La lección más poderosa que me enseñó el cáncer sobre la vida y el trabajo

Tenía 34 años cuando escuché a mi médico decir «linfoma de Hodgkin en estadio cuatro». La noticia me dio como un puñetazo en la cara. Me quedé atónita.

Luego, cada dos semanas, durante seis meses, tuve que ir al Centro Oncológico Lineberger para recibir quimioterapia. Me costaba levantarme de la cama esos días. Odiaba que las enfermeras me inyectaran veneno. Una vez allí, y la quimioterapia llegó al puerto, haciendo que se me enfriara el pecho y que mi boca supiera a metal, luché contra el pánico.

En ese momento, estaba trabajando en mi primer libro, Cambiar a Strange, y escribir un libro era una auténtica lista de deseos para mí. Podría haberle dedicado tiempo, pero no pude, especialmente en ese estado emocional. Sentía demasiada ansiedad, miedo, pavor y disgusto por el veneno que corría por mis venas como para ser de mucha utilidad.

Mi médico —y héroe— Lee Berkowitz me aclaró las cosas: Claro, técnicamente la quimioterapia era un veneno, pero también es un medicamento innovador y me sentiría afortunado de tenerlo. Si me hubieran diagnosticado antes de 1980, cuando los médicos descubrieron cómo tratar el linfoma de Hodgkin, habría tenido que ver cómo se me agotaba la vida. Para decirlo sin rodeos, habría muerto.

Este cambio de enfoque del veneno a la medicina tuvo un gran impacto en mí. En lugar de centrarme en lo negativo, empecé a pensar en cómo la quimioterapia me iba a permitir ver crecer a mis hijas.

Las sesiones de quimioterapia todavía no eran divertidas, por supuesto, pero el propósito de las sesiones parecía diferente. Mis reacciones a la quimioterapia pasaron de la resistencia al compromiso a medida que mi resiliencia y mi energía mejoraron. Aproveché las sesiones para trabajar en mi libro, que me apasionaba.

Mi experiencia con la quimioterapia me enseñó algo que intento no olvidar: Las historias que generamos y nos decimos a nosotros mismos puede tener un efecto enorme en nuestro comportamiento y en los resultados que generamos. Si podemos elaborar una historia mejor sobre el significado de nuestras circunstancias, entonces podemos cambiar la forma en que nos relacionamos con esas circunstancias. ¿El resultado? Mejores emociones y mejores resultados.

Por qué funciona

Cuando creemos en el por qué de nuestras acciones, tenemos más resiliencia y resistencia cuando las cosas se ponen difíciles. Como dijo Friedrich Nietzsche: «El que tiene un por qué vivir puede soportar casi cualquier forma». Todo tiene que ver con el significado que asignamos a nuestras acciones.

Los psicólogos tienen un término para la forma en que percibimos subjetivamente el mundo que nos rodea y se llama interpretación. Lo que es importante entender es que hay diferentes niveles de interpretación, que van del bajo al alto, y cualquier nivel en el que operemos tiene efectos en nuestras actitudes y acciones. Una interpretación de bajo nivel es cuando pensamos de manera muy concreta en los detalles físicos de la situación actual (la quimioterapia es un veneno y me la inyectan en las venas). La interpretación de alto nivel es cuando no nos centramos tanto en los detalles concretos y pensamos en el panorama general (la quimioterapia me ayudará a ver crecer a mi hija). Este nivel superior es óptimo porque nos hace pensar en objetivos a largo plazo y nos da un mayor sentido de propósito.

El cáncer me cambió la vida al animarme a volver a examinar las historias que me había estado contando y a volver a crearlas con niveles de interpretación más altos.

Mi consejo es que no espere a que tenga cáncer para mejorar su historia de por qué hace lo que hace.

No se necesita mucho para crear una historia más significativa y, una vez que la haya desarrollado, podrá aprovecharla para mejorar todos los aspectos de su vida y su trabajo, no solo las cosas importantes. Estas son algunas formas de empezar.

Identifique las historias que se ha estado contando a sí mismo

Tenemos historias corriendo por ahí en nuestro cerebro acerca de todas nuestras acciones. A veces empezamos a creer en las cosas que dicen las personas que nos rodean, especialmente cuando están en juego recompensas extrínsecas, como las ofertas de trabajo y el estatus.

He aquí un ejercicio que puede ayudarlo a identificar sus historias existentes (porque pueden ser resbaladizas y subconscientes) y a encontrar una historia que sea más verdadera e inspiradora para usted.

El ejercicio se basa en teoría del nivel de construcción de Antonia Freitas y sus colegas, y consiste en considerar cada tarea o comportamiento de su trabajo y luego preguntarse «¿Por qué?» cuatro veces. Este ejercicio nos empuja a (1) reconocer qué historia nos contamos sobre el por qué de nuestro comportamiento y (2) a desarrollar una forma más significativa y de mayor nivel de interpretar nuestras actividades.

Primero, averigüe en qué gasta su tiempo. Utilice su calendario para hacerlo realista. Tómese una o dos semanas que sean representativas de su vida diaria y anote sus actividades. Puede haber de cuatro a cinco actividades «importantes» que le consumen entre el 70 y el 80% del tiempo, y muchas actividades más pequeñas que son menos frecuentes y consumen menos.

Para cada actividad, pregunte cuatro veces por qué la hace. Por ejemplo, una de sus actividades podría ser mantener conversaciones sobre la evaluación del desempeño con los empleados. Entonces, pregunte: «¿Por qué hago esto?» y luego escuche de verdad la respuesta que oye correr por su cabeza. Puede que reciba respuesta: «Porque tengo que… dos veces al año». O puede que escuche: «Quiero que mi gente sepa cuál es su posición».

Adaptado de

• 

  Vivo en el trabajo

  Desarrollo organizacional Libro

  • Daniel M. Cable

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Sea cual sea la respuesta, escríbala y pregunte: «¿Por qué?» por segunda vez: «¿Por qué tengo que hacerlo?» o «¿Por qué quiero que mi gente sepa cuál es su posición?» Las respuestas que escuche pueden no ser inspiradoras, como «porque es parte de mi trabajo» o «porque Recursos Humanos retiene mis aumentos a menos que los entregue firmados». O las respuestas pueden empezar a inspirarle: «para que las personas sepan cómo pueden alcanzar sus objetivos profesionales». Y luego, una tercera vez: «¿Por qué le importa que Recursos Humanos retenga sus aumentos?» o «¿Por qué le importa que la gente sepa cómo alcanzar sus objetivos profesionales?» Y así sucesivamente, para una última iteración. Recuerde, esto es solo para usted: no lo hace para impresionar a nadie. Así que trate de responder honestamente basándose en la historia que tiene en mente.

Lo que está intentando hacer en este momento es averiguar qué historia ha importado de su entorno a lo largo del tiempo. No significa que la historia sea «cierta» o que no pueda cambiarla. Pero lo triste es que muchos de nosotros ni siquiera somos conscientes de cómo interpretamos nuestro comportamiento. Y puede que no nos impresionen mucho nuestras historias cuando las revelemos.

Elija una historia mejor

A continuación, elija la historia que sea de lo más personal y útil para usted. Los mismos comportamientos y actividades se adoptan de manera muy diferente es decir para nosotros según las historias que nos contemos sobre lo que estamos haciendo. Si elegimos historias más significativas sobre nuestro trabajo basándonos en los valores, las perspectivas y la experiencia personales, podemos interpretar nuestro impacto de una mejor manera y iluminarnos.

La historia que lo inspira solo tiene que ser fiel a usted. No necesita «vendérselo» a nadie más para que despierte sus emociones positivas y su resiliencia.

Tomemos a Candice Billups, por ejemplo. Ha trabajado más de 30 años como conserje en el Centro Oncológico Integral de la Universidad de Michigan (puede ver a Candice describir su trabajo) aquí). Por un lado, Billups podría centrarse en el bajo nivel de construcción: trapear los suelos y rellenar los dispensadores de jabón. Sin embargo, Billups interpreta su obra de una manera diferente. Ella dice: «Básicamente estoy ahí para los pacientes… Mi relación con las familias es muy importante para mí… Me veo como una fuerza positiva en el Centro Oncológico».

Billups se centra en la por qué del trabajo de una manera que sea significativa para ella (ayudar a los pacientes en momentos difíciles) en lugar de tareas físicas repetitivas. Por supuesto, ambas cosas son ciertas, pero tenemos libertad para centrarnos en una historia u otra. ¿Qué historia nos da más energía?

Para mí, en lugar de ver la enseñanza como algo secundario a la investigación (como se incentiva a los académicos), decidí, después de mi susto de cáncer, utilizar la plataforma de mi enseñanza para mostrar a los líderes cómo pueden ayudar a los empleados a ganarse más la vida. Experimenté con una nueva historia sobre la enseñanza y descubrí que no solo me inspiraba más, sino que también era más fiel a mi pasado y más coherente con lo que había aprendido: la vida es corta y debemos sacarle el mayor significado posible. Como trabajamos la mayor parte de nuestras horas de vigilia, los líderes pueden tener una gran influencia en lo que los empleados piensan de su trabajo.

Haga coincidir sus comportamientos con su historia

El último paso es, después de revelar y «reutilizar» lo que hace, es cambiar su comportamiento. Espero que pueda buscar más actividades y responsabilidades que se adapten a sus pasiones.

Para mí, este paso fue simplemente cuestión de hablar más con mis clases sobre el poder del propósito y compartir formas basadas en la evidencia de dar más vida a la vida. Esto me pareció más cierto que enseñar a los estudiantes las «mejores prácticas de recursos humanos», como planificar los objetivos SMART y los incentivos anuales. Incluso escribí un nuevo libro al respecto, que titulé apropiadamente Vivo en el trabajo.

La investigación muestra que cuando los empleados pueden encontrar formas personalizadas de mejorar su trabajo, se entusiasma. Aumenta su entusiasmo, compromiso y sentido de propósito. A medida que las personas cambian los límites de sus trabajos en función de sus puntos fuertes e intereses, esto afecta a la forma en que se definen a sí mismas como trabajadores y como personas.

Lo que puede resultarnos menos obvio es que podemos crear nuestros trabajos sin esperar a que se lo pidan. Es muy común suponer que trabajar es algo que debemos hacer porque necesitamos el dinero. Muchos de nosotros nos olvidamos de la posibilidad de que podamos hacer más sin que nos lo pidan ni paguen; podemos hacer más sin otra razón que la que aumenta nuestro entusiasmo.

Cuando piense en qué aportar al trabajo, deje que su nueva historia le sirva de brújula.

Su historia sobre por qué hace lo que hace no es objetiva, no puede verla ni tocarla, pero es muy real en cierto sentido: afecta a la forma en que actúa y a la forma en que los demás le responden. Descubrirá que es posible cambiar la historia que cuenta sobre sus actividades laborales y las pruebas sugieren que se sentirá más inspirado, lleno de energía y resiliente. Cambie su comportamiento para que se adapte a la mejor historia en la que pueda creer y tendrá más probabilidades de inspirar a los demás y hacer que su trabajo tenga más sentido.