Inspírate para asumir retos de liderazgo.
Piensa en tus experiencias en el trabajo o en la comunidad: ¿hay momentos en los que tú u otra persona tuvisteis que tomar la iniciativa en decisiones importantes? Pues bien, esos momentos de liderazgo pueden enseñarnos algo importante sobre cómo actuar como líderes. Si analizas las experiencias de otros líderes en esos momentos y te preguntas qué lecciones te enseñan, podrás anticipar mejor qué hacer cuando te enfrentes a retos similares.
En este resumen, analizamos nueve situaciones en las que un líder se enfrentó a un reto difícil. Se trata de historias de líderes empresariales, astronautas, dirigentes de ONG, generales de la guerra civil y alpinistas, y todas ellas nos dan una idea de cómo abordar la toma de decisiones en este mundo fluctuante, una idea que podemos utilizar cuando nos enfrentemos a nuestros propios momentos de liderazgo.
En este resumen, aprenderás
- que la falta de comunicación puede ser literalmente fatal;y
- lo que un astronauta puede enseñarnos sobre la toma de decisiones rápidas y precisas.
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Busca nuevos retos para hacer crecer tus habilidades de liderazgo.
¿Estás siempre a la búsqueda de nuevos retos? Eso es bueno. Asumir nuevas responsabilidades suele ser estresante, ¡y a veces una pesadilla! Pero es una forma segura de adquirir nuevas habilidades y experiencia, lo que, a su vez, te prepara para afrontar aún más retos.
Para Clifton Wharton, ex Vicesecretario de Estado de EEUU, las tareas desafiantes eran una oportunidad para perfeccionar sus habilidades y enriquecer sus conocimientos prácticos. Economista especializado en desarrollo, Wharton se enfrentó a su primer reto histórico cuando fue elegido presidente de la Universidad Estatal de Michigan.
En los ocho años que Wharton pasó allí, dirigió y administró con éxito la universidad a pesar de su enorme campus y sus sistemas enormemente complicados. Cuando le invitaron a dirigir la Universidad Estatal de Nueva York, Wharton aceptó.
La Universidad Estatal de Nueva York tenía una administración unas diez veces mayor que la de la Estatal de Michigan, y el control estaba muy centralizado. Pero gracias a sus experiencias en la Estatal de Michigan y como miembro del consejo de grandes corporaciones, incluida Ford Motor Co., Wharton sabía que incluso las empresas más grandes y resistentes podían reestructurarse. Una vez más, Wharton fue capaz de aprovechar las lecciones aprendidas en retos anteriores para resolver otro y, finalmente, reestructuró y mejoró el Estado de Nueva York.
La experiencia de Wharton le preparó para hacer frente a los retos que se le presentaban.
Estas experiencias prepararon a Wharton para otro gran reto, ya que aceptó una oferta de trabajo de la Teachers Insurance and Annuities Association-College Retirement Equities Fund (TIAA-CREF), el mayor proveedor no gubernamental de jubilaciones para profesores universitarios.
Con productos que van desde la planificación de la jubilación hasta el seguro de vida, el TIAA-CREF tenía mucho entre manos. Los clientes de la TIAA-CREF estaban perdiendo la paciencia con sus restringidas opciones de inversión y la falta de control sobre sus propios fondos de jubilación. Cuando la organización ofreció un puesto a Wharton, necesitaban urgentemente una solución para su inflexible estructura.
En 1987, Wharton asumió el cargo y empezó a modernizar el sistema estatal. Creó tres equipos de alta gerencia para dirigir la empresa, al tiempo que introducía una mayor autonomía y responsabilidad en el servicio al cliente. Los clientes tuvieron acceso a diversas opciones de inversión, mayor flexibilidad para transferir sus fondos y mejores servicios de asesoramiento.
Tú también puedes sumergirte en tu función actual y en todas las oportunidades de aprendizaje que ofrece. Éstas te darán las herramientas para tener éxito en puestos de mayor responsabilidad más adelante.
Comprende y adhiérete a tu visión y valores.
Cuando estás a la caza de un nuevo empleo, ¿qué puestos te llaman la atención? Probablemente los ofrecidos por empresas que tienen objetivos similares a los tuyos. Compartir una visión de futuro con la organización para la que trabajas es también un requisito previo para un gran liderazgo, al igual que un profundo conocimiento de tus propios valores. Esto es algo que refleja la carrera de Nancy Barry.
Como alta funcionaria del Banco Mundial, Barry empezaba a dudar de que sus proyectos de ayuda a los países en desarrollo sirvieran realmente para tanto. Así que imaginó una alternativa: aliviar la pobreza y las penurias mediante la microfinanciación, proporcionando servicios financieros y educativos a los grupos de bajos ingresos para ayudarles a valerse por sí mismos. El Banco Mundial no compartía este objetivo, pero el Banco Mundial de la Mujer (WWB, por sus siglas en inglés) sí, y por eso Barry aceptó su oferta de trabajo.
El WWB ofrecía a las mujeres la posibilidad de trabajar en el Banco Mundial.
El WWB ofrecía a las mujeres de los países en desarrollo las herramientas financieras y los recursos necesarios para ser autosuficientes, y necesitaba la experiencia de Barry tanto como ella necesitaba su plataforma para hacer realidad su visión.
Durante su estancia en el Banco Mundial, Barry había desarrollado una red de contactos con importantes financieros, lo que le ayudó a crear valiosas relaciones con instituciones establecidas para el WWB. La experiencia de liderazgo de Barry impulsó la descentralización y expansión del WWB, lo que a su vez ayudó con éxito a que la microfinanciación llegara a millones de mujeres necesitadas.
Al igual que Barry, Roy Vagelos también estaba impulsado por una visión clara: curar la ceguera de los ríos, una infección parasitaria transmitida por el agua que se da en África. Vagelos desarrolló el medicamento Mectizan, un avance científico que ayudó tanto a curar la ceguera de los ríos como a prevenir la propagación de la enfermedad. El coste de fabricación del Mectizan era elevado, pero esto no detuvo a Vagelos. Se ciñó a los valores de su empresa, que consistían en «anteponer los pacientes a los beneficios».
Mantén la calma y céntrate para tomar la decisión correcta, incluso cuando el tiempo apremia.
Algunos líderes se encuentran en situaciones de vida o muerte, en las que no tomar la decisión correcta con rapidez puede tener consecuencias devastadoras. Eugene Kranz era uno de esos líderes. Su brillante liderazgo como director de vuelo de la misión lunar Apolo 13 demuestra que una decisión tomada con rapidez no tiene por qué ser una decisión mal tomada.
En 1970, la nave espacial Odisea, en vuelo, sufrió una explosión. Fue poco menos que una catástrofe: la presión del aire, la electricidad y las células de combustible se perdían a un ritmo alarmante. Los astronautas tenían que regresar a la Tierra lo antes posible. La situación requería una actuación rápida; el equipo disponía de escasos minutos para desplazarse desde el módulo de mando hasta el módulo de excursión lunar tras la explosión.
En una carrera alocada, los astronautas tuvieron que regresar a la Tierra.
En esta loca carrera, el trabajo de Kranz consistía en descubrir los hechos de la situación y tomar las decisiones correctas. Cualquier error por su parte habría sido desastroso; una sola metedura de pata podría haber enviado la nave espacial a toda velocidad por el camino equivocado, para no volver jamás a la Tierra. Tampoco había tiempo que perder. Pero al mantener la compostura y la concentración, Kranz reunió suficiente información para tomar la decisión correcta en cada paso, consiguiendo que su equipo regresara a casa.
A diferencia de Kranz, la carrera de liderazgo de John Gutfreund estuvo marcada por su incapacidad para actuar en una situación de urgencia. En 1991, Gutfreund, presidente y director general del banco de inversiones Salomon Inc. se enteró de las excesivas ofertas de su operador de bonos Paul Mozer. Aunque el Tesoro estadounidense no aceptaba pujas superiores al 35% del total de una subasta de bonos del Estado, Mozer pujaba bajo distintos nombres en múltiples ocasiones para superar el porcentaje legal.
¿Qué hizo?
¿Cómo respondió Gutfreund? Pues no lo hizo. Se permitió que Mozer siguiera en la empresa, y su conducta no fue investigada ni denunciada a las autoridades hasta tres meses después. Este retraso no sólo causó indignación pública, sino que casi resultó fatal para la empresa. Salomon Inc. se vio obligada a pagar un enorme acuerdo de 290 millones de dólares a los reguladores federales.
Con su reputación manchada permanentemente, sus acciones cayeron en picado. Ninguna empresa estaba dispuesta a trabajar con Salomon después del escándalo. Fue una pesadilla para Gutfreund, que podría haberse evitado si hubiera actuado inmediatamente.
Por supuesto, actuar rápido significa tener un equipo rápido. En el siguiente resumen, investigaremos cómo movilizan los líderes a sus equipos.
Un liderazgo sin comunicación puede tener consecuencias desastrosas.
En 1949, Wagner Dodge era el jefe de una dotación de 15 bomberos que trabajaban juntos por primera vez. Un día, les llamaron a Mann Gulch, una zona escarpada del centro de Montana; ardía un incendio forestal. Dodge tenía mucha experiencia en incendios forestales. Pero era otra historia cuando se trataba de dirigir una cuadrilla.
Hombre de pocas palabras, Dodge rara vez ofrecía valoraciones de la situación que se estaba viviendo, ni era especialmente hábil para expresar y explicar sus decisiones. Por desgracia, la escasa capacidad de comunicación de Dodge tuvo consecuencias fatales en el incendio de Mann Gulch.
Justo cuando Dodge y su equipo llegaron y se dirigían a la boca del desfiladero entre el incendio y el río, Dodge se retiró a la zona de aterrizaje sin dar explicaciones. Simplemente había ido a recoger algo de comida olvidada, pero el equipo no tenía ni idea de por qué se había marchado de repente.
Dodge regresó y siguieron adelante, hasta que descubrieron que un nuevo incendio estaba cerrando rápidamente su ruta de escape. Dodge dio marcha atrás y ordenó a sus hombres que soltaran el equipo. Estaba alarmado por el creciente incendio y quería que sus hombres pudieran alejarse de él lo más rápidamente posible. Pero, una vez más, Dodge no explicó esto a la tripulación.
El incendio forestal empezó a dejarles atrás, y Dodge se detuvo para encender un contrafuego que impidiera el avance del fuego real. Se refugió tras él e instó a su tripulación a hacer lo mismo. A estas alturas, sin embargo, ya no iban a escuchar a Dodge. Su falta de comunicación hizo que dudaran de su capacidad y decidieran seguir su propio camino.
En el momento en que Dodge necesitaba que confiaran en él, le abandonaron. Trágicamente, los 14 miembros de la tripulación perdieron la vida a consecuencia de ello. Aquí, la importancia de explicar tus decisiones al dirigir a tu equipo apenas necesita mayor énfasis.
Escucha a tu equipo y haz que participe en la toma de decisiones para ganarte su apoyo.
Fue en 1863 cuando el Coronel Joshua Chamberlain, que mandaba el 20º Regimiento de Infantería, Voluntarios de Maine, durante la Guerra Civil Americana, defendió y aseguró Little Round Top, un punto estratégico crucial en Gettysburg. Esto no habría sido posible sin su ejército de alto rendimiento.
Dado que un tercio del ejército de Chamberlain eran amotinados recién dados de baja del 2º Regimiento de Maine, no se podría pensar que tuviera entre manos una fuerza muy cohesionada. Y, sin embargo, Chamberlain fue capaz de ganarse la plena cooperación de estos amotinados dándoles lo que necesitaban: alguien a quien expresar sus quejas.
Les escuchó y les dio la palabra.
Escuchó sus historias y mostró su comprensión. Cuando les pidió su apoyo en su próximo enfrentamiento con los confederados, ninguno de ellos dudó. Su compasión, así como sus poderosas palabras sobre la determinación de la Unión de liberar a todas las personas, sin importar su origen, llevaron a los amotinados a seguirle a la batalla para derrotar a los confederados, uno de los muchos momentos de la historia en los que conseguir apoyo ha resultado ser el factor decisivo entre la victoria y la derrota.
Otra forma de conseguir el apoyo de tu equipo es llegar a un consenso con ellos antes de tomar una decisión. Arlene Blum lo sabía cuando dirigió un equipo de alpinistas compuesto exclusivamente por mujeres en una ascensión al Annapurna, en Nepal. Las condiciones extremas de la cima significaban que sólo sería posible un intento de alcanzarla.
A medida que se acercaban a la cima, Blum consultó a su equipo. Tenía claro que no podían dirigirse a la cumbre todos a la vez. Acordaron que la seguridad debía ser lo primero y apoyaron el plan de Blum de que sólo cuatro personas de un grupo hicieran el primer intento. Dos mujeres fueron acompañadas por dos guías locales; todas alcanzaron la cumbre con éxito. Aunque esto significó que el resto del equipo no tuvo la oportunidad de ver la cima, no importó.
Dado que habían llegado a un consenso de antemano, el equipo se alegró de apoyar a los que sí llegaron a la cima. Al fin y al cabo, el sentimiento de equipo poderoso es el mayor logro, y tus partidarios lo apreciarán.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
Las historias de los líderes contienen poderosas lecciones sobre la importancia del aprendizaje, la visión, la toma de decisiones, la comunicación y la compasión. Un liderazgo compuesto por estos factores te permitirá guiar a tu equipo hacia un rendimiento del que todos se sentirán orgullosos!
Consejos para la acción
Consejos Accionables:
Dirígete a tu equipo.
Piensa qué tipo de líder eres.
Existen muchos estilos de liderazgo diferentes, aunque no todos ellos suponen un liderazgo eficaz en todas las situaciones. Desde el liderazgo autocrático, en el que las decisiones se toman rápidamente sin consultarlas, hasta el liderazgo democrático, en el que la opinión cuenta, pasando por el liderazgo laissez-faire, en el que los propios miembros del equipo toman la iniciativa, ayuda saber qué enfoques de liderazgo tienes a tu disposición. Antes de elegir el tuyo, reflexiona sobre cuál funcionará mejor en una situación determinada.
Liderazgo democrático.
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