El proyecto de TI que puso de rodillas a un banco

Sir Christopher Kelly, un exalto funcionario británico, produjo recientemente un informe condenatorio, en la que se analizaban los acontecimientos que provocaron el déficit de capital de 1500 millones de libras anunciado por el Banco Cooperativo del Reino Unido en junio de 2013. Este déficit provocó que su empresa matriz, Co-operative Group, cediera el control del banco a los tenedores de bonos, incluidos los fondos de cobertura estadounidenses. En una sección se destacan los problemas a los que se enfrentó el banco al intentar reemplazar sus sistemas bancarios principales, un programa que se canceló en 2013 con un coste de casi 300 millones de libras esterlinas.

«El peso de las pruebas apoya la conclusión de que el programa no se creó para tener éxito», escribe Sir Christopher. «Estuvo plagado de cambios desestabilizadores en el liderazgo, la falta de la capacidad adecuada, la mala coordinación, el exceso de complejidad, los planes subdesarrollados en continuo cambio y una mala presupuestación. No es fácil creer que el programa estuviera en condiciones de funcionar con éxito».

Los factores que contribuyen al fracaso citados en el informe son los que hemos descubierto con demasiada frecuencia al revisar proyectos impugnados o fallidos. Hemos desarrollado un marco simple pero potente que los equipos de liderazgo pueden utilizar para navegar por el panorama digital y evitar el tipo de problemas que sufrió Co-operative Bank. Se basa en cuatro preguntas.

1. ¿Estamos haciendo lo correcto?

Este es el estratégico pregunta. La primera responsabilidad del CEO es comunicar de forma clara y regular lo que constituye valor para la empresa y los objetivos estratégicos a los que deben contribuir todas las inversiones y con los que se medirá su rendimiento. La segunda es garantizar, mediante el proceso inicial de selección de inversiones y las revisiones periódicas de la cartera, que los recursos se asignen a las inversiones que estén alineadas con los objetivos estratégicos y que tengan el mayor potencial de contribuir a ellos.

Si bien la justificación estratégica de la inversión del Banco Cooperativo no estaba en duda, el informe Kelly señala que los líderes del banco «sobreestimaron su capacidad para ofrecer un programa tan complejo». Por un lado, ningún banco del Reino Unido con todos los servicios y, con excepciones limitadas, los principales bancos de Europa y Norteamérica no habían realizado con éxito una inversión de tal complejidad y riesgo. Evaluar estos riesgos es una consideración clave a la hora de evaluar cualquier inversión en TI, especialmente si forma parte de una transformación importante. Dos preguntas clave son: ¿Comprendemos el alcance de los cambios necesarios para que esta inversión tenga éxito? ¿Y es alcanzable este nivel de cambio?

2. ¿Los estamos haciendo de la manera correcta?

Este es el arquitectura pregunta. Como normalmente se piensa que esta pregunta está relacionada con la arquitectura técnica, los directores ejecutivos suelen considerarla una cuestión técnica y del dominio del CIO. Nada podría estar más lejos de la verdad. Lo que defendemos aquí es una visión más amplia de la arquitectura, la arquitectura empresarial, que tenga componentes organizativos y tecnológicos. El CEO es responsable de garantizar que haya una arquitectura empresarial general.

Como el informe Kelly no considera este tema, no podemos comentar específicamente si la dirección del banco prestó la debida atención a la estandarización de los procesos y al grado de integración en todas las empresas. Sin embargo, las observaciones del informe sugieren que, si se hubiera tenido en cuenta esa consideración, se habrían levantado varias señales de alerta.

3. ¿Los estamos haciendo bien?

Este es el entrega pregunta. Aunque este es el área en la que hay un conjunto de conocimientos importante, es en el que el fracaso de la gobernanza sigue provocando fracasos importantes y muy visibles. Nos damos cuenta continuamente de que la mayoría de las principales iniciativas de transformación acaban gestionándose como proyectos de TI, y la responsabilidad recae en el CIO.

Está claro que aquí es donde el programa del Banco Cooperativo fracasó. Como dice el informe Kelly, «el Banco no tenía los niveles de disciplina necesarios antes de que se iniciara el programa ni los creó durante el programa». La comunicación y la coordinación entre las diferentes partes de la empresa que participaban en el programa eran débiles. Las relaciones de trabajo disfuncionales y poco constructivas en estas áreas no ayudaron en nada. También había una falta de claridad sobre las responsabilidades de los entregables: las personas entrevistadas para el informe describían a «gerentes que dirigen, gerentes gerentes». Se suponía que un subcomité del consejo de administración supervisaría más de cerca el programa de transformación, pero Sir Christopher afirma que las cifras no se analizaron con suficiente detalle ni con la coherencia suficiente como para dar una idea de los principales impulsores del aumento de los costes. El mensaje que los directores del programa transmitían constantemente al subcomité era que la iniciativa estaba progresando satisfactoriamente incluso cuando no era así.

4. ¿Estamos recibiendo las ventajas?

Este es el valor pregunta. Sorprendentemente, esta es la pregunta que menos atención recibe en la mayoría de las empresas: pocas miden o evalúan si se han obtenido los beneficios esperados. Esta pregunta tampoco se puede delegar en el CIO. Para garantizar que los beneficios esperados se hagan realidad y se mantengan, el CEO debe ser la persona responsable de maximizar el valor de la cartera de inversiones que cambien el negocio. El informe Kelly señala que no se desarrolló un modelo de negocio detallado y que hubo una falta total de coherencia en cuanto a los beneficios esperados en todo el programa.

Abordar estas cuatro preguntas básicas no es algo que se pueda hacer una sola vez para garantizar la financiación de cualquier inversión propuesta. Todos deben tenerse en cuenta de forma individual y colectiva de forma continua para garantizar que se obtiene valor a partir de las inversiones en cambios posibilitados por la TI. Puede que los directores ejecutivos y las juntas directivas se resistan a ello, pero tienen que reconocer que la TI está cada vez más integrada en todos los aspectos de su negocio, y crear y mantener valor a partir del cambio que la TI moldea y permite entra dentro de su ámbito de responsabilidades. La crisis del Banco Cooperativo ilustra con crudeza las consecuencias de no hacerlo.