La guía de innovación de The Legacy Company

Mientras los mercados celebran el éxito de las empresas emergentes de la generación de IA y tecnología ecológica, muchos expertos instan a las empresas establecidas a emular esas empresas comprometiéndose con la innovación radical, interrumpiéndose antes de que alguien más lo haga. Pero para muchas empresas tradicionales, esa simplemente no es una estrategia factible. A sus dueños no les gusta correr riesgos y no matarán a la gallina de los huevos de oro. Como resultado, las grandes empresas acaban por dejar de apostar por la innovación gradual, lo que aumenta perversamente las posibilidades de que se pongan patas arriba.

Los titulares no tienen por qué quedar atrapados en esta trampa. Por el contrario, cuando se gestiona bien, el proceso de innovación puede aprovechar y transformar las operaciones actuales de una empresa. Las grandes firmas tienen una amplia gama de capacidades y recursos que pueden compartir con socios empresariales (o con gerentes empresariales internos) que tienen ideas para productos y servicios innovadores. Pueden crear carteras de proyectos y fomentar cada uno de ellos hasta que queden claras sus posibilidades de ampliarse con éxito. Esto permite a las empresas tradicionales mantenerse a la vanguardia de la innovación en sus campos y expandirse hacia otros nuevos, al tiempo que aumenta considerablemente las probabilidades de que sus socios emprendedores (o directivos intraemprendedores) tengan éxito.

Pero como veremos en las páginas siguientes, este enfoque es complejo y lleno de matices. Requiere una gestión cuidadosa. Para describir cómo las empresas pueden aplicarlo de forma eficaz, nos basaremos en lo que hemos aprendido al estudiar las experiencias de más de una docena de grandes multinacionales, incluidas las firmas europeas Atlas Copco, Enel y Epiroc. Hemos descubierto que su proceso de innovación implica tres fases esenciales: exploración, compromiso y ampliación. Analicemos cada uno por uno.

Exploración: encuentre su empresa emergente

Los innovadores suelen trabajar durante décadas para abordar los grandes desafíos y convertir las visiones del futuro en realidad. Muchos de esos esfuerzos acabarán en fracaso; solo uno o dos cambiarán el mundo. Las empresas emergentes están preparadas para este viaje. Tienen la libertad y, cuando cuentan con el apoyo del capital riesgo, los recursos para perseguir sus ambiciones con determinación. Mientras la posible ventaja valga la pena correr el riesgo, aprovecharán de buena gana sus posibilidades de fracaso.

Por desgracia, este modelo no funciona para la dirección y las partes interesadas de las empresas establecidas, que están diseñadas para proporcionar los bienes y servicios existentes de forma fiable y para adaptarse a las preferencias de los clientes. El gobierno corporativo y los controles de capital existen específicamente para garantizarlo.

Esas restricciones llevan a muchas empresas tradicionales a adoptar una estrategia de innovación limitada: centrarse en las mejoras graduales de las empresas existentes o colaborar con solo uno o dos socios con ideas afines para perseguir una ambición limitada. Eso puede ser peligroso. Pensemos en lo que pasó cuando Blockbuster tuvo la oportunidad de comprar el advenedizo servicio de DVD por correo Netflix por 50 millones de dólares en 2000. Incapaz de ver que las compras de entretenimiento cinematográfico en casa pudieran ser más que decisiones impulsivas centradas en los éxitos, Blockbuster la rechazó rotundamente. Cuatro años después, Blockbuster intentó sin éxito lanzar su propio servicio de DVD por correo y, en 2010, se declaró en quiebra.

Los innovadores actuales que estudiamos evitaron el destino de Blockbuster al seguir tres prácticas en la primera etapa de su viaje:

Crear varias asociaciones.

Las empresas deben prepararse para una variedad de escenarios futuros y realizar numerosos experimentos con empresas emergentes. Muchos avances de los operadores tradicionales han surgido de colaboraciones con empresas empresariales. Dos ejemplos muy conocidos son la vacuna de ARNm contra la COVID-19 de Pfizer-BioNTech y la IA generativa de OpenAI, respaldada por Microsoft.

Para que estas asociaciones funcionen, las empresas tradicionales tienen que crear valor para las empresas jóvenes (por ejemplo, ayudándolas a probar sus inventos o dándoles acceso a sus clientes) y reservarse el derecho a participar en cualquier éxito. Por ejemplo, las grandes empresas podrían pedir a las empresas emergentes que acepten convertirse en proveedoras o que se garanticen el derecho de preferencia en las inversiones. Las empresas tradicionales inteligentes suelen pagar a las empresas emergentes por sus servicios, pero evitan importantes inversiones iniciales en capital, un enfoque que también se adapta a las empresas emergentes, ya que conseguir un gran cliente puede ayudarlas a obtener financiación de capital riesgo. Fundamentalmente, el tamaño de un compromiso individual no debería impedir que los titulares trabajen con otros socios.

Para buscar ideas prometedoras, el gigante energético italiano Enel crea centros de innovación y eventos a través de los que conecta con empresas emergentes y pequeñas de todo el mundo. Cada año, Enel participa en unas 200 pruebas de concepto, que abarcan proyectos de toda la cadena de valor del sector energético. Pero renuncia a las inversiones de capital en fase inicial en esos proyectos para poder centrarse en los resultados empresariales.

Gjon Mili fue un pionero de la fotografía estroboscópica y stop-action y de las técnicas de secuenciación rápida utilizadas para capturar varias exposiciones en un solo fotograma. Sus métodos para retratar el movimiento lo llevaron a colaborar con Pablo Picasso, quien dibujó con la luz en esta serie para La vida revista en 1949.

A través del Enel Innovation Hub Europe 2018, la empresa descubrió Aerones, una startup letona que utiliza tecnología automatizada y robótica para el mantenimiento de los aerogeneradores. A medida que los aerogeneradores duplicaron su altura, se hicieron más potentes, pero mantenerlos se hizo más complejo y peligroso, y los operadores necesitaron una forma de realizar esa tarea de forma más segura y eficiente. Durante el campamento de entrenamiento de Enel Green Power, ese mismo año, Enel comenzó a planificar las pruebas de concepto con Aerones. Tras el éxito de las pruebas, Aerones comenzó a operar en 2021. A principios de 2023, había conseguido 30 millones de dólares en capital de crecimiento fuera de Enel, lo que le aseguró a Enel que seguiría siendo un proveedor sólido durante años y ayudó a Aerones a satisfacer la creciente demanda en un mercado que se espera alcance los 50 000 millones de dólares en 2028. Con la solución de la empresa emergente, Enel puede inspeccionar, mantener y reparar las turbinas seis veces más rápido y un 40% más barato que las soluciones convencionales con técnicos humanos. Su éxito ha inspirado a Enel a empezar a implementar tecnologías robóticas ampliamente en sus operaciones, utilizándolas en 16 000 tipos de actividades.

A veces el socio empresarial viene de dentro de las filas de un titular. Post-it Notes, PlayStation, Gmail y Amazon Web Services (AWS) son todas famosas innovaciones locales. AWS es un ejemplo particularmente notable. En 2003, Andy Jassy, que llevaba seis años en Amazon, fue nombrado director de la naciente división. Lanzado oficialmente en 2006 con ofertas como Simple Storage Service y Elastic Compute Cloud, AWS creció rápidamente hasta convertirse en líder en computación en nube de infraestructuras y pasó a ser fundamental para la ventaja competitiva de Amazon y su principal fuente de rentabilidad. El éxito de la unidad llevó finalmente a Jassy al cargo de presidente y CEO de Amazon a finales de 2021.

Establecer centros.

Las empresas tradicionales inteligentes crean centros de innovación que ayudan a los equipos de riesgo a conectarse con los mandos intermedios y de primera línea de la empresa. Los centros de Enel, por ejemplo, identifican unas 4 000 posibles oportunidades de colaboración cada año, de las que, como hemos visto, surgen unos 200 proyectos de prueba de concepto. A diferencia de las unidades de I+D, las aceleradoras y las incubadoras, que tienden a aislar las actividades de innovación de las actividades empresariales habituales, los centros están diseñados para difundir nuevas ideas en toda la organización. Pensemos en la empresa emergente Nozomi Networks, que proporciona ciberseguridad a infraestructuras críticas. La primera versión de su producto de ciberseguridad se basó en la novedosa idea de identificar las amenazas monitorizando el comportamiento normal de la red y detectando las desviaciones, pero sus fundadores se esforzaron por encontrar un socio que estuviera dispuesto a probarlo. Casi se habían dado por vencidos cuando conocieron un centro de Enel en 2014. El centro organizó que probaran su solución en la infraestructura de control remoto de una central hidroeléctrica de Enel en Italia. Ese piloto permitió a Nozomi implementar mejoras en el sistema, que luego se ampliaron y se aplicaron a muchas de las plantas industriales de Enel en todo el mundo.

Novio con talento intraemprendedor.

Los centros por sí solos no pueden impulsar la innovación en una organización. La dirección operativa y la primera línea también tienen que estar motivadas para apoyarla. Por eso Atlas Copco, un fabricante mundial de equipos industriales con sede en Suecia, recompensa a los directivos con importantes ascensos cuando experimentan con nuevas oportunidades de modelos de negocio. Ese enfoque ayuda a la empresa a crear una nueva generación de líderes con instintos intraemprendedores.

Un buen ejemplo de alguien a quien Atlas Copco crió es Helena Hedblom. Tras empezar como directora de materiales en el departamento de I+D de la división Rock Drilling Tools, ascendió hasta convertirse en vicepresidenta de I+D y, más tarde, en directora general de una empresa independiente del grupo, Atlas Copco Secoroc AB. Al igual que otros directores generales, Hedblom tenía toda la responsabilidad de la empresa, lo que la expuso a los muchos desafíos empresariales que implica dirigir una unidad global, como impulsar la excelencia operativa y la innovación y alcanzar objetivos financieros ambiciosos. Finalmente, se convirtió en directora ejecutiva y presidenta de la empresa de equipos mineros Epiroc, una filial que Atlas Copco creó en 2018. En ese puesto, sigue combinando el liderazgo con la innovación, supervisando varios avances en las tecnologías mineras automatizadas que han aumentado significativamente la seguridad, la productividad y la rentabilidad.

Compromiso: aproveche sus ventajas

Una vez que una empresa produce un gran avance, las esperanzas y expectativas comienzan a dispararse. Este suele ser el punto en el que las empresas tradicionales comienzan a replantearse su función y a aumentar su compromiso, a menudo realizando importantes inversiones o adquiriendo empresas emergentes. Aunque quieren asegurarse de que no son superados por la competencia u otros participantes, los titulares también tienen que tener en cuenta que si se apresuran a invertir mucho dinero en la expansión del nuevo proyecto, pueden desperdiciar recursos y, en consecuencia, perder el apoyo de las partes interesadas necesario para llevar a cabo la innovación. Por eso, a veces llamamos a esta fase del proceso de innovación «corredor de incertidumbre».

En lugar de enmarcar su compromiso como una decisión de inversión, los operadores tradicionales inteligentes lo ven como una escalada de su participación cuidadosamente gestionada. Cuando trabajen con empresas emergentes, pasarán de una relación relativamente flexible y sin intervención a una más colaborativa. En este momento, ayudarán a la empresa más pequeña a encontrar formas creativas de eliminar los obstáculos y prepararse para crecer.

Para determinar si un proyecto de innovación ha superado todos los obstáculos necesarios para una mayor inversión, el titular debe responder a cuatro preguntas:

¿Es viable el modelo de negocio?

Los operadores tradicionales tienen que probar cada innovación y preguntarse: ¿Qué hará, cómo suministraremos su producción y cómo vamos a obtener beneficios con ella? W.L. Gore & Associates, propietario de la marca Gore-Tex, hizo precisamente eso con Bionic Yarn, una startup con un enfoque novedoso para crear polímeros reciclados de calidad textil a partir de plásticos que van al océano, muchos de los cuales recoge trabajando con las comunidades costeras de Costa Rica. Los dos socios tenían que asegurarse de que el suministro y la calidad del plástico eran fiables, encontrar un fabricante que pudiera adaptar sus instalaciones para producir el nuevo textil a gran escala y desarrollar una estrategia de mercado que lo posicionara como un producto de primera calidad para soportar el precio más alto necesario para cubrir los costes de fabricación adicionales. En la actualidad, el 50% del material del nuevo laminado Gore-Tex con tejido reciclado se suministra a través de las operaciones de Bionic Yarn en Costa Rica, y la marca de ropa de exterior Patagonia ya ha empezado a utilizar el tejido en sus parkas.

¿Tenemos un ecosistema que respalde el crecimiento?

Es probable que el despliegue a escala industrial de una oferta innovadora requiera un sistema de negocios complementarios, incluidos los desarrolladores de componentes, los distribuidores intermedios y los socios de servicio. Cuando Atlas Copco empezó a estudiar la posibilidad de crear un servicio de monitorización remota para sus equipos, a finales de la década de 1990, los controladores complementarios y la tecnología de conectividad subyacente no estaban ni cerca de estar preparados. Así que la empresa colaboró con una start-up belga, Velleman, para crear un mando a distancia. Poco después, llevó a cabo otro ensayo con un productor de mandos italiano. Esas colaboraciones llevaron a Atlas Copco a lanzar AirConnect, que enviaba a los usuarios alertas por SMS y correo electrónico cuando las máquinas se apagaban. Sin embargo, el servicio despertó un interés limitado: al final, solo 2500 equipos estaban equipados con AirConnect. Pero Atlas Copco perseveró y colaboró con otro socio belga para desarrollar un servicio que rastreara la ubicación de los equipos portátiles con GPS y monitorizara los niveles de energía de las baterías y el diésel. Todos esos experimentos prepararon a Atlas Copco para lo que estaba por venir: en 2013, consiguió un contrato de roaming global con un socio de telecomunicaciones, lo que facilitó el despliegue a gran escala de su nueva tecnología de monitorización remota, Smartlink. Para 2020, Atlas Copco había suministrado más de 100 000 equipos con monitorización remota, lo que daba acceso al servicio a la mayoría de sus clientes.

Gjon Mili/La colección de imágenes Life/Shutterstock

¿Qué tan preparados están nuestros clientes para hacer compras?

Si bien las previsiones basadas en extrapolaciones históricas pueden funcionar bien para las tecnologías maduras, no son fiables para las emergentes. Por lo tanto, es importante hacer un mapa de las reservas de clientes potenciales para identificar qué proyectos y asociaciones priorizar. La capacidad para hacerlo es una ventaja que tienen las empresas tradicionales sobre la mayoría de las empresas emergentes, especialmente en un contexto de empresa a empresa. Un ejemplo es Epiroc: se ha asociado con Northvolt para desarrollar baterías para vehículos eléctricos y otros equipos utilizados en las operaciones mineras, lo que ayuda a reducir los costes y las emisiones. Gracias a su amplia experiencia en el sector, Epiroc sabe que los clientes potenciales tienen un ciclo de planificación de varias décadas y tienden a ser conservadores con respecto a las inversiones de capital. Pero también sabe qué clientes son los primeros en adoptarlo. Epiroc y Northvolt han podido identificar a los clientes que están más preparados para electrificar sus flotas, lo que implicará tanto reacondicionar los equipos existentes como comprar máquinas nuevas. Al incluir las baterías de Northvolt en sus equipos, Epiroc se ha posicionado como la fiesta de referencia para electrificar las operaciones mineras.

¿Cómo podemos obtener el apoyo de otras partes interesadas?

Los innovadores suelen carecer de la credibilidad necesaria para ganarse a las partes interesadas y a los reguladores escépticos. Con sus marcas y su reputación establecidas, las empresas tradicionales están en buenas condiciones para abordar ese desafío. Tomemos como ejemplo Humira, un nuevo anticuerpo monoclonal totalmente humano descubierto gracias a una colaboración entre BASF Bioresearch y Cambridge Antibody Technology. Cuando Abbott Laboratories, la empresa principal que había adquirido BASF, lanzó Humira al mercado, a principios de la década de 2000, era uno de los varios tratamientos con anticuerpos monoclonales para la artritis reumatoide. Sin embargo, estuvo sumido en la controversia porque sus posibles efectos secundarios eran difíciles de aislar de la progresión de la enfermedad. El equipo de Abbott trabajó con grupos de defensa de los pacientes para crear conciencia y desacreditar el estigma del tratamiento. Esto, por supuesto, implicaba cierto riesgo competitivo, ya que los esfuerzos de Abbott también harían que los productos de la competencia fueran más aceptables para los consumidores y los profesionales de la salud. Pero la medida posicionó a Humira como el tratamiento de referencia para la artritis reumatoide.

Como ilustran los ejemplos, los puntos fuertes actuales pasan a primer plano en el pasillo de la incertidumbre. Pero el equipo directivo que decide si realiza inversiones importantes tiene que evaluar si el equipo de innovación responde a las cuatro preguntas con información de calidad y pruebas experimentales o simplemente con comentarios sobre el mercado. Esa es la única manera de saber si una innovación está realmente lista para ampliarse.

Llegar a la escala: muévase rápido

Una vez que el modelo de negocio de una nueva empresa es viable y el interés de una masa crítica de usuarios o clientes está claro, la adopción de una innovación tiende a despegar de forma exponencial, acompañada de una frenética carrera hacia el mercado. Por eso es vital que las empresas tradicionales se organicen para movilizar rápidamente sus recursos y ampliar las innovaciones con rapidez.

En este momento, la inversión es el único factor que impide que una nueva empresa desarrolle todo su potencial. Si bien es posible que aún surjan otros obstáculos, el riesgo de no comprometerse es ahora mayor que el riesgo de comprometerse. Por desgracia, justo en este momento los titulares suelen tener los pies fríos y empezar a empantanar al equipo directivo de la nueva empresa con preguntas y obstáculos de última hora que dificultan la ejecución. Esto es particularmente común en las industrias intensivas en I+D con altos costes derivados, como la industria de los semiconductores, en la que las empresas realizan importantes inversiones en I+D y establecen asociaciones, pero luego pasan rápidamente de buscar oportunidades a evitar riesgos. Este cambio de dirección es particularmente difícil de contrarrestar si la empresa tradicional tiene espacio para crecer en el mercado, porque invertir en innovación inevitablemente parece más arriesgado en comparación.

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Los retrasos derivados de esta vacilación tardía se traducen, obviamente, en perder la oportunidad de convertirse en el líder del mercado. Un inconveniente menos obvio pero más fundamental es la pérdida de talento. Es posible que los jóvenes ejecutivos que están ansiosos por tomar medidas no esperen a que los altos directivos se decidan y que, en cambio, pasen a la competencia que se mueve más rápido.

Cuatro acciones pueden ayudar a los equipos directivos de las empresas actuales a evitar los obstáculos a la expansión:

Convierta al CFO en un accionista directo.

Como guardianes de los intereses de los accionistas, los directores financieros están predispuestos a ser cautelosos a la hora de invertir en innovación. Puede que tampoco estén acostumbrados a tomar decisiones en función de las métricas de innovación y los principales indicadores, como los usuarios activos diarios. Pero si los directores financieros participan en la conversación desde el principio, se sienten más cómodos con esas medidas y con los datos cualitativos utilizados para evaluar los proyectos de innovación. Como consecuencia, tienden a inclinarse más a «aprovechar el balance» para garantizar la competitividad futura. Tanto en Epiroc como en Atlas Copco, es habitual la participación temprana del CFO en los grandes proyectos (y de los controladores empresariales en los más pequeños). La exitosa adquisición de una empresa de aspiradoras centrada en el medio ambiente, el Grupo Edwards, por parte de Atlas Copco es un buen ejemplo. La decisión de comprar este innovador negocio, que aún estaba en las primeras fases de crecimiento, estuvo encabezada por el CFO de Atlas Copco, Hans Ola Meyer. Meyer estaba bien preparado para evaluar los riesgos porque no intervino cuando se estaba considerando la decisión de fusiones y adquisiciones, sino mucho antes, cuando la empresa empezó a poner a prueba la viabilidad del negocio de las aspiradoras. Su comprensión le permitió equilibrar los riesgos de comprarlo con los costes de oportunidad de no hacerlo.

Presente un argumento conservador a la junta.

Del mismo modo que una empresa emergente debe crear un argumento de negocio para sus inversores, el CEO de una empresa tradicional tiene que elaborar un argumento convincente a favor de invertir en la ampliación de una nueva empresa para el representante de los accionistas, el consejo de administración. Eso requiere elaborar estrategias para aprovechar el negocio actual y sus ventajas competitivas y protegerse contra su disrupción. Analicemos más de cerca la adquisición del Grupo Edwards. Durante los primeros días de la evaluación de la oportunidad, los directores de Atlas Copco expresaron su escepticismo; pensaban que la naturaleza cíclica del negocio de sus principales clientes, la fabricación de semiconductores, podía hacer que las ventas fueran volátiles. Así que cuando finalmente se solicitó la aprobación de la operación, uno de nosotros, Ronnie, que entonces era el CEO de Atlas Copco, optó por presentar al consejo un escenario de crecimiento moderado y fiable en lugar de una perspectiva muy prometedora basada en pruebas más especulativas. Satisfechos de que sus preocupaciones hubieran sido reconocidas, los directores dieron luz verde a la adquisición, que la empresa convirtió entonces en una oportunidad de crecimiento exponencial.

Tenga cuidado con las trampas de la diferenciación y la sinergia.

Las empresas tradicionales y sus socios emergentes suelen tener dificultades para dejar de lado las funciones de los productos o servicios que no se escalan bien y por priorizar la velocidad por encima de las sinergias de costes. Una vez que comience el crecimiento exponencial, tienen que evitar esas trampas. Epiroc aprendió a priorizar la escalabilidad por encima de las funciones «interesantes» al crear el modelo de negocio de servicios para su negocio de equipos mineros a mediados de la década de 2010. Por ejemplo, si bien algunas soluciones totalmente personalizadas pueden haber sido útiles durante las primeras fases del desarrollo, una vez que comenzó la fase de escalado, Epiroc pasó a ofrecer soluciones que pudieran replicarse en una amplia gama de clientes. Atlas Copco optó por hacer crecer rápidamente su negocio de servicios dándole autonomía, lo que significaba que no podía compartir los costes con la parte de productos de la empresa. Esa decisión fue coherente con el enfoque general que la empresa ha adoptado desde la década de 1980, cuando decidió organizarse por divisiones de productos. Como resultado, los proyectos de innovación, ya se desarrollen internamente o con socios empresariales, se convierten en divisiones o líneas de negocio independientes o se expanden.

Ponga a un empresario a cargo.

Una mentalidad empresarial es fundamental para impulsar la innovación y superar la inercia organizacional. Si ya se ha asociado con una startup, su fundador es el candidato más obvio, especialmente si esa persona tiene un historial en la puesta en marcha de nuevos negocios. Si la empresa es local, un candidato probable será el gerente que le presentó la idea, pero esa persona debe ser capaz de motivar a otros a unirse a la atracción y tener una perspectiva muy emprendedora. Cuando Ronnie buscaba un líder para hacer crecer una nueva filial de servicios en Atlas Copco, reconoció esos dos rasgos en un joven ejecutivo, Nico Delvaux. Tras ser nombrado presidente de la división de servicio de compresores, en 2009, Delvaux amplió un negocio de servicios físicos y luego un negocio de servicios digitales, y más tarde pasó a ser presidente del área de negocios de construcción. Finalmente, pasó a ser el CEO de dos empresas multinacionales. Por desgracia, los líderes corporativos capaces de crear un nuevo negocio, en lugar de simplemente gestionar uno existente, son pocos y distantes entre sí, lo que significa que puede que tenga que buscar uno fuera. Eso no es fácil y puede resultar caro, pero a menudo es necesario.

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Como hemos demostrado, las grandes empresas pueden desempeñar un papel fundamental a la hora de hacer realidad ideas innovadoras. Si bien las empresas tradicionales pueden carecer de la chispa creativa de las empresas empresariales clásicas, pueden asociarse con ellas. A medida que las empresas se desarrollen, pueden aumentar cuidadosamente su apoyo y dar forma a los proyectos para aprovechar sus recursos y adaptarse mejor a las necesidades de sus clientes. Una vez que una nueva empresa comienza a despegar, las empresas tradicionales tienen el capital, los recursos y las capacidades para hacerlo crecer rápidamente. Aunque el mantra empresarial «muévase rápido y rompa cosas» puede no ser adecuado para las empresas tradicionales, «colabore y crezca rápidamente» les funciona muy bien y puede desbloquear fuentes de valor poco explotadas.