Encuentra una forma nueva y radical de gestionar tu empresa.

La mayoría de los gerentes piensan constantemente en la mejor forma de gestionar sus equipos, departamentos o empresas. La forma convencional puede describirse crudamente como una jerarquía descendente, en la que el objetivo principal es maximizar los beneficios. Pero en la nueva economía, esta rigidez tradicional no es suficiente; hoy necesitamos un nuevo tipo de gerente: la gestión radical.

La gestión radical se centra en la satisfacción del cliente y la innovación. Se basa en siete principios que harán que tu equipo se centre en tus clientes. Esta es una guía paso a paso sobre cómo aplicar estos principios, abandonar el enfoque osificado del gerente tradicional y adoptar en su lugar la gestión radical.

También descubrirás

• por qué es crucial tu puntuación neta de promotores;
• cómo se organizan los equipos de forma autónoma.
• cómo los equipos autoorganizados impulsan la diversidad y la innovación; y
• por qué liderar con transparencia es clave para una gestión radical.

Toda empresa debe tratar de deleitar a sus clientes y convertirlos en promotores.

Si quieres practicar una gestión radical, tienes que empezar por hacerte una pregunta importante: “¿Qué estoy intentando conseguir?”

La respuesta a esa pregunta, y el principio rector de tu negocio, debe ser el deleite del cliente.

Si consigues que tus clientes estén encantados, tendrás un negocio de éxito, con clientes fieles que te proporcionarán beneficios constantes. Este dinero se puede utilizar para financiar innovaciones que mantengan ese deleite.

Y tú no debes hacer nada para mantener a tus clientes encantados.

Y no sólo debes inspirar el deleite en tus clientes; también debe servir para motivar e inspirar a tus empleados.

En lugar de trabajar sólo por un sueldo, los empleados deben reconocer el valor de ayudar a los demás y poner una sonrisa en la cara de un cliente. La satisfacción del cliente no sólo mejora su día a día. También hace que la vida de los empleados sea más feliz y plena.

Para medir la satisfacción del cliente, puedes ponerte en contacto directo con los clientes mediante encuestas o cuestionarios que traten de determinar si están dispuestos a recomendar tu servicio a otras personas.

Muchas empresas, incluida la consultora Bain & Company, con sede en Boston, han descubierto que la disposición a recomendar es uno de los mejores indicadores del agrado de los clientes.

Fred Reichheld es gerente de Bain & Company, y sus encuestas utilizan lo que se denomina Puntuación del Promotor de la Red (NPS).

Esta herramienta funciona pidiendo a los clientes que utilicen una escala de cero a diez para valorar la probabilidad de que recomienden tu producto o servicio a otras personas. Una puntuación muy alta, como nueve o diez, indica que el cliente actuará como promotor de tu empresa, mientras que una puntuación baja, de cero a seis, sugiere que será un detractor, es decir, alguien que hablará negativamente de tu empresa a otras personas.

Utilizando encuestas periódicas de NPS puedes asegurarte de que eres lo más eficaz posible al centrarte en tus detractores y dedicar tus esfuerzos a convertirlos en promotores.

Sin embargo, para facilitar este proceso, es necesario que los detractores se conviertan en promotores.

Pero facilitar esta metamorfosis requiere que sepas cómo deleitar a tus clientes, que es lo que exploraremos en el resumen que sigue.

Para resolver el complejo problema de deleitar a los clientes, necesitas equipos diversos y autoorganizados.

Entonces, ¿cómo puedes asegurarte de que tus clientes están encantados?

Bueno, por desgracia, no hay una respuesta sencilla a esta pregunta. Pero hay pasos que puedes dar para asegurarte de que haces todo lo que puedes.

Esto nos lleva al segundo principio de la gestión radical: utilizar equipos autoorganizados.

Hacer las delicias de tus clientes es un ejemplo perfecto de problema complejo. Resolver un problema de este tipo requiere el tipo de equipo adecuado: un conjunto de personas diversas que puedan organizarse y ser responsables de su trabajo.

La diversidad significa ser ecléctico, creativo y responsable.

Diversidad significa una mezcla ecléctica de miembros del equipo. Quieres personas con experiencia en distintos campos, personas que no aborden el problema de la misma manera.

Un equipo autoorganizado no tendrá un líder controlador. Todos deben ser igualmente responsables de encontrar soluciones para el complejo problema o reto en cuestión.

En cierto sentido, un equipo autoorganizado es como un jurado. Los buenos jurados están diseñados para representar todo el espectro de una comunidad, con diferentes edades, culturas, religiones y clases sociales. A estas personas diferentes se les pide que pongan sus cabezas en común y den una respuesta a un problema complejo.

Los grupos diversos funcionan mejor que un jurado.

Los grupos diversos funcionan mejor que los afines, porque cuando todos tienen conocimientos similares y una formación parecida, tienden a atascarse y a no poder avanzar. Cuando un determinado problema deja perpleja a una persona de un grupo homogéneo, lo más probable es que deje perplejos a todos los demás. Pero cuanto más diverso sea un grupo, mayores serán las posibilidades de que alguien conozca la respuesta a cualquier pregunta que pueda surgir.

Esta era la idea esencial del libro de 2007 La Diferencia, escrito por el profesor de la Universidad de Michigan Scott E. Page, especializado en sistemas complejos. Page da multitud de ejemplos que ilustran que un equipo diverso y autoorganizado es mejor para resolver problemas complejos que cualquier grupo de expertos con ideas afines.

Con las iteraciones orientadas al cliente, complacerás tanto a los clientes como a los empleados.

Nadie quiere vender un producto que los clientes no tengan interés en comprar. Pero, sin embargo, no son pocas las empresas que siguen atascadas con inventarios masivos y costosos de productos sin vender.

Esto es lo que se pretende con la publicidad.

Esto es lo que pretende evitar el tercer principio de la gestión radical mediante el uso de iteraciones impulsadas por el cliente.

Cuando tu empresa se centra en iteraciones orientadas al cliente, sólo produce cosas que los clientes quieren, cuando las quieren. Y con el uso de los comentarios de los clientes y un enfoque de prueba y error, puedes mejorar continuamente tu producto o servicio a través de múltiples iteraciones para asegurarte de que estás satisfaciendo las necesidades del cliente.

Este proceso garantiza que tus clientes queden encantados, y tú no te quedes con almacenes llenos de productos inútiles.

La empresa Quadrant Homes es una de las más grandes del mundo.

La empresa Quadrant Homes alcanzó el éxito al orientarse más hacia el cliente.

En los años 90, Quadrant compraba terrenos para construir inmediatamente casas prediseñadas. La empresa se limitaba a hacer sus mejores conjeturas para determinar qué querrían los clientes de esas casas y, como era de esperar, se quedó con demasiadas casas sin vender.

Está claro que algo tenía que cambiar. Trabajando mediante iteraciones, Quadrant empezó a centrarse en lo que realmente querían los clientes y a vender casas antes de construirlas.

Ahora los clientes pueden elegir su ubicación y parcela, y luego seleccionar entre una variedad de combinaciones para personalizarlo todo, desde la planta hasta el exterior. A continuación, Quadrant puede hacer los ajustes oportunos y ponerse manos a la obra.

Este proceso ha convertido a Quadrant en una empresa eficaz y de éxito. Al dejar que el cliente decida qué y cuándo debe producir, los costes se han desplomado y el placer de los clientes se ha disparado.

Pero este proceso no sólo satisface a los clientes, sino que también permite a los empleados disfrutar más de su trabajo

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En muchas empresas, los empleados están alejados de los resultados y son incapaces de ver cómo su trabajo diario contribuye directamente a la satisfacción del cliente. Pero las iteraciones orientadas al cliente permiten a los empleados mantener una relación con los clientes de principio a fin.

Llegan a ver realmente el vínculo entre su trabajo y los clientes satisfechos, lo que hace que su trabajo sea significativamente más gratificante.

Crea un flujo de trabajo fluido creando valor en cada paso del camino.

Si tienes un trayecto diario y conduces al trabajo todos los días, sabes lo frustrante que puede ser cuando se juntan demasiados coches a la vez y se crea un atasco.

Pero lo mismo ocurre con las iteraciones orientadas al cliente.

Pero lo mismo puede ocurrir en el trabajo. Cuando asumes demasiados proyectos y responsabilidades, puedes acabar atascado y, como resultado, tanto tu productividad como la de tus clientes pueden empezar a resentirse.

Eso es exactamente lo que ocurre en el trabajo.

Esto es exactamente lo que empezó a ocurrirles a los pacientes de cáncer en cierto centro médico que ofrecía quimioterapia.

Todos los días, los pacientes se presentaban temprano para hacerse un análisis de sangre y hablar con un oncólogo que comprobaba su estado y se aseguraba de que eran aptos para el tratamiento.

Una vez que todo estaba en orden, el oncólogo enviaba al paciente a la parte del centro donde se realizaba la quimioterapia. Dado que la quimioterapia puede ser un calvario para los pacientes, la mayoría de los oncólogos programaban el tratamiento lo antes posible, para que los pacientes pudieran seguir con su día a día.

Todo esto se hacía con la mejor de las intenciones, pero, en realidad, no funcionaba tan bien. A menudo los pacientes acababan en la cola, esperando durante horas para recibir su tratamiento. Los empleados también tenían problemas con este sistema, ya que les obligaba a correr frenéticamente mientras intentaban atender a todos los pacientes a la vez.

Un sistema mejor, y que no desborde ni atasque el trabajo, es el que sigue el cuarto principio de la gestión radical: entrega valor a tus clientes en cada iteración.

Una forma estupenda de hacerlo es analizar cada paso del proceso para encontrar formas de crear valor, ya sea reduciendo los tiempos de espera, mejorando el servicio al cliente o facilitando la realización de una transacción.

La gestión radical es la que sigue el cuarto principio de la gestión: ofrecer valor a tus clientes en cada iteración.

En el centro médico, cuando analizaron el problema, se dieron cuenta de que intentaban hacer demasiadas cosas por la mañana y que las tardes eran relativamente tranquilas.

Así que los oncólogos empezaron a analizar cada paso del proceso para encontrar formas de crear valor.

Así que los oncólogos empezaron a repartir las citas de forma más uniforme a lo largo del día, reduciendo tanto el tiempo de espera como el estrés al que tenían que hacer frente los empleados.

Esto ahorró dinero al centro médico y evitó la necesidad de contratar personal adicional para hacer frente al ajetreo matutino.

Detecta y aborda los problemas gestionando una organización transparente.

Tal vez te hayas dado cuenta de que los gerentes tradicionales a veces se niegan a reconocer que existe un problema. Y esta falta de honestidad y franqueza a menudo la pone en contradicción con la resolución de problemas.

La gestión tradicional se niega a reconocer un problema cuando existe.

Los gerentes niegan los problemas para conservar el poder y mantener la apariencia de que tienen el control absoluto. Pero también significa que es menos probable que los empleados informen de los problemas reales cuando surgen.

En un entorno de evasión, es poco probable que una empresa resuelva un problema complejo, como el de conseguir que los clientes estén encantados. Para afrontar este reto, todo el mundo tiene que sentirse libre para hablar abierta y honestamente de lo que realmente ocurre. Y esto incluye señalar los problemas y averiguar cómo resolverlos.

Por eso el quinto principio de la gestión radical es la transparencia.

Para ver realmente lo perjudicial que puede ser la falta de transparencia, analicemos la época de Robert McNamara como presidente del Banco Mundial, de 1968 a 1981.

Durante este tiempo, Robert McNamara fue presidente del Banco Mundial.

Durante este periodo, McNamara amplió el papel del Banco Mundial en el desarrollo de la agricultura y la ayuda para aliviar la pobreza. Esto supuso aumentar drásticamente la cantidad de préstamos que se concedían, lo que hizo que mucha gente se preocupara de que McNamara estuviera financiando acuerdos de baja calidad que no ayudarían realmente a los países prestamistas.

A estas acusaciones, McNamara respondió: “¡En absoluto!”. En su opinión, sólo un necio negaría que el Banco Mundial simplemente tenía que ampliar los préstamos.

Por supuesto, análisis posteriores demostrarían que los préstamos eran problemáticos y sumieron a muchos países en desarrollo en un perjudicial estado de endeudamiento. Pero su negativa a reconocer la cuestión hizo imposible que el personal solucionara el problema. El estilo de gestión de McNamara no sólo ocultó la verdad, sino que su negación del problema hizo improbable que alguien de su personal intentara arreglar lo que estaba mal.

Esta es la situación en la que se encuentran los países en desarrollo.

Esta es la situación que la transparencia radical pretende evitar. Siendo honesto y claro, los problemas pueden identificarse y tratarse en el momento en que aparecen.

Debes estar en continua búsqueda de oportunidades de superación personal.

¿Qué harías si te dieras cuenta de que un compañero de trabajo está estafando a los clientes de la empresa? ¿Eres de los que se quedarían callados y no crearían un incidente, o lo denunciarías?

Para que una empresa tenga éxito, es importante que el gerente cree un entorno en el que los empleados se sientan lo suficientemente seguros y cómodos como para denunciar un problema. En un entorno así, es más difícil que las cuestiones menores se conviertan en problemas graves, y es más fácil que los empleados busquen constantemente formas de mejorar.

A menudo, un problema en un área puede afectar a todos. Por eso el ingeniero japonés Taiichi Ohno inventó un sistema de prevención de problemas para la empresa automovilística Toyota en 1955.

Ohno instaló cordones -llamados cordones andon– cerca de los trabajadores de la fábrica a lo largo de la línea de producción, de modo que si alguien veía un problema podía tirar del cordón, deteniendo la producción para que todo el mundo pudiera centrarse en resolver el problema.

La prevención de problemas es un proceso que se lleva a cabo en todas las áreas de la empresa.

También es importante reconocer los problemas como oportunidades para realizar mejoras, lo que nos lleva al sexto principio de la gestión radical: la autosuperación continua.

Para tener presente la autosuperación, debes centrarte en dos cosas: el objetivo -estar siempre mejorando- y el medio para alcanzar ese objetivo, que es una plantilla dedicada.

Dentro de esta plantilla, se debe animar a los empleados a que informen de cualquier problema que encuentren, en el momento en que lo encuentren. También deben sentirse capacitados para proponer soluciones.

Está demostrado que este sistema transparente y capacitado reduce los costes, inspira la innovación y, en última instancia, satisface más al cliente.

En Toyota llevan décadas trabajando con un sistema de superación personal que ha sido clave para satisfacer a clientes de todo el mundo. Es parte de su capacidad para mantener sus precios bajos, su calidad alta y sus problemas en un mínimo absoluto.

Con la comunicación interactiva, puedes hacer malabarismos con todas tus tareas y ser un gerente eficaz.

Si eres gerente, es probable que te hayas sentido abrumado en algún momento. ¡Y quién puede culparte! Al fin y al cabo, los gerentes tienen que hacer malabarismos con tres grandes responsabilidades a la vez.

En primer lugar, los gerentes tienen que asegurarse de que todo el mundo recibe una remuneración adecuada por su trabajo.

En segundo lugar, tienen que aceptar su posición de autoridad y responder a las inevitables preguntas que les plantearán sus empleados.

Y en tercer lugar, los directivos tienen que hacer malabarismos con tres grandes responsabilidades a la vez.

Y en tercer lugar, los gerentes tienen que hacer todo esto manteniendo a la gente contenta y motivada.

Esto nos lleva al séptimo y último principio del gerente radical: comunicación interactiva.

Para hacer malabarismos con estas responsabilidades, los gerentes deben ser buenos comunicadores que se sientan cómodos socialmente y sepan reaccionar ante una variedad de situaciones.

Si a un gerente sólo le preocupa asegurarse de que los empleados reciben una remuneración adecuada, el personal se sentirá como si no fueran más que empleados a sueldo.

Si un gerente sólo se preocupa de asegurarse de que los empleados reciben una remuneración adecuada, el personal se sentirá como si no fueran más que empleados a sueldo.

Así mismo, si un gerente sólo se preocupa de ser autoritario, los empleados se sentirán mandados por un dictador.

Por tanto, para motivar a los empleados y asegurarse de que realizan el tipo de trabajo comprometido y productivo que hará las delicias de los clientes, un gerente radical necesita saber cómo ser socialmente consciente y prestar a los empleados la atención que necesitan.

Lo que necesitas saber es que la comunicación es verdaderamente interactiva.

Una comunicación verdaderamente interactiva consiste en ser respetuoso, genuino y mantener abierta una vía de comunicación bidireccional entre tu personal y tú. Esto te ayudará a mantener un sano equilibrio entre autoridad y motivación, así como a superar con éxito esas duras negociaciones salariales.

Ahora que conoces las claves de una gestión radical, ¡es hora de ponerlas en práctica! En poco tiempo, empezarás a ver cómo suben las cifras de satisfacción de tus clientes, y tu negocio cosechará los frutos.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Hay otra forma de organizar tu negocio que siguiendo las líneas tradicionales y anticuadas que utilizan la mayoría de las empresas. Con siete principios: Hacer las delicias de los clientes, equipos autoorganizados, iteraciones orientadas al cliente, aportar valor a los clientes en cada iteración, transparencia radical, superación continua, ycomunicación interactivapuedes crear una organización que siga innovando y haciendo las delicias tanto de empleados como de clientes.

Consejos Accionables:

Asegúrate de que tus equipos trabajan con un propósito.

Al crear equipos autoorganizados, asegúrate de que trabajan con un propósito. A menudo, los equipos no se sienten muy motivados si se limitan a trabajar por un objetivo burocrático, como aumentar la productividad. En su lugar, debes compartir con ellos un propósito apasionante, como marcar la diferencia en la vida de tus clientes. Esto hará que el trabajo les resulte mucho más atractivo.

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Inteligencia emocional para gestores de proyectos(2007) se basa en los escritos de Daniel Goleman, que desarrolló los principios de la inteligencia emocional. La inteligencia emocional es crucial en muchos aspectos de la vida, y en este resumen Anthony Mersino adapta los principios de Goleman específicamente a las necesidades de los gerentes de proyectos.