Conoce la trinidad empresarial que llevó a Intel a un éxito increíble.
Las empresas de todo el mundo buscan constantemente a ese líder visionario que pueda convertir una empresa en un actor global, una personalidad que pueda guiar a una firma a través de tiempos difíciles hacia el éxito futuro. La verdad es que muchas empresas fracasan porque no encuentran a ese líder.
La empresa tecnológica mundial Intel, sin embargo, tenía un gran liderazgo. Sin embargo, su fuerza no residía en un líder, sino en tres, hombres que hoy se consideran algunas de las mayores mentes empresariales del siglo XX.
Estos resúmenes te muestran cómo las habilidades y capacidades complementarias de Gordon Moore, Bob Noyce y Andy Grove permitieron a Intel superar con creces a la competencia.
En estos resúmenes te mostramos cómo Intel superó con creces a la competencia.
En este resumen descubrirás
- por qué los líderes visionarios de Intel necesitaban también un “cerebro empresarial”
- por qué los líderes visionarios de Intel necesitaban también un “cerebro empresarial
- cuál de los altos mandos de Intel tenía pánico a despedir a sus empleados;
- por qué tresempresarios de Intel tenían un “cerebro empresarial”.
- por qué tres es realmente un número mágico
.
Una simbiosis perfecta entre sus altos mandos convirtió a Intel en la empresa más importante del mundo.
Independientemente de la apariencia exterior de un dispositivo tecnológico, como tu smartphone o tu portátil, necesita microprocesadores en su interior para funcionar.
El microprocesador es un microprocesador.
El microprocesador es quizás el invento tecnológico más importante de nuestro mundo moderno, y su desarrollo se debe en gran medida a una empresa increíblemente influyente, Intel.
La empresa Intel es una de las más importantes del mundo.
De hecho, el impacto del microprocesador ha sido tan significativo que Intel podría considerarse la empresa más importante del mundo.
Durante los últimos 40 años, Intel ha estado a la vanguardia de la industria de los microprocesadores, haciendo frente a la dura competencia de empresas como Hewlett-Packard. Y ha tenido mucho éxito.
En el año 2000, Intel estaba valorada en casi 500.000 millones de dólares, una valoración superior a la del sector automovilístico americano en su conjunto. En aquel momento, este tipo de cifras no se veían en la industria tecnológica. Sólo Apple se le ha acercado, y muchos años después.
Entonces, ¿cuál era el secreto de Intel? Muchos apuntan a las personalidades de la sala de juntas de la empresa.
Según el teórico de la gestión Peter Drucker, los altos directivos necesitan tres rasgos de carácter para tener éxito: don de gentes, reflexión y voluntad de actuar.
Intel no tuvo un director general que encarnara las tres características. Pero tenía tres individuos únicos, y cada uno de ellos encarnaba uno de los rasgos necesarios de Drucker.
Robert Noyce era el hombre de la gente; Gordon Moore era el pensador; y Andy Grove el hombre de la acción. Juntos, estos hombres formaban una poderosa troika, que complementaba los puntos fuertes y débiles de cada uno.
Juntos, transformaron Intel en una de las empresas con más éxito de todos los tiempos.
Robert Noyce, de Intel, era un científico carismático y brillante que carecía de las habilidades esenciales para la gestión.
Toda gran empresa requiere un líder carismático y visionario, alguien que pueda tener ideas magníficas y comunicarse con eficacia para conseguir que la gente siga esas ideas.
Bob Noyce era un científico carismático y brillante que carecía de las habilidades esenciales para la gestión.
Toda gran empresa requiere un líder carismático y visionario, alguien que pueda tener ideas magníficas y comunicarse con eficacia para conseguir que la gente siga esas ideas.
Bob Noyce era el “don de gentes” de la trinidad Intel. Sus puntos fuertes eran el carisma, la visión y la brillantez científica.
Noyce daba mucha importancia a que le quisieran. Escuchaba a todo el mundo y era paciente. Su disposición a escuchar le granjeó el afecto de todas las partes interesadas, ya fueran clientes, accionistas, inversores, medios de comunicación o el gobierno.
Pero su carisma no era lo suficientemente fuerte.
Pero su carisma no se vio superado por su brillantez científica. De hecho, coinventó el circuito integrado, uno de los inventos más importantes del siglo XX.
Tanto el carisma como el talento científico de Noyce se combinaban bien con su capacidad para mantener una perspectiva global. No temía replantearse industrias enteras, lo que le convirtió en un líder legendario.
Por ejemplo, en Fairchild, la empresa que Noyce y Gordon Moore abandonaron para fundar Intel, Noyce lanzó un chip por 1 dólar, mucho menos de lo que costaba producirlo en aquel momento. Su genialidad consistió en su capacidad para prever que la producción de esos mismos chips costaría aún menos en un par de años, a medida que avanzara la tecnología.
Por ejemplo, en Fairchild, Noyce y Gordon Moore fundaron Intel.
Atrayendo a los clientes con precios bajos, podía captar más de ellos en las primeras fases, y ganar más dinero con ellos más tarde, una vez que los costes de producción disminuyeran. Esta estrategia se conoció como precios de la curva de aprendizaje, la estrategia de precios estándar en el sector tecnológico.
A pesar de todos sus aspectos positivos, Noyce también era poco conflictivo, indeciso y carecía de las habilidades esenciales para ser gerente.
Noyce no era un hombre de negocios.
No sabía decir “no” y evitaba los conflictos en la medida de lo posible. Aunque era famoso por contratar a los mejores talentos, no se atrevía a despedir a un empleado, ni siquiera cuando la supervivencia de la empresa estaba en juego.
Cuando se vio obligado a despedir a 3.500 personas debido a una mala gestión, renunció a su puesto de Consejero Delegado y se convirtió en Presidente, apartándose así de la toma de decisiones tan difíciles.
Gordon Moore era el poderoso hombre de pensamiento de Intel, modesto pero un científico de gran talento.
Los polos opuestos suelen atraerse, y esto era igualmente cierto en Intel. Junto al audaz y carismático Noyce trabajaba el modesto y melindroso Gordon Moore.
Siendo un hombre de pensamiento, las cualidades de Moore eran la destreza científica y la precisión, mezcladas con la modestia.
Como líder técnico de Intel, Moore desarrolló la epónima Ley de Moore, que afirma que el número de componentes por circuito integrado se duplica cada año, reduciendo así su coste en relación con su rendimiento.
La Ley de Moore se convirtió en la fuerza rectora de la industria tecnológica, el pulso que dictaba el progreso y la innovación y el elemento clave en torno al cual girarían la estrategia y los productos de Intel.
Como persona, Moore era modesto y no tenía ego. En contraste con la presencia muy física de Noyce, Moore tenía más bien una presencia espiritual. Para él, sólo importaban los avances tecnológicos y la integridad científica.
Incluso después de hacerse multimillonarios, Moore y su mujer no cambiaron significativamente su estilo de vida. Por ejemplo, la conversación en la mesa con Moore giraba en torno a la geología y la pesca más que a los negocios o el dinero.
Sin embargo, Moore sufría los mismos defectos que Noyce. También él era un gerente incapaz de tomar decisiones empresariales cotidianas, y los departamentos de investigación y desarrollo que dirigía tanto en Fairchild como en Intel eran indisciplinados y caóticos.
Andy Grove diría de Moore que, aunque podía responder a casi cualquier pregunta técnica con rapidez y precisión, no sabía resolver conflictos entre personas. En ocasiones, Moore era incapaz de defender ni siquiera su propio punto de vista, a pesar de que a menudo estaba en lo cierto.
Así que, con Moore en el laboratorio trabajando en tecnologías revolucionarias y Noyce actuando como conexión con el mundo exterior, el equipo seguía necesitando un socio inteligente y con mentalidad empresarial que pudiera hacer las cosas. Entró Andy Grove.
Hombre de acción, Andy Grove aportó a Intel su inteligencia empresarial y su ágil funcionamiento.
Si Noyce y Moore eran los visionarios tecnológicos, Grove era el hombre de negocios que podía aprovechar sus elevadas ideas y convertirlas en un éxito.
Andy Grove es el hombre de negocios más importante de Intel.
Grove es la última pieza de la trinidad Intel: el hombre de acción. Era decidido, empírico, brutalmente honesto y extremadamente bien organizado, todo lo cual ayudó a Intel a operar a la velocidad de la luz y por delante de la competencia.
Para superar al competidor Motorola, por ejemplo, Grove puso en marcha la “Operación Crush”, una estrategia de marketing de vanguardia diseñada para superar los esfuerzos de Motorola en sólo un par de meses.
Como director de operaciones, Grove revisó y validó su estrategia en sólo una semana. A la semana siguiente, presentó el plan a 100 vendedores. Y a la semana siguiente, Grove había reunido a más de 1.000 empleados para ejecutar el plan.
Sus habilidades empresariales también desempeñarían un papel importante en el éxito de Intel con los microprocesadores. Aunque la decisión de meterse en el negocio se tomó sin contar con él y él se opuso rotundamente, utilizó sus habilidades para llevar a la empresa a nuevas cotas.
Grove
también era un gran empresario.
Grove también era cauteloso y temperamental. A diferencia de Noyce y Moore, no era uno de los miembros fundadores de Intel. Era un empleado con un salario, y su estabilidad financiera dependía del éxito de la empresa. Esto le hacía recelar de las estrategias arriesgadas.
Fue este temor lo que le hizo mostrarse tan escéptico ante el paso de la empresa a los microprocesadores. Quería que Intel se ciñera a su pan de cada día, que eran los chips de memoria. Afortunadamente, no pudo detener a Moore y Noyce, que sabían que el paso era el correcto. Si Grove hubiera rechazado la idea, Intel no se habría convertido en el éxito que acabó siendo.
Así funcionaba la trinidad. Noyce y Moore reunían visión, confianza y conocimientos tecnológicos para formular una estrategia a largo plazo, y Grove utilizaba sus dotes de gerente para ejecutar el plan de forma eficaz.
Sin embargo, la alianza no estuvo exenta de problemas, como descubrirás en nuestro siguiente resumen.
Aunque la trinidad luchó, cada desafío se superó con éxito para contribuir a los éxitos de Intel.
No hay duda de que poner personalidades tan diferentes en una habitación está destinado a dar lugar a algún que otro encontronazo.
Aunque la trinidad luchó, cada desafío se superó con éxito para contribuir a los éxitos de Intel.
Noyce y Moore confiaban profundamente el uno en el otro, y Grove admiraba a Moore como mentor y sabio científico. Sin embargo, a Grove le molestaba que Noyce se diera aires de grandeza, fuera irresponsable y, en general, no se preocupara de las necesidades empresariales cotidianas.
Noyce eludía los conflictos en las reuniones y se mostraba distante, como si no le preocuparan los negocios. Esto enfureció a Grove y alimentó su desprecio por Noyce.
Según Grove, Noyce ponía cara de dolor cuando había conflictos y hacía todo lo posible por evitarlos: ¡no es el comportamiento de un hombre de negocios serio!
Por ejemplo, cuando Noyce se enfrentaba a un conflicto en una reunión, se mostraba distante.
Por ejemplo, cuando Noyce decidió seguir adelante con el proyecto del microprocesador, claramente debería haber hablado con Grove. Tal vez por miedo a un posible conflicto, le ignoró, incumpliendo todas las normas de gestión para tomar una decisión importante por su cuenta.
En última instancia, Moore tendría que actuar a menudo como mediador entre Grove y Noyce. Sin embargo, al final los dos hombres fueron capaces de dejar a un lado sus sentimientos para concentrar plenamente sus esfuerzos en hacer crecer los negocios de Intel.
Aunque Grove estaba furioso con Noyce por haber iniciado el proyecto del microprocesador sin su conocimiento, fue él quien lo llevó al éxito con su magia empresarial.
Aunque Grove estaba furioso con Noyce por haber iniciado el proyecto del microprocesador sin su conocimiento, fue él quien lo llevó al éxito con su magia empresarial.
Noyce sabía que Grove le caía mal, pero aun así aceptó que Grove acabara convirtiéndose en director general. Noyce incluso puso a Grove a cargo del lanzamiento del microprocesador.
Noyce simplemente reconoció que Grove era la única persona que podía alinear las operaciones de Intel con su propia gran visión.
Intel equilibraba una apertura igualitaria con un compromiso implacable con la excelencia en ingeniería.
Las fuertes personalidades de Noyce, Moore y Grove dieron un poderoso ejemplo al resto de la empresa, creando una cultura corporativa revolucionaria que conduciría al éxito.
Desde 1968, la estructura organizativa de Intel se ha caracterizado por una jerarquía plana y la apertura. Los ejecutivos no gozaban de privilegios especiales, como comedores para ejecutivos o plazas de aparcamiento reservadas.
De hecho, uno de los altos ejecutivos de Intel se enfadó una vez con su mujer por presentarse en el campus de la empresa en el caro Mercedes de la pareja. A partir de ese momento, sólo se le vio conduciendo un sedán normal y corriente.
La comunicación dentro de la empresa era informal y lateral, y se movía con facilidad por toda la estructura organizativa. Cualquier empleado podía acercarse a la mesa de un ejecutivo -no más elegante que cualquier otra- y comentar sus ideas.
Un ejemplo de esta comunicación abierta es la charla entre el empleado Ted Hoff y Robert Noyce sobre lo que más tarde se convertiría en el microprocesador. Por aquel entonces, Intel estaba pasando apuros en el negocio de los chips de memoria; Noyce estaba intrigado con la idea y le dijo a Hoff que prosiguiera con su investigación.
Sin embargo, un lugar de trabajo informal no era más que una característica del objetivo final de Intel: ser un innovador sin parangón, el mejor del mundo y con un éxito feroz. Fue este impulso el que hizo que Intel introdujera la semana laboral estándar de 80 horas en Silicon Valley.
“Enfrentamiento creativo”.
La “confrontación creativa” también era la norma. Todo estaba permitido, siempre que el comportamiento o la acción resolviera un problema de la empresa y asegurara su posición competitiva. Se toleraban los ataques personales; se gritaba en las reuniones.
En Intel, si cometías un error lo sabías y te lo recordaban sin piedad. Sin embargo, al día siguiente trabajabas el doble de duro y todo quedaba olvidado.
Esta mezcla de afán por ser el mejor y una jerarquía plana hizo posible que Intel se adaptara rápidamente a los nuevos retos. Su orgullo y confianza la llevaron a asumir riesgos, y aun así siempre encontró la forma de hacerse más fuerte.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
El gran éxito lo definen las grandes personas. En Intel, el éxito se basó en la asociación entre tres hombres, cuyas distintas personalidades y fuerte deseo de triunfar eran incomparables.
Sugerido más lectura: La Ley de Moore de Arnold Thackray, David Brock y Rachel Jones
La Ley de Moore (2015) cuenta la historia de Gordon Moore, un químico de San Francisco que ayudó a revolucionar la industria tecnológica. A lo largo de los años, las innovaciones de Moore han cambiado fundamentalmente todo tipo de tecnología electrónica, desde los relojes digitales y los ordenadores personales hasta Internet y Facebook.
La Ley de Moore.
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