El enfoque de la gestión de «las riendas sueltas»

A veces, la mejor dirección es poca o ninguna gestión. A veces, se puede lograr un orden efectivo y experiencias atractivas con las reglas más simples.

Tomemos como ejemplo el diseño urbano de «espacios compartidos». En estos planes, los vehículos de motor, los peatones y los ciclistas comparten la carretera por igual, y la única regla es «con el debido respeto a los más vulnerables». Hay pocas señales de tráfico o semáforos, si es que las hay. Se han quitado los bordillos, se ha sustituido el asfalto por ladrillo rojo y las fuentes, los árboles y los asientos de los cafés están situados donde cree que debe conducir. Es completamente ambiguo. No tiene más remedio que ir más despacio y pensar a medida que se mueve por el espacio. El resultado es el doble del flujo de tráfico, con al menos la mitad de los accidentes.

Este tipo de diseño comenzó como un experimento en pequeñas ciudades europeas que no tenían un presupuesto para los controles de tráfico tradicionales en las intersecciones con gran volumen de tráfico y desde entonces se ha extendido a las ciudades metropolitanas. Los visitantes de los Juegos Olímpicos de 2012 disfrutaron de la remodelación del espacio compartido de la meca cultural de Londres, Exhibition Road, un proyecto multimillonario de tres años.

Eche un vistazo al mundo empresarial y encontrará excelentes ejemplos de organizaciones que también adoptan el enfoque del «espacio compartido» para que las personas puedan colaborar e innovar mejor. Tome como ejemplo los espacios de trabajo comunitarios de Toronto, reconocidos internacionalmente Centro de Innovación Social (CSI). La idea es crear las condiciones y el contexto para que las personas se sientan cómodas, desarrollen relaciones con otras personas interesadas en el bien público y entablen interacciones de beneficio mutuo.

Varias empresas ahora permiten horarios de «proyectos favoritos» para dividir la jornada laboral, instituyen políticas obligatorias de tiempo de inactividad y prescinden de limitar las descripciones de los puestos. Quizás los ejemplos más conocidos sean el tiempo «sandbox» de 3M (que Google copió); la política de vacaciones de Netflix, que básicamente consiste en tomarse tanto o tan poco como quiera; el «tiempo libre» rutinario de Boston Consulting Group, definido como una noche sin trabajar a la semana, y la organización basada en equipos de W. L. Gore, en la que los empleados no tienen puestos de trabajo. Incluso en la sede de Toyota en Japón, una organización sorprendentemente plana dado su tamaño, a un asociado recién contratado se le suele decir: «Haga su propio trabajo».

ROWE (entorno de trabajo solo con resultados) también se ha convertido en una estrategia popular, especialmente en las empresas con una fuerza laboral predominantemente más joven, como la editorial web de automoción Edmunds.com. El lema de la empresa: «No nos importa dónde haga su trabajo, siempre y cuando se haga el trabajo correcto». Se trata de rendimiento, no de presencia. Algunas empresas han ido tan lejos como para permitir que la gente fije sus propios salarios. La brasileña Semco SA es quizás el mejor ejemplo. En un blog de HBR de 2009, Tammy Erikson escribió sobre su programa «Up ’n’ Down», que permite a los empleados gestionar su propia paga con flexibilidad y libertad, y señaló: «La empresa ha descubierto que las personas casi siempre lo hacen de manera justa según la información que se les proporciona sobre los niveles de compensación para puestos comparables en la empresa o el sector, en parte porque sus elecciones deberán resistir el escrutinio de sus colegas».

El poder de este tipo de autoorganización sugiere que la mejor manera de lograr la creatividad y la innovación no es mediante una jerarquía rígida y controles centrales, sino mediante uno o dos acuerdos simples pero vitales. Estos acuerdos suelen estar implícitos, son acuerdos que todo el mundo entiende y de los que es responsable, pero que quedan abiertos a interpretaciones y variaciones individuales. Los límites de la regla los establece el contexto social. Esta cita del vicepresidente de Netflix, Steve Swasey, afirma: «Las normas, políticas, reglamentos y estipulaciones matan la innovación. La gente hace su mejor trabajo cuando no tiene trabas. Si dedica mucho tiempo a tener en cuenta el tiempo que dedica, es tiempo que no está innovando».

Cuando proporcionamos el contexto social adecuado y, luego, dejamos que las cosas pasen, los empleados se autoorganizan y producen un entorno mejor y mejores resultados que los gerentes que imponen el control. ¿Es una idea nueva y revolucionaria? En absoluto. Han pasado más de 2500 años desde filósofo Lao Tzu escribió:

De los mejores líderes
Cuando se complete la tarea
La gente comentará
Lo hemos hecho nosotros mismos.