La clave para detectar la disrupción antes de que se produzca

El número del 15 de abril de The Economist publicó un sencillo gráfico que me produjo escalofríos. Mírelo un momento. ¿Qué le parece aterrador?

El gráfico mostraba el número de piezas de correo enviadas por año durante la última década. Al observar el gráfico, lo primero que probablemente notó fue el precipitado descenso del volumen de correo en los últimos años. De hecho, el volumen de correo ha caído un 17% desde 2006. Aunque el servicio postal ha recortado furiosamente su personal durante ese periodo de tiempo, sigue suplicando a los reguladores que le permitan considerar respuestas estratégicas adicionales para abordar la disrupción que afecta claramente a su negocio.

Sin embargo, eso no es lo que me asustó. Me parecieron especialmente aterradores los años comprendidos entre 2000 y 2006, cuando no ocurría gran cosa en el volumen de correo.

¿Cómo podía asustar una línea relativamente plana?

Me resultaba inquietantemente familiar. Vuelva atrás y observe lo que ocurrió con las ventas de CD entre 1996 y 2001. O eche un vistazo a los ingresos de las empresas periodísticas de 1996 a 2005. O las ventas de películas de Kodak durante la década de 1990. O los ingresos de Blockbuster a principios de la década de 2000. O los ingresos de Digital Equipment Corporation en la década de 1980. Y así sucesivamente.

En los primeros días de la transformación, los líderes del mercado tienden a no sentir un profundo dolor. La transformación arraiga lejos de la corriente dominante, o en un mercado aparentemente desconectado. Todavía no es lo suficientemente buena para los mercados dominantes. O bien, el aumento general del consumo actúa como una “marea creciente” que levanta los barcos en el mercado dominante. Esto hace que sea fácil para los ejecutivos decir: “Entiendo de lo que está hablando. ¡Pero mi negocio goza de buena salud! Todo es exagerado”.

Es sólo después de que la transformación no lo suficientemente buena mejora cuando comienza un “Gran Cambio”. Y cuando llega ese punto de inflexión mágico, el cambio se acelera rápidamente.

La lección para los ejecutivos es que es importante mirar más allá de los ingresos o de los datos básicos de cuota de mercado para determinar si una posible disrupción es o no una amenaza legítima. Si el Servicio Postal de EE.UU. hubiera medido su cuota de mercado de “piezas de comunicación” (que, muy bien podría haberlo hecho) habría notado fuertes descensos de cuota incluso cuando sus ingresos aumentaban. Del mismo modo, aunque Digital Equipment Corp. podría haberse sentido muy bien porque sus ingresos subieron de 3.000 a 11.000 millones de dólares durante la década de 1980, ese crecimiento palideció en comparación con el crecimiento explosivo del mercado de los ordenadores personales.

Otro Big Switch en ciernes podría ser el de la audiencia televisiva. Recuerdo que un ejecutivo de una de las principales cadenas de televisión por cable me dijo hace un par de años: “Esto de YouTube es puro bombo. Si sumas todas las horas que se han pasado en YouTube, es menos tiempo agregado que una noche de máxima audiencia”.

Es cierto, y aunque los índices de audiencia de la televisión han disminuido en los últimos años, no han caído por un precipicio. Pero he observado que los hábitos de mi propia familia están cambiando. Cada vez vemos más contenidos en dispositivos portátiles y en nuestros ordenadores. En su mayor parte, este visionado es aditivo, pero se ve venir el Gran Cambio. Espero que el ejecutivo de la televisión por cable esté viendo la cuota de la manera correcta y respondiendo en consecuencia.

Detectar la transformación exige mirar más allá de los límites tradicionales de su negocio. Unos ingresos crecientes pueden esconder una amenaza inminente que exija su atención inmediata.