La metamorfosis del CIO

Como todos sabemos, la naturaleza misma de la empresa está cambiando. Esto es el resultado de los rápidos cambios que se han producido en el mundo empresarial en los últimos años (la mercantilización de los bienes y servicios, la individuación del valor, la transformación de la fuerza laboral) de los que hablé en mi entrada de blog anterior. Para mantenerse al día con estos cambios y tener éxito, las empresas del futuro deberán tener tres características claras: estar habilitadas socialmente; operarán como ecosistemas empresariales digitales, ofreciendo servicios y productos innovadores de la manera más rápida y económica posible; y considerarán la innovación no como una ventaja opcional, sino como la única ventaja.

Esto es muy diferente a la forma en que han operado las grandes empresas durante décadas. Originalmente, los negocios consistían en vecinos que intercambiaban los productos de su trabajo, artesanos dedicados que viajaban de pueblo en pueblo y tiendas generales localizadas. Con el tiempo, las empresas se convirtieron en grandes almacenes, tiendas especializadas y centros comerciales y, finalmente, en los negocios electrónicos actuales y las organizaciones en red que los apoyan. Tradicionalmente, han sido jerárquicos, fijos, integrados, basados en transacciones y reacios al riesgo. Solo un pequeño porcentaje creó algo que fuera realmente innovador.

Las empresas del mañana tendrán una composición muy diferente y el CIO debe liderar la lucha ante estos cambios. Como dijo Erik Brynjolfsson, para triunfar en el futuro», Debemos reinventar nuestras organizaciones y todo nuestro sistema económico.”

¿Qué significa ser una empresa con capacidad social?
Las empresas se componen de unidades de negocio, grupos de trabajo, comunidades de práctica y alianzas con proveedores, socios y clientes. El papel de administración en términos generales, se puede pensar como los procesos que unen estos componentes para producir valor. Hasta ahora, el objetivo era estandarizar y optimizar las transacciones entre estos componentes para reducir los costes y lograr la eficiencia. La mayoría de estos beneficios se han obtenido.

Ahora, la dirección debe centrarse en permitir y optimizar la conexión, la comunicación y la colaboración entre los empleados, los clientes y los socios. A medida que esas nuevas redes empresariales dinámicas se forman (y se disuelven), la dirección pasa de tratar de planificarlas y dirigirlas a prepararlas y asesorarlas para los desafíos a los que se enfrenta la empresa; dotar de personal y controlarlas a involucrar a sus participantes y enmarcar sus interacciones; imponer estructura y autoridad para fomentar la actividad y la dirección que surjan.

Esto se traducirá en nuevos modelos de negocio, nuevos procesos, interacciones empresariales más significativas, innovación, una toma de decisiones mejor y más rápida y una organización más ágil. Las empresas que no faciliten estas interacciones se estancarán con procesos y estrategias antiguos y, finalmente, quebrarán.

¿Qué significa operar en un ecosistema empresarial digital?
Un ecosistema digital es una comunidad empresarial de organizaciones y personas que realizan transacciones a través de un sistema distribuido, adaptable, abierto, social y técnico con colaboración, transparencia, evolución constante, autoorganización, escalabilidad y sostenibilidad. Esto es no es una idea nueva. Cada participante se centra en sus clientes (incluidos los miembros del ecosistema) y en lo que mejor sabe hacer, al tiempo que distribuye todas las demás actividades empresariales de forma dinámica y completa entre los demás participantes, a fin de ofrecer valor a los clientes de los demás con rapidez y agilidad. De la misma manera que los mercados siempre han superado a las economías dirigidas, las eficiencias transaccionales que se puedan perder se compensan con creces con creces con la rentabilidad de los ecosistemas.

Los ecosistemas empresariales digitales crean y operan de forma dinámica cadenas de valor que amplían los mercados de sus participantes. Esto permite a las firmas más pequeñas competir a nivel mundial con las firmas más grandes. La Comisión Europea cree que los ecosistemas empresariales digitales son fundamentales para la futura capacidad competitiva de Europa y la clave para hacer realidad «esta promesa de fomentar el desarrollo de las tecnologías, sistemas, aplicaciones y servicios que son fundamentales para lograr un mayor crecimiento, más y mejores empleos y una mayor inclusión social». Además, el concepto de ecosistemas empresariales digitales ha atraído a más académicos negocios, economía, proceso, científico, [matemáticas](http://ebooks.narotama.ac.id/files/Handbook on Business Information Systems/Chapter 25 Toward Digital Business Ecosystem Analysis.pdf), teoría de sistemas, y ingeniería atención que cualquier otra idea de negocio.

¿Qué significa ver la innovación como la única ventaja competitiva?
La naturaleza de la competencia está cambiando. Con la evolución de la computación en nube, incluso la organización más pequeña y con menos financiación de una ciudad apartada puede presentarse y ofrecer resultados como la más grande. Cualquier necesidad o demanda puede y será satisfecha más rápido que nunca. Las fricciones económicas tradicionales y las barreras a la entrada en el mercado están desapareciendo. La desventaja minimizada de esta comodidad es que, por lo general, este tipo de empresas no generan beneficios a largo plazo.

Cuando las propuestas de valor empresarial están cayendo a toda velocidad, la mercantilización y los límites de los márgenes impulsados por la eficiencia, queda una forma de beneficio: los beneficios del monopolio. Esos momentos en los que tiene una oferta que nadie más tiene, una propuesta de valor única. Estas propuestas provienen de la innovación. Por eso la innovación es tan importante y ocupa tanto espacio en informes anuales y de prensa. La innovación es la clave del futuro: innovación en los modelos de negocio, los procesos empresariales y los productos y servicios. Solo la innovación puede romper las cadenas de mercantilización que fomenta una economía global y sin fricciones. La innovación es el único seguro contra la irrelevancia. Es el único antídoto contra una competencia que aplasta los márgenes, la única esperanza de superar a la economía y la única manera de sorprender y deleitar de verdad a sus clientes.

El auge del CIO
Los directores ejecutivos no creen que los CIO entiendan el negocio y cómo aplicar la TI de nuevas formas para beneficiar a la empresa. Los CIO deben ser conscientes de los cambios en el mundo empresarial y de la empresa y de cómo estos cambios están afectando a las funciones de la alta dirección y a su propia función de liderazgo. Luego, deben ayudar a liderar la evolución de la empresa hacia un entorno social y un ecosistema empresarial digital, y proporcionar la plataforma en la que se fomente, fomente y manifieste la innovación.

Pero los CIO también tienen que no caer en la trampa de la tecnología. Cambiar la tecnología por sí solo no provocará los cambios descritos aquí; cambiar la administración sí. La función del CIO pasa a ser la de ayudar a la dirección a cambiar mediante el suministro de visión, dirección y tecnología de apoyo. Gary Hamel afirma que la innovación en la gestión es el componente fundamental y el punto de partida de toda innovación, en términos de operaciones, tecnología, producto, estrategia, etc. También identifica muchos ejemplos que lo validan, incluida la historia de una ventaja competitiva militar constante: aquellos que son capaces de romper con el pasado e imaginar nuevas formas de motivar, dotar de personal, entrenar y desplegar a los guerreros. La clave no es el tamaño, la escala, la tecnología, la táctica o la estrategia, aunque cada una de ellas proporciona una ventaja transitoria durante poco tiempo. La gestión ágil y adaptable, por encima de todo, mantiene una ventaja competitiva.

La contribución de los CIO a todo esto consiste en levantarse y permitir, facilitar y acelerar su adopción por parte de su organización. El CIO es la única persona de la organización que mejor entiende su funcionamiento, ya que cada transacción pasa por sus sistemas. Es el CIO el que mejor entiende hacia dónde va la tecnología y cómo se puede aplicar, tanto para desarrollar nuevos métodos para generar el valor existente como para los métodos antiguos para generar nuevo valor. Por lo tanto, es el CIO quien debe guiar y orientar al resto de la organización en su modelo del siglo XXI. En el último post de esta serie, analizaré cómo exactamente el CIO debe iniciar este proceso.

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Muchas organizaciones se acercan al punto de inflexión que se describe en esta serie de blogs. Asumir el papel de visionario estratégico e impulsor empresarial requiere que los CIO mantengan una conversación completamente nueva con sus colegas de alto nivel. Para iniciar la conversación, Dell, HBR y la revista CIO patrocinan una mesa redonda de la Harvard Business Review, titulada «Cambie la conversación, cambie las reglas del juego», a través de un seminario web, transmitiendo en directo desde el evento The CIO Leadership en Boca Raton, Florida, del 5 al 7 de mayo de 2013.