La clave del cambio son los mandos intermedios

En la reunión inaugural de una iniciativa de transformación del cambio que se estaba llevando a cabo en un hospital de San José (California), la enfermera Michelle DeLaCalle se enfrentó a una sala llena de personas que se sentían desalentadas por los anteriores intentos de cambio de la organización. Se puso de pie y compartió su propia historia sobre cómo hacer que la gente esperara durante horas en el servicio de urgencias parecía una violación de su función de cuidadora. Su historia pareció conmover a la gente. «Podía sentir mi propia intensidad», dijo, y cuando terminó de hablar, se dio cuenta de que la gente por fin entendía la necesidad de cambiar.

Los esfuerzos de cambio a menudo se convierten en reuniones y presentaciones en PowerPoint terriblemente aburridas. El esfuerzo de este hospital no lo hará, creo, por gente como DeLaCalle. Como directora de nivel medio en un hospital de 5000 empleados, dirige un grupo de 70 miembros sobre el flujo de pacientes como parte de un esfuerzo organizativo mayor. Su habilidad para liderar e inspirar (para convertirse en una líder del cambio desde su puesto de directora de nivel medio) está ayudando a su equipo a obtener resultados. Por ejemplo, el flujo está mejorando: los pacientes se trasladan del servicio de urgencias a las camas más rápido y el número de pacientes dados de alta antes de las 11:30 de la mañana se duplicó, del 20 al 40% entre julio y diciembre de 2013, y se ha mantenido en ese nivel desde entonces.

Estudié los esfuerzos de cambio e innovación a gran escala en 56 empresas seleccionadas al azar en los sectores de la alta tecnología, la venta minorista, la farmacéutica, la banca, la automoción, los seguros, la energía, las organizaciones sin fines de lucro y la salud. Mi investigación reveló que la mayoría de los esfuerzos fracasaron. Un sello distintivo deléxito 32% fue la participación de directivos de nivel medio dos o más niveles por debajo del CEO. En esos casos, los directivos de nivel medio no se limitaban a gestionar el cambio gradual, sino que lo lideraban haciendo funcionar las palancas del poder hacia arriba, en todas y hacia abajo en sus organizaciones.

Hace poco eché otro vistazo a mis 553 horas de entrevistas con 380 ejecutivos, directivos y colaboradores para ver por qué algunos directivos se perfilan como líderes del cambio. He encontrado algunas características definitorias:

1. Los líderes del cambio tienen una estrella polar y hablan de ella.

Muchos esfuerzos de cambio fracasan porque las personas se reducen a marcar casillas en sistemas seguros y defendibles, como Lean y Six Sigma. Los líderes del cambio que tienen éxito, por otro lado, son abiertos, audaces y tienen una idea clara de sus motivaciones. Tomemos, por ejemplo, a Kirk Girard, director de planificación del condado de Santa Clara, a quien se le encomendó la tarea de reformar el departamento de permisos, que emitía 4000 permisos al año desde detrás de un mostrador de 70 pies de largo sin ordenadores públicos. Cuando empezaron a aumentar las quejas ante los funcionarios electos por parte de promotores inmobiliarios insatisfechos con los retrasos, Girard formó un equipo de muchas divisiones para abordar el problema. Basándose en sus experiencias como defensor de la sostenibilidad, motivó al grupo recordándoles que es más probable que las personas cumplan con las normas si las autoridades reguladoras son creíbles. La pregunta pasó entonces a ser: ¿Cómo establecer la credibilidad haciendo que los permisos sean más fáciles y rápidos? Con sus objetivos alineados, el departamento pudo eliminar algunos de los problemas del proceso, como la comunicación entre departamentos aislados. Desde entonces, el tiempo de autorización se ha reducido casi a la mitad para los proyectos piloto clave.

2.  Los líderes del cambio utilizan un GPS para guiarlos hacia su estrella polar

Los líderes del cambio son visionarios. Pero reconocen que ellos (y la organización) necesitan un proceso que les ayude a alcanzar sus objetivos. Adoptan un proceso, lo siguen e inspiran a otros a adoptarlo. El que escribí en mi libro, Transformación rápida, tiene cinco etapas:

• Inspiración — donde los líderes adoptan la visión de captar los corazones y las mentes de las personas
• Cambiar la mentalidad — Los líderes del cambio se aseguran de que ellos mismos están abiertos a hacer todas las preguntas y a diagnosticar los problemas de manera amplia, e inspiran apertura en las personas que los rodean.
• Imaginando y articulando el futuro: esta es la parte del proceso que implica fijar metas que conduzcan a una transformación más amplia
• Planeando cómo lograr el cambio
• Implementación el cambio. Muchos líderes del cambio utilizan Seis Sigma, Kaizen, y Inclinarse para una mejora continua.

3. Los líderes del cambio trabajan más allá de las fronteras

En muchos casos, los líderes del cambio que triunfan crean una línea de comunicación directa con los altos ejecutivos. Por ejemplo, Gerald Wright, vicepresidente de servicios tecnológicos de Hewlett Packard, ha demostrado ser un maestro en la movilización de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y lateral. En 2007, se le encomendó la abrumadora tarea de arreglar la estructura de compensación mundial de HP para 20 000 empleados de ventas. Trabajó en el grupo de estrategia corporativa para convocar reuniones directas con el entonces director ejecutivo Mark Hurd. Era experto en ofrecer a los vicepresidentes ejecutivos la compensación necesaria para establecer relaciones, por ejemplo, ofrecer apoyo de ventas para uno de los objetivos del ejecutivo u ofrecerse a hacer una presentación en su amplia red. Luego, utilizó las recomendaciones personales de los vicepresidentes ejecutivos para formar un equipo amplio de muchas divisiones. Ese equipo descubrió el hecho de que había 1500 planes de compensación en HP, el 35% de los cuales eran para personas solteras. Posteriormente, el esfuerzo de Wright redujo ese número a 40.

4. Los líderes del cambio actúan rápido

Paul Taylor dirigía una fábrica con sede en el Reino Unido para LF Beauty UK Ltd., que formaba parte de un conglomerado minorista de 25 000 millones de dólares, cuando se dio a la tarea de reducir los residuos en la línea de montaje. Pidió a los trabajadores que recogieran los residuos que se produjeran en el transcurso de una semana. Llenaron 40 palés con botellas y paquetes de productos de belleza defectuosos.

Taylor reunió a los 600 empleados de la fábrica alrededor de los palés para que todos pudieran visualizar la magnitud de los residuos y, a continuación, movilizó a un gran grupo transfronterizo de gerentes y trabajadores de línea. Taylor creó una sensación de urgencia y, luego, mantuvo el ritmo con plazos ajustados. Por ejemplo, la fase de diagnóstico, que descubrió los puntos débiles en el proceso utilizado para crear los materiales, la llevaron a cabo equipos de respuesta rápida con un plazo de seis semanas. Durante todo el proceso, la empresa celebró reuniones semanales o dos veces por semana breves y centradas. Taylor imbuyó el proceso de su propio ritmo urgente.

En un año, la empresa redujo los costes en casi 1 millón de dólares. Pero «no se trataba solo de un ejercicio de reducción de costes», afirma Taylor. «Fue una rápida transformación cultural y mental de los empleados de mi fábrica».

Wright y Taylor han sido ascendidos desde que tuve el privilegio de trabajar con ellos, y estoy seguro de que Girard y DeLaCalle también lo serán. El éxito engendra éxito. Y liderar un esfuerzo de cambio exitoso demuestra las marcas de un verdadero líder.

Si es un directivo deseoso de transformarse en un líder del cambio, el primer paso es encontrar o asegurarse de que se compromete plenamente con el trabajo que está realizando, personal y profesionalmente. Animo a los directivos a escribir declaraciones de visión. El de DelaCalle dice, en parte: «Anime e inspire a los demás a actuar e impulsar el progreso. Tome decisiones personales y profesionales con equilibrio y consideración para que quienes me rodean y yo nos sintamos orgullosos».

Entonces le sugiero otras tres medidas:

• Encuentre un proceso de cambio audaz, como Transformación rápida, para seguir.
• Esfuércese por comunicarse, especialmente con los ejecutivos y el CEO de su empresa.
• Aproveche la velocidad en cada momento posible.

Pensamos que los directivos de nivel medio gestionan cambios graduales, pero muchos son líderes de cambios en ciernes. Cuando alinean sus objetivos y puntos fuertes personales con los objetivos de la organización, se convierten en líderes extraordinarios.