Los límites del método Lean Startup

Los defensores de la método Lean Startup para crear una empresa, aconseje a los emprendedores, así como a los intraemprendedores corporativos, que documenten, pongan a prueba y refinen sus suposiciones sobre el modelo de negocio de una nueva empresa a través de conversaciones y experimentos con los clientes. Mi investigación reciente sobre 250 equipos que participaron en un programa estadounidense de aceleración de tecnologías limpias durante los últimos 10 años descubrió que, si bien el enfoque simplificado puede ser eficaz, tener una estrategia sólida es más importante que realizar un enorme número de pruebas de mercado.

En primer lugar, la buena noticia: en general, el método Lean Startup funciona. Medimos el éxito analizando el desempeño de los equipos en una competencia de lanzamiento ante un panel de expertos del sector al final del programa de aceleración (un indicador, aunque imperfecto, del desempeño financiero a largo plazo). Los equipos que aclararon y luego pusieron a prueba las hipótesis sobre su empresa tuvieron un desempeño casi tres veces mejor en la competición de campo que los equipos que no pusieron a prueba ninguna hipótesis.

Bien, la mala noticia: no había una relación lineal entre el número de hipótesis validadas y el éxito posterior de un equipo. En resumen, más validación no es mejor. También descubrí que los equipos que realizaban tanto conversaciones abiertas como experimentos más formalizados con los clientes realmente realizaban peor en la competición que los equipos que dirigieron uno u otro durante las primeras etapas del diseño empresarial.

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Una posible explicación de la disminución e incluso negativa del retorno de la interacción con el cliente es la erosión de la confianza: demasiados comentarios de los clientes pueden provocar que los empresarios cambien de idea con tanta frecuencia que se desanimen. Otra posibilidad es que el método Lean Startup, si bien es eficiente en comparación con el enfoque convencional de «constrúyalo y ellos vendrán», siga necesitando tiempo, atención y recursos que se desvíen de otros proyectos. En algún momento, los gerentes se quedan sin paciencia para seguir haciendo pruebas y lo desconectan.

Sin duda, algunas ideas merecen morir rápida y prematuramente si no generan demanda por parte de los clientes. Sin embargo, el método Lean Startup podría estar produciendo «falsos negativos», lo que significa que las buenas ideas se rechazan por error porque el enfoque no tiene una regla clara sobre cuándo los emprendedores e intraemprendedores deben declarar la victoria, dejar de hacer pruebas y empezar a aumentar la producción.

David Collis, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, propone una solución a este acertijo: la «estrategia ajustada» proceso, que implica establecer restricciones claras para los mercados y los métodos que se deben tener en cuenta al probar y refinar el modelo de negocio.

Permítame extender su consejo abogando por que los empresarios también declaren el umbral para tomar la decisión de ir o no ir. Por ejemplo, si el 50% de los clientes del segmento objetivo pagan una cuota por uno de los primeros prototipos, o si las pruebas solo producen pequeñas modificaciones en un modelo de negocio ya detallado y específico, los gerentes podrían decretar que algunos o todos los aspectos principales del modelo de negocio deben mantenerse en vigor. (Ahora estoy investigando estas «reglas de parada» para los emprendedores e intraemprendedores que emplean métodos de creación ágil de empresas emergentes.)

Además, los emprendedores deberían preguntarse qué aspectos del modelo de negocio deben considerar primero. ¿Todos los aspectos de un modelo de negocio son igual de importantes en la fase inicial de diseño? En mi investigación con emprendedores de tecnologías limpias, descubrí que los equipos que centraban sus pruebas en el triunvirato del segmento de clientes objetivo, la propuesta de valor y el canal tenían un doble rendimiento que los equipos que no prestaban mucha atención a esas tres categorías.

La popularidad del método Lean Startup es bien merecida. Pero, como ocurre con cualquier proceso empresarial, el método debe adaptarse y emplearse con reflexión y restricciones, no con una lealtad ciega. Al igual que las nuevas empresas que crea, mejorará a medida que los investigadores y los profesionales propongan, prueben e incorporen mejoras.