El innovador que sabía demasiado

Es una profunda ironía que cuanto más sepa sobre un sector en particular y más experiencia adquiera en él, más difícil será hacerlo avanzar con una innovación realmente significativa. Pero es cierto, gracias a algo conocido como «la maldición del conocimiento», uno de los más irritantes sesgos cognitivos identificado por psicólogos y economistas del comportamiento. (Otro tema importante es la «fijación funcional», un tema que guardaré para otro día). Los sesgos cognitivos son muy humanos y se deben a nuestra necesidad de darle sentido a una situación antes de decidir el curso de acción. A medida que adquirimos, conservamos y procesamos la información relevante, la filtramos según el contexto de nuestras propias experiencias pasadas, gustos y disgustos. No es sorprendente que, con cada desafío posterior, nuestra respuesta se base cada vez más en nuestro conocimiento de «cómo lo hemos hecho siempre».

Esta es una de las razones por las que la innovación abierta es tan poderosa. Por definición, obtiene ideas e inventos valiosos de fuera de los muros de una organización. Eso no solo aporta más capacidad intelectual para resolver un problema, sino que también hace que las mentes no se vean limitadas por las convenciones de la industria.

Pero si cree que con solo optar por la innovación abierta escapará de la maldición del conocimiento, puede que se equivoque. Las suposiciones basadas en las convenciones pueden seguir socavando el esfuerzo, ya que, al principio de cualquier innovación abierta, alguien tiene que comunicar lo que se busca.

Hecho para pegarse autores Chip y Dan Heath compartir una ilustración vívida de cómo la maldición del conocimiento conduce a fallos de comunicación. En un experimento, la psicóloga Elizabeth Newton pidió a los sujetos que eligieran entre 120 canciones conocidas y que, a continuación, tocaran la melodía con el dedo sobre una mesa para que el oyente tratara de identificar su elección. Cuando pidió a los grabadores que adivinaran la probabilidad de que los oyentes reconocieran las canciones, pronosticaron una tasa de éxito del 50%. Resultó que los oyentes identificaron correctamente solo el 2,5% de las melodías que escucharon grabadas. (La tesis doctoral de Newton de 1990, «Exceso de confianza en la comunicación y la intención: melodías escuchadas y no escuchadas», ofrece todos los detalles).

Pruébelo usted mismo (toque mientras suena una melodía conocida en su cabeza) y comprenderá por qué las respuestas les parecieron tan obvias a los que tocan. Del mismo modo, el conocimiento de la cabeza de un ingeniero o tecnólogo (o un grupo de ellos) hace que haga suposiciones sobre lo que todos deberían tener claro, al tiempo que no dan a los ajenos la comprensión de un problema que les permitiría resolverlo de una nueva manera.

A veces, la maldición del conocimiento lleva a los expertos a comunicar lo que buscan a un nivel demasiado bajo. Hace poco, por ejemplo, mis colegas y yo ayudamos a una gran empresa de productos de consumo a mejorar sus envases. Vende un producto perecedero que los consumidores no utilizan todos a la vez, por lo que sus ingenieros identificaron la necesidad de una solución de resellado mejor. Pero cuando expresamos la necesidad, fuimos más allá de describir lo que constituiría una tecnología de sellado ideal; especificamos la frescura y la calidad del sabor que había que mantener durante qué período de tiempo. (También se estipularon otros factores de rendimiento del embalaje, como la facilidad de uso y el coste). Tener claro que la necesidad era preservar la calidad de los alimentos, no solo sellar un paquete, afectó a la forma en que los proveedores de soluciones abordaron el problema. El conjunto general de solicitudes fue de alta calidad, a juzgar por el grado en que cada una cumplía con los criterios de una solución ideal. Lo más importante es que la búsqueda dio como resultado una nueva innovación en el envase, que combinaba diferentes enfoques de forma creativa para lograr el objetivo, que el cliente patentó rápidamente.

En otra búsqueda, la maldición del conocimiento hizo que una organización comunicara sus necesidades a un nivel demasiado alto. Fue la Iniciativa Internacional de Vacunas contra el SIDA, que decidió patrocinar un desafío abierto a la comunidad científica para que ideara una vacuna eficaz contra esa terrible enfermedad. Lamentablemente, definir la solicitud de propuestas como un desafío vacunal no arrojó muchas respuestas de alta calidad. Nuestro consejo era analizar la necesidad a un nivel en el que los científicos que no se consideraban creadores de vacunas participaran. Más fundamentalmente, se trataba de un desafío de estabilización de proteínas. Una vez que se volvió a centrar en ese obstáculo crítico, la búsqueda tecnológica arrojó 34 propuestas de científicos altamente cualificados de 14 países. Tres de ellas eran lo suficientemente prometedoras como para La IAVI financió su desarrollo posterior con 875 000 dólares en becas de investigación. Incluso para una organización llena de científicos inteligentes —de hecho, especialmente para una organización así— puede ser necesaria una tercera parte, libre de presuposiciones, para superar la maldición del conocimiento.

El ejemplo de la vacuna subraya que si define un desafío y las cualidades y características de su solución ideal de una manera independiente de la aplicación, vence la maldición del conocimiento de dos maneras. En primer lugar, el conocimiento del experto que busca la solución no se traduce en limitar las suposiciones sobre la forma que adoptará. Los posibles proveedores de soluciones comprenden el desafío y no limitan su ideación. En segundo lugar, es menos probable que los posibles proveedores de soluciones se autoseleccionen a sí mismos y sus ideas fuera de la contienda porque no creen que sean relevantes.

Veo que los esfuerzos de innovación abierta de las empresas se ven socavados por la maldición del conocimiento. Redactan especificaciones detalladas para la tecnología que buscan en función de lo que han visto funcionar en el pasado. Elaboran listas de exclusión que eliminan automáticamente de su consideración determinadas empresas o sectores y la ciencia que dominan. Sin siquiera darse cuenta de que están haciendo suposiciones, contraen su universo y desalientan las presentaciones viables.

La única manera de evitar estos errores es hacer mucho hincapié en la forma en que se comunica la necesidad de una solución desde el principio. En las convocatorias abiertas a la innovación, necesitamos comunicar claramente a los demás el verdadero problema que hay que resolver y los beneficios que la solución debe ofrecer, así como nuestra propia comprensión de los principales obstáculos y las características que ofrecerá una solución.

En nuestra función de facilitadores de la innovación, debemos recordar que un poco de conocimiento puede ser algo peligroso y mucho conocimiento puede ser una maldición.