistas. Pero en una o dos semanas escuchamos el rechazo del personal. Nos decían: «Contrató a un economista de primer nivel sin inteligencia social». Era puro mando y control».

El trabajo del centro de estudios se centra en redes entrelazadas de relaciones con la junta, el personal, los donantes y una amplia variedad de académicos y expertos en políticas. El CEO necesitaba gestionar esas relaciones urgentemente, pero carecía de las habilidades interpersonales que las organizaciones necesitan cada vez más en sus líderes. Un CEO que no logre gestionar esas relaciones de manera ingeniosa, según la junta del centro de estudios, podría torpedear la organización.

¿Por qué la inteligencia social surge como el conjunto de habilidades de liderazgo decisivas? Por un lado, el liderazgo es el arte de lograr objetivos a través de otras personas.

Como he escrito con mi colega Richard Boyatzis, las habilidades técnicas y el autodominio por sí solos le permiten ser un colaborador individual sobresaliente. Pero para liderar, necesita un conjunto adicional de habilidades interpersonales: tiene que escuchar, comunicar, persuadir, colaborar.

Eso me hizo darme cuenta una vez más leyendo» Hacerse indispensable», de John H. Zenger, Joseph R. Folkman y Scott E. Edinger, que sostiene que las competencias de un líder son sinérgicas. Cuantas más competencias diferentes demuestre un líder en cuanto a fortaleza, mayores serán sus resultados empresariales.

Pero hay otra regla general de vital importancia: algunas competencias importan más que otras, sobre todo en los niveles superiores de liderazgo. Para los ejecutivos de nivel C, por ejemplo, la experiencia técnica importa mucho menos que el arte de la influencia: puede contratar a personas con grandes habilidades técnicas, pero luego tiene que motivarlas, guiarlas e inspirarlas.

Si bien Zenger, Folkman y Edinger argumentan empíricamente de manera sólida que las competencias importan, pasan por alto un punto crucial: algunas competencias importan más que otras. En concreto, están las competencias umbrales, las habilidades que todo líder necesita hasta cierto punto, y luego están las competencias distintivas, las habilidades que encuentra solo en las estrellas.

Puede ser el innovador, el solucionador de problemas o el pensador estratégico más brillante, pero si no puede inspirar y motivar, construir relaciones o comunicarse con fuerza, esos talentos no lo llevarán a ningún lado. Lo que Zenger y sus colegas llaman «habilidades interpersonales» —y lo que yo llamo inteligencia social— es la salsa secreta del liderazgo de alto rendimiento.

A falta de inteligencia social, es probable que ninguna otra combinación de competencias consiga mucho éxito. Junto con cualquier otro punto fuerte que puedan tener, lo imprescindible es la inteligencia social.

Entonces, ¿cómo ve este conjunto de habilidades? Un ejecutivo con un largo historial de contrataciones satisfactorias me contó cómo su organización evaluaba la inteligencia social de un cliente potencial durante la ronda de entrevistas, sesiones grupales, comidas y partidos por los que pasaban habitualmente los candidatos allí.

«Observaremos atentamente si habla con todos en la fiesta o en la cena, no solo con las personas que podrían serle útiles», dijo. Uno de los indicadores de inteligencia social: durante una conversación para conocerlo, ¿el candidato pregunta por la otra persona o hace un monólogo egocéntrico? Al mismo tiempo, ¿habla de sí misma de forma natural? Al final de la conversación, debe sentir, ya conoce a la persona, no solo el yo social que trata de proyectar.

Yo no utilizaría esas medidas subjetivas por sí solo, es mejor que las combine con mejores prácticas para contratar sin despedir. Pero no ignore sus instintos.