Los límites del comportamiento profesional

Durante los últimos 20 años, las firmas de servicios profesionales (PSF) se han parecido mucho a sus clientes. Muchas, ahora las propias empresas, operan en varios países y tienen cientos —incluso miles— de empleados. Un pequeño grupo de directores marca la dirección, mientras que los administradores profesionales imponen los presupuestos y otros controles financieros. Las funciones que antes se consideraban integrales, como la investigación, se subcontratan o delegan a paraprofesionales. Los propietarios de las firmas, por su parte, han superado sus reparos a la hora de anunciar sus servicios, sin mencionar a sí mismos.

Lo que menos se comenta es lo contrario. Hace seis años, un libro de Tom Peters exhortaba a los directivos a «transformar su ‘departamento’ en una firma de servicios profesionales cuyas marcas comerciales sean pasión e innovación». Sin embargo, las empresas tradicionales llevan mucho tiempo adaptando los enfoques de las PSF a los clientes, el talento y el conocimiento. Los fabricantes de cosas, como General Electric e IBM, se han convertido metódicamente en proveedores de servicios y, en la categoría de servicios, las PSF son las que más valor añaden y, por lo tanto, tienen los márgenes más altos. También poseen pocos activos duros que se deprecian, a la vez que son envidiablemente ricos en trabajadores del conocimiento que actualizan continuamente su equipo mental.

De hecho, la primacía del trabajo basado en el conocimiento puede ser la principal característica común de la mayoría de las empresas progresistas. Estas empresas libran guerras por los empleados con talento, de los que esperan cada vez más un juicio directivo maduro. Para animar a estos trabajadores del conocimiento a pensar como propietarios, las empresas progresistas otorgan opciones y otorgan acciones; las firmas tradicionales de servicios profesionales, por supuesto, son propiedad de sus socios y están dirigidas por ellos. Y estas empresas, como las PSF, son expertas en codificar e compartir conocimientos: los archivadores de los bufetes de abogados, y ahora las bases de datos, están repletos de modelos de alegatos que los jóvenes socios consultan regularmente. Es más, las empresas con visión de futuro se comprometen a centrarse en los clientes, un eco inconfundible de la sumisión jurada de las PSF a los intereses de sus clientes.

Con tanto talento disponible, las firmas de servicios profesionales siempre han sentido la responsabilidad de desarrollar a sus propios líderes. Por eso han sido fuentes tan prolíficas de ejecutivos, ya que han lanzado las carreras del exdirector ejecutivo de Delta Air Lines Leo Mullin, el CEO de Morgan Stanley, Philip Purcell, y el CEO de Citigroup, Charles O. Prince, entre muchos otros. Las empresas mejor gobernadas hacen lo mismo. Procter & Gamble se ha vuelto tan bueno en el desarrollo ejecutivo, tanto para otras empresas como para sí misma, que ha establecido una red de exalumnos similar a la que mantienen los bufetes de abogados y consultorías emergentes. Inevitablemente, una parte de la empresa de servicios se aferra a estos trasplantes y prefiere contratar a personas con un MBA, un título que, como el DJ y el MD, se supone que demuestra el dominio de un complejo conjunto de conocimientos y el cumplimiento de estrictos estándares éticos. Formados para ser directores corporativos, es comprensible que los mejores graduados de las escuelas de negocios se inclinen por los bancos de inversión y las firmas de consultoría, los dos tipos más lucrativos de firmas de servicios profesionales.

Sin embargo, la convergencia en algunas áreas es inimaginable. Por ejemplo, las empresas de servicios deben ofrecer un nivel de atención único a todos sus clientes, independientemente de su capacidad de pago, mientras que las empresas utilizan la gestión dinámica de precios y relaciones con los clientes para variar la calidad del servicio en función del poder adquisitivo. Pero, en general, los rasgos que las empresas comparten con las PSF dan fe de la salud de esas empresas.

Aun así, las organizaciones deben tener cuidado a la hora de consultar un modelo que en sí mismo está cambiando, y no para mejor. De hecho, hay pruebas de que las empresas han aprendido todo lo que pueden de las firmas de servicios profesionales actuales. Las verdaderas asociaciones siguen siendo «mecanismos eficaces para gestionar y motivar a los trabajadores del conocimiento altamente inteligentes y autónomos», según Laura Empson, del Clifford Chance Center for the Management of Professional Service Firms de la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford. Pero las PSF más grandes que contratan lateralmente en lugar de invertir en talento local; que favorecen una proporción cada vez mayor de asociados con respecto a los propietarios; y que muestran una mayor preocupación por los accionistas que por los clientes puede que ya no sean dignas de emular.

Los líderes de las grandes firmas de servicios profesionales actuales, a diferencia de sus contemporáneos que dirigen empresas, «están más preocupados por su cartera de negocios que por el desempeño del grupo», afirma David Maister, un consultor con sede en Boston. Estas firmas se resisten a la rendición de cuentas, se niegan a seguir las estrategias declaradas y carecen de visión, impulso y compromiso, afirma.

En resumen, si las empresas tienen algo más que aprender de las firmas de servicios profesionales, será de las que operaban en la era anterior a que las PSF añadieran Inc. o LLP a sus nombres y desarrollaran el miedo a las demandas de los clientes que esas cartas delatan. Eso significa la era anterior a que las PSF se convirtieran, en esencia, en empresas con fines de lucro.