The Leadership Challenge

Cómo hacer que ocurran cosas extraordinarias en las organizaciones

Aprende a ser el mejor líder que puedas ser.

“Los líderes son soñadores. Los líderes son idealistas. Los líderes son pensadores de posibilidades.”

En un momento u otro de nuestras vidas, la mayoría de nosotros hemos tenido un superior que era un líder terrible: un entrenador de tenis que siempre te gritaba cuando no ganabas o un jefe que solía hacer pasar tu buen trabajo por suyo.

¿Qué era lo que hacía que un líder fuera tan malo?

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¿Qué hacía que estas personas fueran tan malos líderes? ¿Fue simplemente su carácter? Para decirlo sin rodeos, no. Sencillamente, no se atenían a las reglas importantes del buen comportamiento en el liderazgo.

El Liderazgo Desafío aborda exactamente este problema planteando la siguiente pregunta: ¿Qué tienes que hacer para ser un buen líder? Al fin y al cabo, un buen liderazgo puede aumentar enormemente el rendimiento de un equipo e influir para mejor en el comportamiento de sus miembros. A fin de cuentas, todos aprendemos observando a las personas que admiramos, por lo que los líderes deben servir de buenos modelos de conducta.

En este resumen, aprenderás

    • cómo predicar con el ejemplo;
    • cómo dirigir a tu equipo con el ejemplo.
    • cómo organizar una fiesta para tu equipo;
    • por qué el mero hecho de preguntar a tu equipo cuál es su plato favorito puede mejorar el rendimiento;
    • y
    • cómo un cubo de basura transformó la cultura de toda una empresa.

    Todo el mundo te observa: los líderes deben ser conscientes de la influencia que su comportamiento ejerce en los demás.

    Cuando piensas en los modelos de conducta más importantes de tu vida, es posible que te vengan a la mente distintas personas: tu abuelo, un profesor, etcétera. Y cuando se trata de liderazgo, los modelos de conducta son igualmente diversos.

    Los modelos de conducta en el liderazgo son igualmente diversos.

    Los modelos de liderazgo no son necesariamente hombres de negocios con traje y corbata. En teoría, cualquiera podría ser un modelo de liderazgo.

    Aunque parezca razonable suponer que los famosos o los deportistas son los candidatos más probables para ser los modelos de liderazgo de los adolescentes, en realidad no es cierto. Resulta que las personas con las que tenemos contacto directo ejercen una influencia mucho mayor que los desconocidos. Las investigaciones han demostrado que los miembros de la familia son los modelos de liderazgo más importantes. Los profesores, los entrenadores y los líderes empresariales también ocupan un lugar destacado.

    Así que, puesto que es muy probable que tarde o temprano seamos un modelo de liderazgo para alguien, será mejor que empecemos a aprender a ser buenos líderes.

    ¿Pero qué es lo que hace que un líder sea un modelo de liderazgo?

    ¿Pero qué hace a un buen líder? El liderazgo no es una parte inherente de nuestro carácter, sino algo definido por nuestro comportamiento. Y, como sostienen los autores, cualquiera puede aprender a ser un buen líder si tiene el deseo de serlo y mucha paciencia.

    Investigadores de la Universidad Estatal de Florida descubrieron que, en general, los mejores resultados en todos los campos no se debían únicamente a una inteligencia o talento extraordinarios, sino al esfuerzo y la práctica continua. Y esto también es válido para el liderazgo.

    Evita los vaivenes: los líderes deben tener claros sus valores y los del equipo.

    ¿Has conocido alguna vez a personas que cambian constantemente de opinión según quién esté cerca? Lo más probable es que no te sientas cómodo depositando mucha confianza en ellos.

    Como líder, es fundamental ser claro con tus opiniones. Hacerlo inspira confianza y aumenta el buen rendimiento del trabajo en equipo.

    Pero antes de definir abiertamente los valores del equipo y los suyos propios, los líderes necesitan saber exactamente cuáles son esos valores personales y profesionales.

    Los valores personales y profesionales de los líderes son sus propios valores.

    Nuestros propios valores afectan a todo lo que hacemos. Por ejemplo, si un líder valora a un personal obediente frente a otro que toma la iniciativa sin su permiso, ello afectará a la forma de actuar del personal.

    Según los estudios, los líderes están más motivados y son más productivos cuando definen sus propios valores personales. Así que, llegados a este punto, tienes que definir tus propios valores. Una forma de hacerlo es examinar tu pasado y preguntarte qué valores han influido en tus procesos de toma de decisiones.

    En este punto, los líderes deben tener claros sus propios valores y los del equipo. Deben asegurarse de que se habla abiertamente de los valores de todos. De este modo, el equipo puede alcanzar un cierto nivel de acuerdo.

    Además, las investigaciones demuestran que, si los valores de los miembros del equipo coinciden con los de la empresa, aumentará el compromiso con ésta. Una empleada de General Electric (GE) lo demostró.

    Hilary Hall formaba parte de un equipo muy internacional de GE. Su gerente pidió a los empleados que rellenaran formularios con preguntas personales sobre cosas como sus aficiones y platos favoritos. Después, todos hablaron de sus respuestas. Al conocerse mejor, establecieron un cierto nivel de confianza. Y al conocer mejor a los demás miembros del equipo, pudieron conectar y alinear sus valores individuales. Esto les ayudó a empezar a trabajar en pos de objetivos comunes y, finalmente, se tradujo en un mayor rendimiento del equipo.

    Muestra, no digas: el comportamiento ejemplar es un estilo de liderazgo más eficaz que limitarse a dar órdenes.

    “Liderar con el ejemplo es más eficaz que liderar ordenando”

    Si tu jefe siempre acude a la oficina en pantalón corto y camiseta, pero te exige que lleves traje, es posible que seas reacio a seguir sus órdenes. A la inversa, probablemente te sentirías fuera de lugar llevando camiseta y pantalones cortos cuando tu jefe se viste formalmente para causar una mejor impresión a los clientes.

    Si tu jefe siempre viene a la oficina con pantalones cortos y camiseta, pero te exige que lleves traje, podrías ser reacio a seguir sus órdenes.

    Si vas a hablar por hablar, tienes que andar por andar. Eso significa que los líderes deben asegurarse de que ellos mismos actúan de acuerdo con los valores de su equipo.

    Steve Skarke es un gran ejemplo. Cuando se convirtió en gerente de la planta de Kaneka Texas, un fabricante de polímeros, se dio cuenta de que el objetivo de la empresa de convertirse en una “planta de clase mundial” no se reflejaba en el mantenimiento de la casa: había basura por todas partes.

    ¿Qué hizo Skarke? Compró un cubo de basura y, sin comentarios, empezó a recoger la basura de la planta todos los días. Al cabo de unas semanas, un día se dio cuenta de que no había suficiente basura para llenar el cubo. ¿Qué cambió? Los empleados habían aprendido de su comportamiento: se dieron cuenta de que, para que su planta fuera de “primera clase”, tenía que estar limpia, y empezaron a limpiar ellos mismos.

    Los empleados se dieron cuenta de que, para que su planta fuera de “primera clase”, tenía que estar limpia, y empezaron a limpiar ellos mismos.

    Como ninguna persona puede hacerlo todo, los mejores líderes animan a los demás a comportarse de acuerdo con los valores establecidos. Deben hacer que todos se sientan responsables de enseñar a los demás a vivir los valores compartidos.

    Contar historias es un método eficaz de hacerlo, porque la gente se identifica con las historias y es probable que las vuelva a contar y las difunda. Phillip Kane, presidente de Wingfoot Commercial Tire Systems, enviaba regularmente una carta a sus 25.000 empleados con historias sobre las lecciones más importantes aprendidas en la empresa cada semana. Al hablar de las historias y recitarlas a los demás, el personal de Kane empezó indirectamente a educar a los demás.

    Usa tu imaginación: los líderes necesitan imaginar posibilidades para crear resultados notables.

    “Toda organización, todo movimiento social, empieza con un sueño. Un sueño, o visión, es la fuerza que crea el futuro.”

    Siempre es más fácil trabajar hacia un objetivo futuro si puedes imaginártelo con claridad. Así que, si quieres dirigir con éxito, tienes que ser capaz de pensar en las posibilidades futuras.

    El mismísimo Albert Einstein dijo que la inteligencia es menos importante que tener una imaginación vívida.

    La inteligencia es más importante que la imaginación.

    Las investigaciones demuestran que el 75 por ciento de la gente cree que los líderes deben pensar en el futuro, mientras que sólo el 30 por ciento dice lo mismo de sus colegas. De hecho, la capacidad de imaginar lo que puede deparar el futuro es el rasgo clave que distingue a las personas que son percibidas como líderes de los demás.

    Para hacer una comparación con el mundo del ajedrez, los líderes tienen que pensar como un gran maestro. Un gran maestro no sólo contempla su próximo movimiento, sino una serie de posibles próximos movimientos y contramovimientos: debe prever dónde podría colocar su oponente cada una de sus piezas y actuar de forma preventiva.

    Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre en el ajedrez, los líderes deben pensar como un gran maestro.

    Sin embargo, a diferencia de Bobby Fischer, los líderes también tienen que pensar en el resto de sus equipos. Es importante que el objetivo de un equipo no sea sólo la visión del líder, sino un objetivo colectivo.

    El profesor Henry Mintzberg de la Universidad McGill descubrió en sus estudios que es importante sentir que pertenecemos a algo, ya sea nuestro trabajo o una causa personal. Cuando las personas sienten que han contribuido a establecer un objetivo colectivo, éste se convierte en una causa o compromiso para ellas.

    Los buenos líderes apoyan este comportamiento recabando opiniones, escuchando de verdad las opiniones de los miembros del equipo e implicando a todos en la fijación de objetivos. Esto es especialmente importante cuando los tiempos son difíciles: aunque tengamos ganas de rendirnos, la lucha por una causa personal puede darnos una nueva motivación.

    La lucha por una causa personal puede darnos una nueva motivación.

    Es como conducir: cuando la visibilidad es escasa, tendemos a conducir más despacio, porque nos sentimos inseguros y no podemos prever lo que nos espera. Pero si podemos prever un objetivo que es importante para nosotros, seguiremos avanzando a través de la niebla para alcanzarlo.

    Sube a todo el mundo a bordo: recluta a otros para que participen en tu visión colectiva.

    Los líderes necesitan motivar e inspirar a su equipo con ideales comunes que todo el mundo apoye, como la búsqueda de la felicidad, la libertad, la paz mundial o incluso simplemente más confianza y respeto por uno mismo.

    Los líderes necesitan motivar e inspirar a su equipo con ideales comunes que todo el mundo apoye, como la búsqueda de la felicidad, la libertad, la paz mundial o incluso simplemente más confianza y respeto por uno mismo.

    Ciertos ideales nos hacen sentir que estamos haciendo algo significativo. Cuando reconocemos que nuestras acciones importan, nos sentimos orgullosos de nuestro trabajo. Los buenos líderes inspiran estos ideales y el orgullo en los miembros de su equipo.

    Si puedes comunicar tus propias convicciones a tu equipo, puede ser extremadamente eficaz, como demostró Nancy Sullivan, vicepresidenta de prestaciones por incapacidad de Trustmark Companies. Cuando su equipo tenía problemas, Sullivan escribió una carta de cuatro páginas en la que explicaba por qué su trabajo era importante y por qué necesitaban alcanzar sus objetivos, y la colgó en la cocina de la oficina donde todos pudieran leerla.

    Esta acción renovó tus propias convicciones y te ayudó a mejorar tu trabajo.

    Esta acción renovó el sentido de propósito del equipo. Una vez que recordaron exactamente para qué trabajaban, no sólo alcanzaron sus objetivos empresariales, sino que los superaron.

    El entusiasmo es la clave del éxito.

    El entusiasmo también es un factor clave. Y existen técnicas para crear una conexión emocional entre los miembros del equipo y la visión colectiva. Una de esas poderosas herramientas es el uso de símbolos y figuras retóricas.

    Cuando Janet MacIntyre empezó a trabajar como jefa de la unidad de cuidados intensivos y cardíacos de un hospital canadiense en el que se acababan de instalar nuevas máquinas y equipos, sabía que la mayoría de su personal tendría que aprender a utilizar los nuevos equipos desde cero.

    La jefa de la unidad de cuidados intensivos y cardíacos, Janet MacIntyre, sabía que la mayoría de su personal tendría que aprender a utilizar los nuevos equipos desde cero.

    Por tanto, utilizó un lenguaje simbólico para unir a su personal. Creó un logotipo, un eslogan y una mascota relacionados con la cultura canadiense y que simbolizaban que el equipo había emprendido un viaje. Además, introdujo un “pasaporte”, que incluía mapas y toda la información necesaria para que el personal se orientara en la nueva unidad, además de una lista de comprobación personal para que cada uno hiciera un seguimiento de lo que aprendía.

    El equipo pudo experimentar realmente la nueva unidad.

    El equipo pudo experimentar realmente lo que significaba estar de viaje, y eso les ayudó a adaptarse a la nueva tecnología.

    Ahora hemos visto varias medidas que pueden tomar los líderes para asegurarse de que su equipo les sigue. Pero limitarse a seguir a alguien que lidera sin un propósito específico no basta para crear resultados extraordinarios.

    Los líderes también necesitan seguir a su equipo.

    Los líderes también necesitan inspirar a su equipo para que sigan un propósito mutuo, y en el siguiente resumen descubrirás cómo hacerlo.

    Abre tu propio camino: los buenos líderes tienen que buscar activamente retos y oportunidades.

    Aunque es natural querer permanecer dentro de nuestra zona de confort, a veces tenemos que aventurarnos en lo desconocido si queremos ser un líder de éxito.

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    Los mejores líderes son los que se esfuerzan por conseguir resultados extraordinarios.

    Todos los mejores líderes dan un paso adelante para aprovechar nuevas oportunidades y retos. A menudo, las cosas se estancan sólo porque nadie piensa en la posibilidad del cambio. Alguien tiene que tomar la iniciativa para provocar un cambio positivo.

    Las investigaciones demuestran que las personas con un comportamiento proactivo son consideradas líderes más eficaces.

    Cuando Starbucks no quiso invertir en batidoras, la gerente de una tienda decidió comprar su propia batidora para preparar y vender una bebida que ella misma había creado. La bebida se hizo cada vez más popular, y probablemente la mayoría de nosotros la hemos probado al menos una vez: el Frappuccino.

    Una vez que Starbucks se dio cuenta de lo buena que era la idea de las licuadoras, decidió invertir y ha ganado millones vendiendo Frappuccinos.

    Las ideas pueden surgir de cualquier sitio.

    Las ideas pueden surgir de cualquier parte y en cualquier momento, y el Frappuccino es sólo una prueba de ello. Y puesto que nadie quiere que las innovaciones repentinas o los cambios del mercado le pillen desprevenido, los líderes deben esforzarse por ser conscientes de lo que ocurre a su alrededor e intentar mirar más allá.

    Las ideas pueden surgir en cualquier momento, y el Frappuccino es sólo una prueba de ello.

    Los líderes pueden hacer varias cosas para recabar ideas sobre lo que ocurre en su entorno externo e interno. Por ejemplo, si trabajas para una empresa que ofrece un servicio profesional, podrías visitar la oficina de una empresa que ofrezca el mismo servicio para obtener una nueva perspectiva.

    También podrías llamar a una empresa que ofrezca el mismo servicio para obtener una nueva perspectiva.

    También podrías llamar a alguien que sólo utilizó el servicio de tu empresa una vez, y preguntarle por qué no volvió a hacerlo. Otra opción es hacer llamadas misteriosas a tu propia empresa, es decir, fingir que eres un cliente interesado en el servicio, para poder ver cómo se atienden los teléfonos.

    Hay que hacer hincapié en las pequeñas victorias, aunque te arriesgues a un gran fracaso.

    Parte de ser un buen líder consiste en arriesgarse y mantener a tu equipo detrás de ti cuando te arriesgas.

    Pero puedes pasarte la vida preguntando a alguien por qué no ha vuelto.

    Pero puedes pasar mucho tiempo asumiendo grandes riesgos en busca de grandes logros antes de obtener resultados concretos, por lo que es importante que los líderes hagan hincapié en las pequeñas victorias. Cuando las tareas parecen alcanzables, nos sentimos más seguros y motivados al completarlas.

    Investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard descubrieron que incluso los pequeños éxitos pueden motivar enormemente a las personas. Por ejemplo, Don Bennett, el primer amputado de una sola pierna que escaló el monte Rainier, que se eleva a más de 4.000 metros sobre el nivel del mar. Pero no logró esta increíble hazaña imaginándose constantemente en su meta, sino concentrándose en cada salto individual.

    Los líderes deben apoyar este tipo de pensamiento: centrarse en saltar de pequeña victoria en pequeña victoria, no sólo en grandes metas inalcanzables en la distancia.

    Los líderes deben apoyar este tipo de pensamiento: centrarse en saltar de pequeña victoria en pequeña victoria, no sólo en grandes metas inalcanzables en la distancia.

    Además, los buenos líderes tienen que aceptar que cometer errores es natural, y asegurarse de que ellos y sus equipos aprenden lo que se puede aprender de ellos. Los investigadores del proceso de innovación llegan incluso a afirmar que el éxito no suele nacer del éxito, sino del fracaso, y que el éxito a menudo induce al fracaso.

    Eso es lo que descubrió Kelli Garvanian, consultora de soluciones en Emdeon, cuando los resultados empresariales de su equipo fracasaron. Al principio, era muy exigente y a veces incluso gritaba a su equipo, pero con el tiempo pidió feedback, dándose cuenta de que algo tenía que cambiar.

    A partir de entonces, Garvanian dio prioridad absoluta a abrirse más al aprendizaje y a cambiar su propio comportamiento. Mantenía los comentarios de su equipo a la vista en su escritorio para no olvidarlos y, al final de cada reunión, preguntaba a los miembros del equipo qué habían aprendido de lo que se había debatido.

    Por último, se dio cuenta de que algo tenía que cambiar.

    Por último, consiguió crear un gran clima de aprendizaje. Ya nadie tenía miedo al fracaso, lo que se tradujo en un mejor rendimiento del equipo.

    Un buen trabajo en equipo y un clima de apoyo al equipo deberían ocupar un lugar destacado en la agenda de cualquier líder.

    Claro, todos sabemos que Roma no se construyó en un día. Pero tampoco la construyó una sola persona. Así que los equipos y los líderes deben trabajar juntos para conseguir grandes cosas. Y un factor esencial para un buen trabajo en equipo es la confianza entre los miembros del equipo y sus líderes.

    Las investigaciones sobre la confianza y el rendimiento de las organizaciones coinciden: en las organizaciones en las que los empleados confían en sus líderes y en las organizaciones, la rentabilidad y el rendimiento son mayores y las personas son más innovadoras.

    Una forma de facilitar la confianza es hacer saber a los miembros de tu equipo que tú también confías en ellos.

    La confianza es un elemento esencial de la organización.

    Cuando se pidió a Masood Fakharzadeh, gerente de programas de KLA-Tencor, que dirigiera por primera vez un equipo de desarrollo de productos en el extranjero, dijo abiertamente al equipo que necesitaba sus consejos y opiniones, demostrándoles que confiaba en sus capacidades. Como resultado, el equipo empezó a confiar en él y a compartir abiertamente la información, y el proyecto tuvo éxito.

    No sólo un equipo debe confiar en su líder, sino que los líderes también deben fomentar la confianza entre los miembros del equipo. Sólo entonces sentirán que todos están en el mismo barco trabajando por un objetivo común.

    Una forma de aumentar la confianza en el equipo es establecer más comunicación cara a cara entre sus miembros. Esto es especialmente importante en nuestro mundo globalizado, donde los equipos no siempre trabajan en la misma oficina.

    Wilson Chu, gerente de programas de RingCentral, lo demostró cuando pidió a su equipo de desarrollo en el extranjero que utilizara su cámara web durante las reuniones en línea. De repente, la comunicación entre los miembros del equipo se hizo más personal. Y como sentían que se conocían mejor, también confiaban más en los demás y dudaban menos a la hora de expresar nuevas ideas.

    Cuando los líderes dan poder a los miembros de su equipo, el resultado son logros sobresalientes.

    Imagina que tienes un colega o jefe que siempre se lleva el mérito de tu buen trabajo. Probablemente te sentirías menos motivado para seguir esforzándote por conseguir buenos resultados, porque te haría sentir débil e insignificante.

    Los líderes deben inculcar a los miembros de su equipo la responsabilidad y la responsabilidad.

    Los líderes deben inculcar a los miembros de su equipo el sentido de propiedad de su propio trabajo.

    Los líderes deben inculcar a los miembros de su equipo el sentido de propiedad de su propio trabajo.

    Las investigaciones han demostrado que las personas que se sienten impotentes o expuestas a circunstancias incontrolables rinden peor que las que no se sienten así. Por tanto, confiando en su personal y dándole poder, los líderes pueden facilitar un aumento del rendimiento.

    La dirección de Aruba Networks, por ejemplo, depositó una enorme confianza en sus empleados cuando suprimió por completo su política de vacaciones. Los gerentes se habían dado cuenta de que la coordinación de los calendarios de vacaciones de los empleados estaba consumiendo tiempo y energía innecesarios, así que decidieron dejar que cada uno eligiera sus propias vacaciones siempre que no interfirieran con su trabajo actual.

    En última instancia, dar esta libertad a los empleados y confiar en que tomarían la decisión correcta aumentó considerablemente el rendimiento de los empleados.

    Además de dar más poder y libertad de elección a sus equipos, los líderes también deben desarrollar simultáneamente la confianza y competencia de su equipo.

    El profesor Mihaly Csikszentmihalyi, de la Claremont Graduate University, descubrió que rendimos mejor ante los retos si tenemos el conjunto de habilidades adecuado. Cuando nos desafiamos a nosotros mismos lo justo, tenemos la sensación de estar en el flujo.

    Contrariamente, cuando carecemos de las habilidades necesarias para completar algo, nos ponemos ansiosos, lo que nos impide rendir bien. Para garantizar el mejor rendimiento de los miembros del equipo, los líderes deben buscar condiciones en las que todo el mundo se encuentre en el flujo mientras trabaja.

    Por ejemplo, el jefe del consultor Abhijit Chitnis reforzó su confianza aconsejándole antes de la presentación de su primera propuesta a un cliente y dándole un feedback positivo durante un descanso. Aunque había cometido un pequeño error, nadie lo notó por encima de su gran actuación y la presentación fue todo un éxito.

    El feedback y el reconocimiento del gran trabajo son algunas de las herramientas más poderosas para motivar a los miembros del equipo.

    Como hemos visto, dar libertad al personal para que tome sus propias decisiones es muy importante. Pero, como líder, también debes reconocer cuando los miembros de tu equipo han hecho un buen trabajo.

    Los líderes pueden hacer que los miembros de tu equipo hagan un buen trabajo.

    Los líderes pueden sacar lo mejor de los miembros de su equipo y los motivarán más comunicándoles que esperan que todos rindan de forma excepcional. Deben explicar cuál es su idea de un rendimiento excepcional y elogiar abiertamente el trabajo muy bueno, a la vez que se mantienen positivos y dan a los empleados todo lo que necesitan para completar sus tareas.

    Y la retroalimentación periódica es esencial para asegurarse de que los miembros del equipo sepan si van por el buen camino.

    Cuando la elevada tasa de rotación de empleados estaba perjudicando a su departamento de investigación y desarrollo (I+D), el gerente Harun Ö;zkara de HVAC Manufacturing introdujo reuniones periódicas todos los viernes, en las que ponía al día a su equipo sobre lo que los jefes de departamento pensaban que se podía mejorar en I+D.

    A través de estas reuniones, comunicó claramente que esperaba una mejora del rendimiento del equipo, y les dio su opinión. Finalmente, Harun pudo disminuir realmente la alta rotación y conseguir un mejor trabajo de su equipo.

    También es igualmente importante reconocer personalmente a las personas que hacen cosas positivas.

    Las personas que hacen cosas positivas deben ser reconocidas personalmente.

    Se ha demostrado que los reconocimientos impersonales, como enviar un anuncio de bonificación de fin de año mediante un correo electrónico automatizado, tienen un efecto mucho menor que los reconocimientos personales básicos, como decirle a alguien que ha hecho un buen trabajo.

    Los reconocimientos personales tienen un efecto mucho menor que los reconocimientos personales básicos, como decirle a alguien que ha hecho un buen trabajo.

    El reconocimiento es aún más eficaz cuando es inesperado, pero bien merecido.

    En una entrevista con los autores, una mujer recordó lo emocionada que se sintió cuando su director general vino de Singapur a Hong Kong sólo para darle las gracias por un trabajo bien hecho. Dijo que este gesto de agradecimiento la motivaba más que cualquier recompensa monetaria.

    Los líderes deben animar a su equipo a celebrar sus propios valores y éxitos.

    A la gente le encanta celebrar. Así que, ¿por qué no deberían aprovecharlo los líderes en el lugar de trabajo? Las celebraciones en la empresa unen a las personas en torno a objetivos y valores, y crean un sentimiento de comunidad que los líderes pueden fomentar.

    Las comunidades son importantes para el éxito.

    Las comunidades son importantes para nosotros, los humanos. Numerosas investigaciones demuestran que cuando las personas tienen muchas conexiones sociales activas, son más felices y más ricas, confían más en los demás y comparten más información.

    Las comunidades son importantes para los seres humanos.

    Los estudios también han revelado que las celebraciones corporativas hacen que el personal se vincule y socialice más y ayudan a fomentar una comunidad corporativa.

    Las celebraciones corporativas son importantes para nosotros como humanos.

    Estas celebraciones no tienen por qué ser muy grandes, como ha demostrado Kurt Richarz, vicepresidente ejecutivo de ventas de Seagate Technology. Cada mes, pide a todos los miembros de su plantilla que nominen a otro miembro del personal por sus contribuciones a lo largo del mes mediante una evaluación entre compañeros. Luego, durante la conferencia telefónica mensual con toda la organización de ventas, se destaca y aplaude el rendimiento y la foto del mejor nominado. El entusiasmo que todo el mundo muestra por esta pequeña celebración mensual ha aumentado enormemente el espíritu de comunidad.

    Pero para dar credibilidad a las celebraciones organizativas, los líderes deben participar en ellas. Como hemos visto: la confianza y la credibilidad son factores clave para que tu equipo tenga éxito. No basta con decir que quieres que la gente celebre las victorias y los valores compartidos de la organización: los dirigentes tienen que participar personalmente.

    La confianza y la credibilidad son factores clave para que tu equipo tenga éxito.

    Hay muchas cosas que los líderes pueden hacer para implicarse. Pueden demostrar a su personal que se preocupan de verdad acudiendo a las reuniones y a los actos de la organización, o incluso hacer gestos tan pequeños como saludarles en el pasillo.

    Los líderes pueden hacer muchas cosas para implicarse.

    Concedido, todo esto ha sido mucho para asimilar. Pero si como líder incorporas paso a paso estas ideas a tu comportamiento, puedes estar seguro de que tú y tu equipo conseguiréis logros extraordinarios.

    Conclusiones

    El mensaje clave de este libro:

    Los mejores líderes son conscientes de que necesitan desarrollar una buena, reciprocidad relación con su equipo miembros basada en un clima mutuo de confianza no por dirigir autocráticamente. Ellos no temen intentar nuevo, no convencionales cosas si son buenas para el equipo y el éxito del equipo, y están siempre abiertos a aprender más y obtener feedback para mejorarse.

    Consejos Accionables:

    Muéstrate en tu propia fiesta.

    Marca los acontecimientos e hitos importantes en el calendario de tu organización como lo harías con los cumpleaños y días festivos en tu calendario personal. Si vas a celebrar algo, asegúrate de que todos los implicados lo sepan con mucha antelación. Es crucial que participes personalmente en las celebraciones. ¿De qué otra forma transmitirás credibilidad y demostrarás que realmente te importa?

    Sugerencias Además Lectura: Ganar por Jack Welch

    Ganar.

    Ganar es una colección de consejos sensatos y reflexiones originales sobre cómo dirigir con éxito una empresa, gestionar a las personas y forjar una carrera profesional. Responde a las preguntas más difíciles a las que se enfrenta la gente tanto dentro como fuera de su vida profesional.

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