The Lean Startup

Cómo la innovación constante crea empresas de éxito radical

Las Startups deben gestionarse de forma diferente a las empresas establecidas.

En el primer resumen de tres, descubrirás cuál es el objetivo principal que debe perseguir una Startup.

La gestión tradicional consiste en dos componentes: desarrollar planes y supervisar a las personas que los ejecutan.

La gestión tradicional consta de dos componentes: desarrollar planes y supervisar a las personas que los ejecutan.

La gestión tradicional consta de dos componentes: desarrollar planes y supervisar a las personas que los ejecutan.

Un gerente crea un plan, establece hitos y delega tareas en sus empleados, guiándoles para asegurarse de que alcanzan sus hitos a tiempo.

La gestión tradicional consiste en dos componentes: desarrollar planes y supervisar a las personas que los ejecutan.

Esta estrategia de gerente funciona en empresas consolidadas que llevan el tiempo suficiente como para saber lo que funcionó en el pasado y, por tanto, lo que podría funcionar en el futuro.

Las empresas de nueva creación son muy diferentes.

Sin embargo, las Startups son diferentes: no pueden predecir su propio futuro porque no tienen pasado, no saben lo que quieren sus clientes y no saben qué enfoques son los mejores para encontrar clientes o crear un negocio sostenible. Para averiguar qué puede funcionar, deben mantenerse flexibles. Adoptar planes fijos con hitos establecidos o confiar en previsiones de mercado a largo plazo sería engañarse a sí mismos.

No obstante, muchos fundadores utilizan herramientas de gestión empresarial como los planes con hitos y las previsiones de mercado a largo plazo. Actúan como si estuvieran preparando un cohete espacial para el despegue, retocándolo durante años y lanzándolo sólo cuando creen que está perfecto. En realidad, gestionar una Startup se parece más a conducir un jeep por un terreno inestable y cambiante, en el que los fundadores deben cambiar constantemente de dirección y responder con rapidez a los obstáculos inesperados y a los callejones sin salida.

No obstante, los fundadores de una Startup no tienen por qué ser los únicos que la dirijan.

Sin embargo, las Startup tampoco deben abandonar por completo la planificación para adoptar una mentalidad caótica de “hazlo sin más”. Conducir caóticamente no te llevará a ninguna parte; alguien tiene que estar al volante para tomar decisiones inteligentes sobre el camino a seguir.

El equipo directivo de una Startup debe tratar de mantener una visión general de su situación y mantener a la empresa encaminada hacia su objetivo general. Por lo tanto, necesitan encontrar las métricas adecuadas para medir si su viaje les está llevando en la dirección correcta.

Las Startups deben gestionarse de forma diferente a las empresas consolidadas.

El objetivo de una Startup es encontrar un modelo de negocio sostenible.

El objetivo principal de cualquier Startup es encontrar un modelo de negocio que sea rentable y sostenible.

Las Startups deben gestionarse de forma diferente a las empresas consolidadas.

Las Startups deben gestionarse de forma diferente a las empresas consolidadas.

Los planes de hitos más intrincados y detallados, la ejecución más eficaz de esos planes o incluso la atención incondicional y entregada de la prensa no servirán de nada sin un modelo de negocio sostenible.

Si quieres que tu empresa sea rentable, debes encontrar un modelo de negocio sostenible.

Si quieres que tu empresa sea algo más que un proyecto temporal que tarde o temprano menguará y morirá, debes encontrar la forma de captar clientes y ganar dinero sirviéndoles. Supongamos que quieres crear tu empresa en torno a las instrucciones online para tejer en punto. Pregúntate: ¿alguien quiere esas instrucciones? ¿Hay alguna forma de ganar dinero con ellas? Si la respuesta en ambos casos es no, encuentra otra cosa que la gente quiera y por la que esté dispuesta a pagar.

Así pues, el único objetivo de tu Startup es encontrar un negocio sostenible modelo, que funcione hoy y pueda funcionar también en el futuro. En la práctica, esto significa averiguar qué productos quieren tus clientes potenciales y cómo convertir sus deseos en ingresos constantes.

La principal responsabilidad de cualquier empresa de nueva creación es encontrar un modelo de negocio sostenible.

La principal responsabilidad del gerente de cualquier Startup debería ser centrar toda la empresa, incluido todo lo que se hace en el día a día, en alcanzar este objetivo principal. Cuanto más rápido encuentre una Startup el camino hacia un modelo de negocio sostenible, más probabilidades tendrá de triunfar.

El objetivo de una Startup.

El objetivo de una Startup es encontrar un modelo de negocio sostenible.

Encuentra tu modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado.

Para encontrar un modelo de negocio sostenible, las Startups tienen que descubrir qué quieren sus clientes y cómo ganar dinero con ello. Tienen que encontrar el producto adecuado para las personas adecuadas y comprender cómo vendérselo.

Esto no es una tarea fácil.

Esto no significa elaborar un gran plan desde el principio. Más bien, requiere un proceso de aprendizaje constante: idealmente aprendizaje validado, es decir, aprendizaje mediante un enfoque científico.

Para iniciar el proceso de aprendizaje validado, debes formular hipótesis sobre si determinados productos tendrán éxito en un mercado determinado y cómo lo tendrán. Por ejemplo: “Los clientes estadounidenses estarán dispuestos a comprar zapatos por Internet”

.

Hay que probar estas hipótesis fundamentales, y sólo si se validan hablando con los clientes podrá la Startup saber que va por el buen camino para encontrar un modelo de negocio sostenible.

No utilices el aprendizaje basado en la experiencia.

Pero no utilices cuestionarios ni clientes ficticios; en su lugar, habla con clientes reales en un entorno realista. La forma más fiable de averiguar si la gente comprará tu producto es ofrecérselo y ver cómo responden.

Toma como ejemplo la historia de éxito de Zappos: empezó con la simple hipótesis de que la gente estaría dispuesta a comprar zapatos por Internet. Para probar esta idea, la empresa tomó fotografías de zapatos en zapaterías y mostró las fotografías en una tienda web falsa. Cuando la gente intentó comprar los zapatos por Internet, Zappos comprobó que su hipótesis era válida.

Con este planteamiento, se sentaron las bases de uno de los modelos de negocio de mayor éxito de la última década.

Encuentra tu modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado.

Las hipótesis del salto de fe: pon a prueba tus hipótesis de valor y crecimiento.

Parte del desarrollo de un producto es el salto de fe: un fundador cree en el éxito futuro del producto que quiere crear, aunque aún no haya pruebas de ello.

Para cerrar rápidamente la brecha entre el éxito y el fracaso de un producto, es necesario que el fundador de la empresa tenga un salto de fe.

Para cerrar rápidamente la brecha entre creer y saber, todo fundador debe formular y poner a prueba dos supuestos fundamentales:

El supuesto de valor.

La hipótesis del valor supone que un producto aportará valor a sus clientes, es decir, que los primeros en adoptarlo encontrarán y adoptarán el producto.

La hipótesis del valor supone que un producto aportará valor a sus clientes, es decir, que los primeros en adoptarlo encontrarán y adoptarán el producto.

La hipótesis de crecimiento afirma que el producto no sólo atraerá al pequeño grupo de los primeros en adoptarlo, sino que también encontrará un mercado más amplio más adelante.

Ambos supuestos suponen que el producto aportará valor a sus clientes, es decir, que los primeros en adoptarlo lo encontrarán y lo adoptarán.

Ambas hipótesis deben ponerse a prueba lo antes posible. Sólo si se pueden validar merecerá la pena invertir tiempo y esfuerzo en desarrollar el producto.

Echa un vistazo a Facebook: consiguieron validar tanto la hipótesis del valor como la del crecimiento en una fase muy temprana, cuando la red social tenía sólo unos pocos usuarios.

En primer lugar, los usuarios registrados eran muy activos en la red. Más de la mitad se conectaba al menos una vez al día, una prueba impresionante de la hipótesis del valor.

En segundo lugar, Facebook tenía unos índices de activación de usuarios sensacionales, lo que significa que consiguió penetrar en el mercado muy rápidamente. En las universidades en las que se había introducido Facebook, tres cuartas partes de los estudiantes se registraron en el plazo de un mes, sin que la empresa hubiera gastado un céntimo en marketing. Así, la hipótesis del crecimiento también quedó demostrada.

Estos datos tan impresionantes hicieron que los inversores creyeran firmemente en el éxito futuro de esta nueva red social, lo que les llevó a invertir millones en una fase muy temprana.

El salto a la fama.

Las hipótesis del salto de fe: pon a prueba tus hipótesis de valor y crecimiento.

Desarrolla un producto mínimo viable para poner a prueba tu idea en el mercado.

Muchos fundadores pasan demasiado tiempo trabajando en un producto de forma aislada, sin saber si en realidad hay clientes reales para el producto.

Si quieres que tu idea sea un éxito, no lo dudes.

Si quieres crear un negocio sostenible, debes averiguar lo antes posible si hay demanda para tu producto.

Si quieres crear un negocio sostenible, debes averiguar lo antes posible si hay demanda para tu producto.

La forma más rápida y sencilla de obtener opiniones de clientes reales sobre tu idea es crear una versión mínima del producto. Este producto mínimo viable (MVP)debe ser lo más sencillo posible y contener sólo lo necesario para que los clientes tengan una experiencia realista de cómo funcionaría tu producto, lo suficiente para obtener de ellos una opinión útil.

El MVP puede ser un producto mínimo viable o un producto mínimo viable.

El MVP puede ser un simple prototipo básico de tu producto, o incluso una prueba de humo: simula que vendes un producto falso. Subir fotos de zapatos a una tienda web, aunque todavía no puedas vender ninguno, es un buen ejemplo.

Por ejemplo, los fundadores de Dropbox. Sabían que desarrollar su idea hasta convertirla en un producto les llevaría mucho tiempo, así que eligieron una forma sencilla y creativa de validar su hipótesis de que había demanda para un servicio de sincronización de datos nuevo y fácil de usar: crearon un vídeo presentando su idea.

Los fundadores habían asumido que Dropbox era un servicio de sincronización de datos nuevo y fácil de usar.

Los fundadores habían asumido que existía una demanda de un producto de este tipo, y estaban en lo cierto: en una noche, 75.000 personas se habían apuntado a su lista de espera, y el equipo de Dropbox llegó a la conclusión de que iban por buen camino. De este modo, pudieron empezar a desarrollar el producto con confianza.

Del mismo modo, toda Startup debe averiguar primero si existe una demanda real de su producto antes de empezar a desarrollarlo.

Desarrolla un producto que se adapte a las necesidades de la empresa.

Desarrolla un producto viable mínimo para probar tu idea en el mercado.

Construye, mide, aprende – tan rápido y tan a menudo como sea posible.

En la búsqueda de un modelo de negocio sostenible, la máxima prioridad es el aprendizaje: toda Startup tiene que aprender qué productos construir y cómo ganar dinero con ellos.

Esto no puede ocurrir si no estás en contacto con el mundo real. Tienes que salir ahí fuera, mostrar tu producto a los clientes, recoger sus comentarios y luego aprender de ellos.

Para facilitar esto, establece los llamados bucles BML . BML significa el ciclo construir-medir-aprender:

En primer lugar, construye una versión sencilla de tu producto, como un prototipo o una prueba de humo.

En segundo lugar, construye una versión sencilla de tu producto, como un prototipo o una prueba de humo.

En segundo lugar, llevas este producto al mercado real y recoges las opiniones de los clientes. Mediante la recopilación de datos cuantitativos de este experimento, mides el interés por el producto; por ejemplo, cuántas personas hicieron clic en el botón de compra e intentaron comprar zapatos en tu tienda web falsa.

Al medir, asegúrate de que no te limitas a mirar las cifras, sino que también hablas con tus clientes. Si quieres entender tus datos, debes conocer también las impresiones y opiniones individuales de tus clientes.

Lo que aprendas en un ciclo debes utilizarlo para conceptualizar y construir un producto nuevo y optimizado, que te lleve al siguiente ciclo BML. Este proceso se repite hasta que encuentres un modelo de negocio sostenible.

Es importante que aprendas algo nuevo.

Aquí es importante ser rápido. Cada bucle BML te ayuda a mejorar tu producto y te proporciona información valiosa sobre lo que quieren tus clientes. Cuantos más bucles atravieses, más probabilidades tendrás de encontrar un modelo de negocio sostenible.

Construye un modelo de negocio sostenible.

Construye, mide, aprende

Utiliza pruebas de división para optimizar tu producto.

A la hora de desarrollar y mejorar un producto, las Startups tienen que distinguir entre valor y desperdicio: deben averiguar qué características son valiosas para sus clientes y cuáles no lo son.

Las características valiosas son aquellas que tienen un valor añadido para tus clientes.

Las funciones valiosas son las que ayudan a la empresa a atraer más clientes o a aumentar sus ingresos.

Las funciones que no son valiosas son las que ayudan a la empresa a atraer más clientes o a aumentar sus ingresos.

Las funciones que no hacen ni lo uno ni lo otro son un despilfarro, aunque los fundadores o ingenieros piensen que son lo mejor de lo mejor.

Una forma inteligente de distinguir entre valor y despilfarro es la prueba dividida. Siempre que te plantees añadir una función o cambiar una existente, crea dos versiones de tu producto: una con la nueva función y otra sin ella. Al probar ambas versiones, pronto verás cuál es más atractiva para los clientes.

Las primeras empresas que utilizaron esta técnica fueron las de venta por correo. Por ejemplo, para averiguar si un nuevo diseño de catálogo aumentaría los pedidos, imprimieron dos versiones del mismo: El 50% de sus clientes recibieron el diseño antiguo y el otro 50%, el nuevo. Los catálogos eran idénticos en todo lo demás y los clientes se dividieron al azar, por lo que las empresas sólo tuvieron que comparar cuántos pedidos hizo cada grupo. Estos datos respondieron a la pregunta de si el nuevo diseño era una mejora o no.

Con el mismo espíritu, cualquier Startup puede probar todos los cambios posibles antes de ponerlos en práctica. ¿Quieres saber si tu sitio web funciona mejor en rojo que en azul? ¿Por qué no creas dos versiones de prueba y haces un seguimiento de las tasas de clics de los clientes durante un par de días?

Cualquier cambio que desees introducir en tu producto debe probarse con este enfoque semicientífico antes de aplicarlo realmente.

Utiliza pruebas de división para optimizar tu producto.

Para encontrar el modelo de negocio adecuado para tu empresa, normalmente tienes que pivotar.

Muchas Startups creen en el mito popular de que la clave para fundar una empresa de éxito es la perseverancia y una voluntad de hierro: un fundador heroico tiene una idea brillante y lucha contra montones de contratiempos hasta que la idea finalmente se convierte en un éxito.

Pero esta forma de pensar lleva a la mayoría de las Startups a la llamada tierra de los muertos vivientes. Como zombis descerebrados, no captan la indirecta y seguirán esforzándose por vender un producto que el mercado sencillamente no quiere.

Los muertos vivientes.

Para evitarlo, debes preguntarte continuamente cómo tienes que cambiar tu producto para mejorarlo y ayudarle a encontrar su mercado.

Para evitarlo, debes preguntarte continuamente cómo tienes que cambiar tu producto para mejorarlo y ayudarle a encontrar su mercado.

Además, deberías preguntarte periódicamente si no convendría un pivote, un cambio fundamental de rumbo.

Un pivote puede adoptar muchas formas, como por ejemplo: redefinir el valor central de tu producto; optar por un segmento de clientes diferente; y cambiar tu canal de ventas principal.

La principal característica de un pivote es que te permite cambiar de canal de ventas.

Una de las principales características de un pivote es que los supuestos básicos de la Startup han cambiado y, por tanto, hay que probar nuevas hipótesis.

La decisión de pivotar es una decisión que debe tomarse antes de emprender.

Decidir pivotar puede ser difícil, por lo que las Startups a menudo evitan y posponen tomar esta decisión. Por eso puede ser beneficioso celebrar reuniones de pivote una vez al mes. En estas reuniones, echas un vistazo honesto a los datos que has recopilado y te preguntas si podrías ser un zombi que necesita un pivote.

Muchas Startups tuvieron que pivotar un par de veces antes de convertirse en empresas de éxito. Por ejemplo, Groupon: empezó como una plataforma para el activismo y la recaudación de fondos, y sólo más tarde se convirtió en la plataforma de ofertas diarias por la que se la conoce hoy en día.

Para pivotar hay que tener en cuenta los siguientes aspectos

Para encontrar el modelo de negocio adecuado para tu empresa, normalmente tienes que pivotar.

Para encontrar el modelo de negocio adecuado para tu empresa, normalmente tienes que pivotar.

Toda Startup debe centrarse inicialmente en un motor de crecimiento.

Una parte fundamental de cualquier modelo de negocio es un motor de crecimiento que garantice que la empresa no se estanque.

Para encontrar el modelo de negocio adecuado para tu empresa, normalmente tienes que pivotar.

Hay tres tipos diferentes de motores de crecimiento:

El motor de crecimiento.

El motor pegajoso funciona reteniendo a los clientes existentes que ya generan un flujo constante de ingresos. El objetivo no es ganar nuevos clientes invirtiendo en marketing, sino hacer que los clientes actuales utilicen el producto aún más a menudo ofreciéndoles nuevas funciones o un gran servicio.

El motor viral funciona haciendo que los clientes actuales se encarguen del marketing de la empresa. El conocimiento del producto se difunde entre tus clientes objetivo por el boca a boca. Esto puede ahorrarte muchos gastos de marketing, por lo que debes facilitar en lo posible que los clientes participen en este tipo de marketing viral.

Un ejemplo famoso de motor de crecimiento viral es la firma automática de correo electrónico de Hotmail: “P.D. Consigue tu correo electrónico gratis en Hotmail.”

Por último, un motor de pago funciona invirtiendo en marketing, por ejemplo mediante publicidad online de pago. Por supuesto, esto sólo es sostenible si los clientes existentes aportan suficientes ingresos como para garantizar que los costes por adquisición de usuario sean inferiores al valor de vida del usuario.

En general, puedes utilizar los tres motores de crecimiento al mismo tiempo, pero a menudo es aconsejable centrarse en uno solo de ellos al principio para que coja velocidad lo antes posible.

En general, puedes utilizar los tres motores de crecimiento al mismo tiempo.

Centrarse en un solo motor de crecimiento también facilita la evaluación del éxito de las nuevas funciones: si ayudan a que el motor de crecimiento gane velocidad, son valiosas; si no, son un desperdicio.

Todos los motores de crecimiento pueden funcionar al mismo tiempo.

Toda Startup debe centrarse inicialmente en un motor de crecimiento.

Las métricas de la vanidad suelen ser halagadoras pero engañosas: no te ayudarán a encontrar un modelo de negocio sostenible.

Ninguna Startup puede encontrar un modelo de negocio sostenible sin detenerse de vez en cuando para obtener indicaciones, y estas indicaciones se derivan del examen de las métricas adecuadas.

Para saber si has avanzado hacia tus objetivos a largo plazo, tienes que examinar los datos que has recopilado por el camino.

Desgraciadamente, muchas Startups caen en la tentación de utilizar métricas de vanidad: métricas favorecedoras pero inútiles o incluso perjudiciales que dan una buena imagen a la empresa pero no ayudan a acercarla a sus objetivos.

Las Startups que confían en las métricas de vanidad se miran en el equivalente empresarial de un espejo de adelgazamiento, lo que dificulta enfrentarse a los problemas reales y solucionarlos.

Por ejemplo, es posible que la empresa esté en una situación muy difícil.

Por ejemplo, puede ser halagador conseguir mucha atención mediática y fans en Facebook, pero nunca cometas el error de interpretar estos signos como éxito. No pagan las facturas, y no deberías malgastar tu energía tratando de influir en métricas tan insignificantes.

Otras métricas de vanidad pueden ser muy útiles.

Otras métricas de vanidad podrían ser las horas de trabajo que ya has invertido en un producto o el número de hitos que has logrado. Estas cifras pueden (pero no necesariamente) tener algo que ver con el éxito de tu Startup. De ahí que el objetivo nunca deba ser maximizarlas. Aunque alguien trabaje 100 horas semanales, es posible que esas horas se malgasten en algo inútil desde el punto de vista del éxito a largo plazo.

¡

Para tener éxito, debes encontrar un modelo de negocio sostenible y hacer crecer una base de clientes que utilicen tu producto, y no puedes hacer ni lo uno ni lo otro si te obsesionas con las métricas equivocadas.

Las métricas inútiles!

Las métricas de la vanidad suelen ser halagadoras pero engañosas: no te ayudarán a encontrar un modelo de negocio sostenible.

Toda Startup tiene que definir sus métricas principales y analizarlas adecuadamente.

Definir las métricas correctas que hay que seguir y evaluarlas continuamente es crucial para cualquier Startup. Sólo si ves que las métricas mejoran, sabrás que estás en el camino hacia tu objetivo a largo plazo de encontrar un modelo de negocio sostenible.

La definición de las métricas básicas correctas y su evaluación continua son cruciales para cualquier empresa emergente.

Las métricas básicas adecuadas difieren de una Startup a otra, pero a menudo son cosas como el aumento del número de clientes de pago, la duración media de la sesión por cliente y el número de recomendaciones generadas por, digamos, mil clientes.

Cada Startup tiene que encontrar sus propias métricas adecuadas para orientarse y tener una visión realista de su progreso.

Al analizar los datos, puede ser útil utilizar el llamado análisis de cohortes. En lugar de fijarte simplemente en cómo han crecido los ingresos o la base de usuarios en general, compara cómo se comportan los nuevos clientes en comparación con los antiguos.

Pongamos que una de tus principales métricas es tu tasa de recomendación. Para comprender cómo avanza, debes examinar los siguientes factores: De media, ¿con qué frecuencia recomendaron tu producto a sus amigos los clientes que se registraron hace seis meses?; ¿Y los clientes que se registraron hace cuatro meses?;¿Hace dos meses?

Comparando cohortes (en este caso, grupos de usuarios que se registraron en momentos diferentes) y sus respectivas tasas de recomendación, puedes ver si estás avanzando hacia tu objetivo. Sólo si la métrica mejora estarás progresando; de lo contrario, estarás estancado.

Cada Startup tiene que definir sus métricas principales y analizarlas adecuadamente.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro es:

Las Startups deben utilizar un enfoque semicientífico para poner a prueba sus hipótesis básicas y, a continuación, construir un modelo de negocio sostenible sobre las hipótesis validadas. Deben desarrollar prototipos de productos rápidamente y después perfeccionarlos continuamente recogiendo las opiniones de los clientes y pasando por los bucles construir-medir-aprender .

Las preguntas a las que respondió este libro:

¿Qué objetivo principal debe perseguir una Startup y cómo?

  • Las Startups deben ser gestionadas de forma diferente a las empresas establecidas.
  • Las Startups deben ser gestionadas de forma diferente a las empresas establecidas.
  • Las Startups deben ser gestionadas de forma diferente a las empresas establecidas.
  • El objetivo de una Startup es encontrar un modelo de negocio sostenible.
  • Busca tu modelo de negocio sostenible.
  • Encuentra tu modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado.

¿Cómo pueden las Startups encontrar el producto y el modelo de negocio adecuados?

  • Las hipótesis del salto de fe: pon a prueba tus hipótesis de valor y crecimiento.
  • Las hipótesis del salto de fe: pon a prueba tus hipótesis de valor y crecimiento.
  • Desarrolla un producto viable mínimo para probar tu idea en el mercado.
  • Construye, mide, aprende: tan rápido y tan a menudo como sea posible.
  • Construye, mide, aprende: tan rápido y tan a menudo como sea posible.
  • Para encontrar el modelo de negocio adecuado para tu empresa, normalmente tendrás que pivotar.
  • Para encontrar el modelo de negocio adecuado para tu empresa, normalmente tendrás que pivotar.

¿Cómo pueden las Startup encontrar su motor de crecimiento y cómo pueden analizar las métricas adecuadas?

  • Todas las Startups deben centrarse inicialmente en un motor de crecimiento.
  • Cómo analizar las métricas de la vanidad.
  • Las métricas de vanidad suelen ser halagadoras pero engañosas: no te ayudarán a encontrar un modelo de negocio sostenible.
  • Las métricas de vanidad suelen ser halagadoras pero engañosas: no te ayudarán a encontrar un modelo de negocio sostenible.
  • Cada Startup tiene que definir sus indicadores principales y analizarlos adecuadamente.
  • Cada Startup tiene que definir sus indicadores principales y analizarlos adecuadamente.
  • Cada Startup tiene que definir sus indicadores principales y analizarlos adecuadamente.
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