Las razones más comunes por las que los programas de experiencia del cliente fallan

La mayoría de los programas de experiencia del cliente (CX) se posicionan como estratégicos, pero se alejan rápidamente de los objetivos empresariales y se centran simplemente en el seguimiento de las métricas de la CX. El tiempo pasa despacio, los datos siguen aumentando y se produce la parálisis. Los grandes objetivos estratégicos se convierten en mejoras de puntuación e incrementalismo en lugar de cosechar información útil que permite cambiar con confianza.

Entonces, ¿en qué va todo mal?

La mayoría de los programas de CX funcionan de manera similar:

1. No están diseñados pensando en el cambio o la innovación.
2. Tienen métricas «blandas» más que objetivos empresariales reales.
3. Se mueven despacio y sin propósito. 

Error #1: Renunciar al cambio y la innovación

Pregúntele al líder del programa de CX sobre el propósito del programa. Si la respuesta es algo diferente a: «Para que podamos hacer cambios inteligentes que beneficien al cliente y a la empresa», puede que tenga un problema grave. Los programas de CX deben centrarse en el cambio.

En el nivel más rudimentario, los programas básicos hacen un seguimiento del rendimiento a lo largo del tiempo. Sí, eso es_útil,_ pero por qué importante? Porque quiere mejorar con el tiempo. Esto significa que debe hacer las cosas de forma diferente a como las hacía antes. Si bien no es complicado, esta es una premisa que con frecuencia se pasa por alto para tener un programa de CX: se trata del cambio.

Los programas de experiencia del cliente eficaces priorizan la importancia de lo que se mide y comparan esos datos con los resultados deseados, lo que se denomina «análisis impulsores». Un buen análisis de los conductores desbloquea el método para lograr el mayor número de cambios en el menor número posible de movimientos.

Si bien la ejecución de los análisis de los controladores permite el cambio, no se trata de un cambio real. Son solo más datos hasta que haga algo con ellos. Las razones por las que los cambios no se producen a menudo son denunciar la parálisis, la falta de «tiempo para pensar» y la falta de colaboración.

La parálisis de los informes puede producirse cuando los equipos están tan ocupados en distribuir los datos, garantizar la calidad de los datos o redactar las ideas que olvidan el propósito de los datos. Si «mide todo e informa en todas partes», no está siendo estratégico con sus datos.

Incorporar «tiempo para pensar» puede ayudar con esto. En lugar de limitarse a medir, fabricar y distribuir, dedique tiempo a entender las implicaciones y las aplicaciones de los datos. Esto le dará claridad y confianza en lo que ha visto, en cómo encajan las piezas del rompecabezas, permitirá formar hipótesis y hacer planes de cambio.

La colaboración también es importante si la experiencia del cliente quiere provocar algún cambio real. Los expertos en CX deben trabajar con otros departamentos y partes interesadas para impulsar la agenda de mejoras centradas en el cliente. Sí, es difícil hacerlo cuando nadie tiene tiempo para reunirse y mucho menos para colaborar. Pero el programa CX está en una posición única para intentar que esto suceda de todos modos. Ellos propio el cliente, es el defensor y tiene el análisis. Lo que es más importante, el programa CX recuerda a todos los demás por qué tienen que dedicar tiempo al cliente, por encima de todo.

Error #2: Vincular las métricas con los resultados empresariales

La mayoría de los programas de CX utilizan sus propias medidas de seguimiento como emblemas del éxito o el fracaso. Si una puntuación mejora, se anuncia ese número y los equipos de CX lo utilizan como prueba de innovación y mejora por parte del equipo. A menudo, estos resultados se aceptan a su valor nominal.

Pero el problema con este enfoque es que realmente no puede controlar todas las demás cosas que podrían provocar que las puntuaciones suban y no puede suponer que una subida de las puntuaciones sea buena para los ingresos netos. Cuando llegue el momento de establecer los indicadores clave de rendimiento (KPI) para el programa, asegúrese de compararlos con las opiniones de su CMO y de su CFO.

¿Cuáles son los tipos de cosas que querría tener en cuenta? Estos son algunos ejemplos:

1. Coste de adquisición y servicio a un cliente (CAC y CSC): Cuanto mejor comprenda su base de clientes y clientes potenciales, más cree las experiencias y los servicios que desean, más bajos deberían ser su CAC y CSC.
2. Penetración y participación de clientes: La penetración de clientes no hace más que aumentar el número de clientes que tiene. La participación de la cartera es la medida definitiva de cómo gastan su dinero cuando se toma la decisión final en el punto de venta (POS). Estudie los factores y las barreras de ambos para optimizarlos aquí.
3. Valor de por vida del cliente : Este es el valor actual neto de todos los ingresos futuros de los clientes, teniendo en cuenta la deserción y su tasa de descuento. Es una medida compleja, pero las mejores firmas la entienden y la convierten en una parte central de su cuadro de mando.
4. Pérdida de clientes: Un programa de CX bien gestionado puede contribuir a que los clientes se alejen de su marca (desgaste) o la abandonen por completo (deserción).

Hay lugar en el mundo para las métricas de las encuestas de evaluación comparativa del desempeño, como el Net Promoter Score (NPS). Muchas empresas no son lo suficientemente sofisticadas con respecto a las medidas anteriores, por lo que medir el NPS u otros parámetros puede ser la única evidencia empírica disponible. Sin embargo, cuando este sea el caso, asegúrese de estudiar el éxito o el fracaso de los KPI con cautela. Un cliente satisfecho no es necesariamente rentable.

Error #3: Avanzar despacio, sin propósito

Un programa de CX es algo que vive y respira. O está en un estado de crecimiento, pico de productividad o declive. Los programas de CX son como el alpinismo: si no resuelve el problema con confianza, puede que esté desperdiciando una valiosa energía intentando averiguar hacia dónde va.

Si bien es fundamental que los programas de CX estén bien diseñados y sean metodológicamente sólidos, a veces se permite que actividades derrochadoras entren en el proceso de diseño y empantanen el programa. La falta de impulso y la lentitud significan la perdición de un programa de CX, y el liderazgo debe impulsar el programa.

El verdadero liderazgo de la CX proviene de:

1. Propiedad. Ahí debe ser propietario del programa: una persona soltera que es responsable en última instancia del éxito y la calidad del programa.
2. Experiencia. El líder no tiene que saberlo todo sobre el negocio, los métodos y análisis de la investigación o la estrategia para ser eficaz. Pero cuanto más sepan de cada uno, más eficaz será el programa.
3. Recursos. Los presupuestos multimillonarios no son necesarios para crear o captar valor. Empiece con un presupuesto básico acorde con los de un programa de TI. Deje que demuestren su valor para ganar más recursos.
4. Empoderamiento. Dele a su líder la autoridad necesaria para tener éxito.

Ir despacio cuando no tiene la intención de hacerlo es una prueba clara de que el programa ha pasado a ser neutral en el campo del liderazgo.

Hay muchos obstáculos y desvíos que pueden impedir todo el ROI de su programa de CX. Según nuestra experiencia, estas tres son las más comunes. Para evitarlos, recuerde que los programas de CX no se centran únicamente en ver las puntuaciones subir y bajar. El objetivo es crear experiencias que añadan valor al cliente y a la empresa de forma simultánea, y esto requiere un cambio constante. Así que piense en las experiencias ideales que quiere que tengan los clientes y trabaje al revés a partir de ahí. Trabaje rápido. Y reinventarse según sea necesario.